管理学肯德基.docx
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管理学肯德基
管理学课程
综合案例研究
肯德基在中国的案例研究
专业
会计学
班级
162版
组长
林童童
小组成员
学号XX
学号XX
学号XX
学号XX
年月
前言：
1.摘要
1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开。
他的创始人就是其招牌上看上去和蔼慈祥的哈兰·山德士上校。
哈兰·山德士年轻时做过各行各业的工作，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。
他创立肯德基的时候，只是一位65岁，每个月领着105美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。
1964年，肯德基已经在全美开设了600家的分店，于1969年在纽约证交所成功上市。
目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受欢送的快餐连锁餐厅之一，也是全球最受欢送的炸鸡连锁餐厅。
开展背景、业务领域、产品构造、企业经营状况和行业地位等
1.1公司
肯德基〔KentuckyFriedChicken，肯塔基州炸鸡〕，简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰·山德士于1930年在肯塔基州路易斯维尔创立，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。
肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
1.2市场背景
1986年9月下旬肯德基公司开场考虑如何进入人口最多的中国市场。
但当时我国餐饮企业缺乏真正满足群众需求的干净优雅、实惠、效劳规的群众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难到达标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新缺乏的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。
另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。
肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所承受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。
肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比拟且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最正确时机决定暂时把作为肯德基进入中国的首选城市。
三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响 3.1宏观环境及微观环境评估 中国国市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多都是一边倒的看好中国的未来开展并认为在未来的50年将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。
其一由于过去的历史证明未开发在开场往已开发迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。
中国目前仍处于开展中开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼〞一举稳固行业地位以及成为市场领导者如果太晚进入市场开展有可能会失去市场先机变成市场追随者所以各家厂商纷纷使出浑身解数想方法提早进入市场卡位以求得未来地位、市场及利润的绝对保障。
限制外商保护外乡厂商防止以后资源及市场完全受到别人掌控无法自主。
然而至目前为止已经有许多的外乡厂商已经迅速开展成大型的企业本身已经积累了相当的经历和实力拥有完全能够抵抗甚至超越国外集团的能力。
不再需要来开保护伞反而这些保护措施会影响到他们的竞争力让这些企业停滞不前。
因此相关政策及法令的修改不及时不但限制了连锁餐饮行业的开展也成了中国连锁行业前进的绊脚石。
虽然相关法令仍未完善但已经有一些法令已经公布或正在
1.3市场分析
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的效劳质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有效劳意识导向的强有力的企业文化，员工承受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深化在他们心中了。
企业文化可以比喻为行为的“基因〞，它通过仪式和鼓励手段等方式，提供了企业的核心价值观。
如果说各种规章制度、效劳守那么等是规员工行为的“有形规那么〞，企业文化那么作为一种“无形规那么〞存在于员工的意识中。
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。
即“群策群力，共赴卓越〞。
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长时机也就应运而生。
百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的开展规那么是至关重要的。
既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远开展过程中对人员储藏的需要。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开场了她在这个拥有世界最多人口的的开展史。
与此同时成长的是肯德基在中国广阔消费者心目中的形象。
尽管这些年来肯德基在中国飞速开展，但作为企业肯德基同样防止不了这样一个困境：
外乡品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。
为了在剧烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩的时机。
卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通兴旺，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。
此次对雄楚大道家湾附近大学生进展的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。
推广的重点是较容易承受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、效劳环境都是有针对性而设计的。
这是因为青年人比拟喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。
另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中承受温馨效劳。
借奥运营销推新：
从被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。
肯德基的“胜利中国之W行动〞在全国围及时铺开。
W是英文“Win〔赢〕〞的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油〞的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼〞。
执行：
效劳标准化由于效劳具有的无形、不均匀和不可分割等特性，效劳企业都竭力想让效劳变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。
肯德基在全球围推广的“CHAMPS〞冠军方案就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的效劳。
营销：
以定位准确取胜首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易承受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家〞、“烹鸡美味，尽在肯德基〞，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差异。
60年烹鸡经历烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
以下对消费者的调研〔1〕收入及消费支出变动趋势。
〔2〕豆制品消费倾向，包括平均每月、周、日豆制品消费额、豆制品消费原因〔口味、饮食品种多样化或其他〕。
〔3〕消费者根本特征〔作为市场细分的依据〕。
〔4〕豆制品消费动机及影响因素，包括豆制品价格、豆浆店效劳态度、豆浆店饮食环境、豆浆店饮食方便程度、消费观念、季节因素等。
〔5〕现实消费者消费态势和行为特征，包括光临豆浆店的频率〔每月、周、天豆制品消费次数〕、比拟偏好的几种豆制品品种、比拟偏好的豆制品品味、在豆浆店平均逗留时间及对豆制食品的看法等。
〔6〕现实消费者与潜在消费者的消费倾向比拟。
〔7〕豆制品市场容量评估。
预测豆制品潜在消费者所占比例及根据豆制品消费资料预测每月、周、天消费总人次等。
〔8〕消费者对A城市开办豆浆店开展前景的看法。
〔9〕消费者对豆制品及豆浆店要求及连锁经营的看法。
〔10〕现实消费者与潜在消费者的行为差异、特征差异、偏好差异比拟等。
人的情绪感情在外界坏境的刺激下会发生各种变化，同时伴有相应的外部表现，消费者在购置商品和效劳时，由于他们所处的坏境的影响和不同需要的支配，在购置过程中会产生不同的感情色彩。
肯德基客点的测算与选择1、要确定这个商圈，最主要的聚客点在哪。
例如，西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。
肯德基开店的原那么是：
努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市〞。
开店地址差一步就有可能差三成的买卖。
这跟人流动线〔人流活动的线路〕有关，可能有人走到这，该拐弯，那么这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小同，但生意差很多。
这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。
这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比方，在店门前人流量的测定，是在方案开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间多少人经过该位置。
除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。
马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。
是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好似还没有这种情况。
只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。
除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。
如果是两个一样，就无所谓。
例如北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
除此之外，肯德基店面的设计也是很好的利用了消费者的心理，商店外观设计对消费者心理的影响，门面设计，一要满足消费者方便、实用的心理愿望，二要考虑到商店经营的具体商品。
如经营日用工业品和生活用品的商店、金银首饰类贵重商品的商店、眼镜钟表文具等特色商店及农副产品、副食品、水产禽蛋类商店的店门大小、装饰及与招牌、橱窗的比照关系，都要有自己的特色。
肯德基的商标是一个老人头，商店招牌，是用以识别商店，招徕生意的牌子，就是一家商店的命名。
消费者在市场上，往往首先浏览大大小小、各式各样的商店招牌，从中寻找实现自己购置目标或值得游逛的商业效劳场所。
招牌的好坏对于消费者的心理影响是十清楚显的，它往往会影响商店的经营效果。
正因为如此，一个具有高度概括力、强烈吸引力的商店牌号，能够有效地刺激消费者的感官，并引起相应的行为。
与享受意境或美好愿望相联系这种命名方法通常能反映经营者乐意为消费者的生活增添乐趣，同时包含对消费者的良好祝愿，引起消费者有益的联想，从而对经营者产生亲切的心理感觉。
如“陶陶居〞，寓意来这里定能沉醉于乐陶陶的环境中。
又如“甜美咖啡馆〞，寓意来此品尝咖啡的情侣们获得甜美的结局。
价格是人们选择商品的一个重要因素，商品价格对于消费者行为具有极为重要的影响作用。
一件商品的订价上下，变动情况都会引起消费者各种不同的心理感受及购置行为，同时也直接涉及到消费者和工商企业双方的切身利益。
价格作为一个客观因素，它对消费者的购置心理必定产生影响，从而在一定程度上影响消费者的购置行为，这种影响作用，我们称之为价格的心理功能，商品价格上下对需求有调节作用。
一般来说，在同等条件下，当商品价格上涨时，消费需求量将减少。
当商品价格下跌时，消费需求量将会增加。
但在市场经济开展中，商品价格对需求的影响，还受消费者心理因素的制约。
肯德基在价格渠道上，对价格合理布局，增对不同的人群，制定不同的套餐，不同的时刻，不一样的价格，让人们更容易承受他的优惠。
另外肯德基的售后效劳，也是一项很影响消费者去消费的因素，对于顾客提出的抱怨，首先要保持礼貌和关心的态度，感同身受地对于发生这样的事情表示抱歉与遗憾。
如顾客不满意，可在更换产品或退产品款的根底上，再赠送与食品等值的餐券。
仍不满意，可礼貌诚恳地征求顾客的意见，并立即报备你的主管或公司相关部门。
如果顾客因食品问题身体不适，应派专人或协助送医院检查，必要时为其联络亲友或在请示主管后为其垫付医药费。
可能的情况下收回有疑问的产品，并妥善保存，以便公司追查原因，进展整改，也可减少媒体渲染的时机。
但如收回有困难那么不应勉强，以免顾客误解。
这些细小的环节，很有可能会影响到顾客的消费动机，因为有良好的售后效劳，这样消费者会更放心的购置。
就不会有太多的顾虑。
这样更大的增加了消费者购置的动机。
肯德基将原那么性、科学性和灵活性结合起来。
更好的满足了消费者，对企业的营销策略，对消费者的行为，心里的研究，更好层次上的提高了业绩。
——肯德基市场分析wenku.baidu./link?
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2.公司管理
领导者特质。
领导人的背景、个人素质及领导方法，根据所学知识判断领导人类型。
2.1领导者类型及管理机制
肯德基中国CEO苏敬轼——改革型领导
苏敬轼祖籍，生于。
精通数国语言的苏敬轼早年毕业于大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获工商管理硕士学位〔MBA〕。
在参加肯德基大中华区之前，苏敬轼曾效力宝洁〔P&G〕公司德国和分公司。
1989年5月，苏敬轼参加肯德基。
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来中国大陆时，这里还仅有4家肯德基餐厅。
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。
1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离〔包括肯德基、必胜客、塔可钟在的三个连锁快餐业务〕，成立了百胜餐饮集团。
1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
2008年3月,苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席,这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。
2015年8月18日，百胜集团宣布苏敬轼将退休。
[1]他仍将担任行政参谋至2016年2月，并保存董事会职务，以确保顺利和无缝交接。
[2]
2.2企业部人力资源管理体系的建立与实践
众所周知，餐厅是餐饮业接触消费者的终端平台，餐厅的环境、效劳、设施等将成为消费者对一家餐饮企业最直观印象。
因此，肯德基对餐厅的管控也十分注重。
根据肯德基对消费者的调查得知，促使消费者再次返回餐厅消费的可能性由以下几个方面组成:
产品质量、用餐感受、产品价值。
其中，产品质量占比31%，用餐感受占比56%，产品价值占比13%。
从中，我们可以清晰的看出“用餐感受〞的占比最高，因此决定消费者是否进展再次消费的主要环节就是餐厅。
为此，肯德基建立了著名的“餐厅冠军方案〞，即“CHAMPS"，根据英文的字头组合而成，五个字母分别代表着:
C（Cleanliness）餐厅的干净整洁F（Flospitality）诚挚友善的效劳:
A（Accuracy）供餐准确无误:
M（Maintenance）设备的良好维护:
P（Produote）稳定而高品质的产品:
S（Speed）快捷的效劳。
“冠军方案〞被要求在肯德基全球的每一家餐厅都要进展，为保证方案执行的全面性及深度性，肯德基实行“神秘顾客〞抽查机制，一般是由与肯德基进展咨询业务合作的公司进展安排，被挑选的“神秘顾客〞与普通顾客没有区别，且与任何一家餐厅都没有关系，他们根据工作指南进展和调查问卷进展餐厅的“拜访〞工作，而肯德基的每一家餐厅每个月都会被秘密“拜访〞一次，而被检验的餐厅将在三天收到所被检查的结果。
2.3企业文化
〔1〕统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式
〔2〕肯德基“以速度为本〞的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作到达的高效率，从而保证了营业顶峰期效劳的正确和迅速。
〔3〕肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
3.公司员工
3.1员工的培训
人员的外乡化被誉为是最有效的外乡化方式之一。
当一家跨国公司进入一个东道国，由于语言、文化、生活方式的差异，他们必然会挑选外乡的管理者或者员工。
同时，从性价比角度看，亚洲、巴西等新兴相对人力的本钱低，廉价劳动力多，雇佣这些人员既能为公司在外乡化经营中发挥管理作用，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和竞争力。
作为效劳性行业，肯德基奉行“以人为核心〞的人力资本管理机制。
肯德基每年都会投入大量的资金，邀请专门的专业的培训机构，开设多方面的培训课程。
25年来从餐厅效劳员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不但工提高了员工的专业工作技能，还丰富和完善了员工自身的知识构造和个性开展。
3.2员工的绩效考核
一个构造合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现差的员工，更重要的是使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。
百胜餐饮集团中国事业部主要在绩效考核上做好了下面三项工作:
第一，建立完善、科学的绩效考核制度，并且要把考核目标及标准明确的告知员工。
第二，要建立由各部门代表成员参加的绩效考核小组，规定日期进展考评，同样各部门对下级的考核要同步完成，限期完成对所有员工的绩效考核。
考核要本着公平、公正、公开的原那么进展，对考核结果有争议的，由上级主管进展裁决。
第三，根据考核结果发放效益工资，同时要把考核结果计入员工的个人业绩档案，并作为年终评比、竞争上岗、末位淘汰的主要依据。
3.3员工的薪酬设计与鼓励
一、奖金鼓励
肯德基隔一段时间便会推出新产品，对于新产品大力宣传的任务便落到前台效劳员的身上，为了带动大家的积极性，管理组便会以累计积分换购餐券或礼品的形式来鼓励员工多多推销新产品。
外送骑于是以累计送餐数为依据发放餐券或礼品。
每季度管理者都会制定送餐方案，对于超额完成方案的员工都会发放奖金或奖品。
根据斯金纳的强化鼓励理论，这种物质奖励是维持员工工作表现或成绩的强化物。
正是物质奖励的不断强化，使得员工不断提高工作能动性和积极性，同时也使餐厅营业额不断提升。
二、培训鼓励
肯德基根据每个员工的特点为其量身制定了培训和开展方案，但是同时也提倡员工的自我主导开展。
肯德基强调“操之在我〞的培训理念。
公司鼓励学员的跨越式开展，并设立了丰厚的奖项用以鼓励提前完成学习容的员工。
这种人性化的培训思想和鼓励于段，某种程度上缩短了培训周期，使公司需要的培训人才脱颖而出。
三、参与鼓励
每次肯德基餐厅里上新产品时，都会把前台效劳员集合起来商量新产品促销方案。
大家围在一起边品尝新产品边开动脑筋，思索着如何将味m的感觉用语言表述出来，吸引顾客。
四、赞美鼓励
赞美员工是一项很好地鼓励员工、引导部竞争的于段。
对员工的赞美，尤其在众人而前肯定员工的成绩，这也是对全体员工的一种鼓励和要求。
五、典范鼓励
典范员工代表着企业一种强大的力量，让典范员工来带动其他员工，形成良好的工作气氛，让所有员工在典范员工的鼓励下努力工作创造业绩。
典范员工像一条部“鳃色〞时刻提醒着其他员工做到最好，警醒其他员工的竞争意识。
六、员工成长鼓励
在马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的L,RG理论中都强调员工有自我开展、自我完善的需求。
要想留住员工，必须得为员工做长远打算。
赫兹伯格的双因素理论中的鼓励因素包括成就、赏识、晋升和工作中的成长等。
山于这些因素可以使人们感到满意，所以被看作真正的鼓励因素。
因此，肯德基连锁店建立了完善的晋升通道，并在新员工参加肯德基的第一天就向他们明确的告知了在肯德基的晋升方向和晋升的方法，从而创造了一个公平竞争的环境，使每一个员工明自在肯德基只要肯努力工作，就会有晋升的时机。
3.4员工的职业开展
4.经营战略
4.1公司开展战略
进入中国时机及选址的正确性：
西方文化和中国特色相结合的战略地制定
在如此竞争剧烈的快餐效劳业，终究为何肯德基能始终保持强劲的开展势头呢？
我们认为，是其在进入中国市场的不同开展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。
1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的效劳、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进展多方面各层次的培训。
从餐厅效劳员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训方案。
3．肯德基“以速度为本〞的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作到达的高效率，从而保证了营业顶峰期效劳的正确和迅速。
4．优质的效劳，在肯德基，你得到的效劳会比你原来希望得到的效劳要多。
肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
4.2市场策略
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。
随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。
我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施根底上。
1．肯德基聘请了10多位国的专家学者作为参谋，负责改进、开发适合中国人需求的快餐品种。
肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对开展前景不利。
老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢送的肯德基“辣鸡翅〞、“鸡腿堡〞、“芙蓉鲜蔬汤〞等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。
2．肯德基特别成立了中国安康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。
4.3外部支持
4.4资本运营
5.市场与销售
5.1目标市场
5.2目标顾客
5.3定价策略
5.4销售渠道
6.市场分析
6.1肯德基SWOT分析
优势-S
1、肯德基产品已经实现了标准化和工业化,保证了产品的品质,起到了很好的品牌效应。
2、肯德基店环境优雅,效劳一流,营造了很好的消费环境。
3、虽然肯德基为了适应中国人的口味，推新的速度很快。
劣势-W
1、肯德基的食物烹制方法以油炸，油煎为主，容易导致热量过剩从而造成肥胖。
2、肯德基的价位对于中国普通人来说有点高，普通城镇的居民一般消费不起，也是基于这个原因，因而在中国的小城镇上很少有见到肯德基的分店。
3、肯德基时常被报道出食品平安卫生问题，引起消费者的恐慌。
时机-O
1、随着中国社会经济的开展以及人民生活水平的提高，人们开场快节奏的生活，因而快餐业的开展也开场壮大，人们对快餐的需求也越来越多，潜力巨大。
消费群体也在不断的扩大，越来越多的中国人承受了肯德基，知名度不断地扩大。
2、肯德基的门面多分布于一线城市，但是殊不知二三线城市的前景巨大。
3、中国人向来对外国的文化，外国的饮食很感兴趣，能在家门口吃到地道的外国饮食，逐渐成为一种时尚。
再者中国自古就是一个爱吃的民族，这也就为肯德基在中国的快速开展提供了可能。
威胁-T
1、和它具有一样异国文化的麦当劳，披萨这类店，它们具有同样先进的理念，同样先进的管理经历，以及效
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