驾驶台资源管理讲义第四章讲解.docx
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驾驶台资源管理讲义第四章讲解
第四章组织与团队
从广义上讲，组织是指由诸多要素按照一定的方式相互联系起来的系统。
从狭义上讲，是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党组织，工会组织，企业，军事组织等等。
狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。
在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的，任务和形式编织起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞，社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
第一节船舶组织
1、组织的定义
组织是指管理者对组织内部人力和物力资源的协调。
组织的突出表现是在对大量资源的合理调配进而达到其目标的能力。
显然，组织的工作越是统一协调，效率也就越高，这种协调是社会管理工作中的重要部分。
2、组织的分类
①按人数多少可分为小型、中型和大型；②按组织的目标可分为互益组织：
如公会、俱乐部、政党等；工商组织：
如工厂、商店、银行等；服务组织：
如医院、学校、社会机构等；公益组织：
如政府机构、研究机构、消防队等；
③以满足心理需求分类，可分为正式组织和非正式组织。
正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系，我们一般谈到组织一般是正式组织。
在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，已完成企业目标为行动的出发点和归宿点。
非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。
非正式组织形成的原因很多，如：
工作关系、行趣爱好关系、血缘关系等。
非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。
3、组织的设计
组织的设计分三个步骤：
1）确定完成组织目标所必须做的工作。
任何组织都是围绕某些目的而建立的，而不同的目的需要用不同的手段去实现。
因此，为实现组织的最终目标，必须首先要明确组织需要完成的各种任务。
2）将工作合理地划分为具有可能性的个人行为。
创建组织的原因是由于组织拟完成的工作是无法由个人完成的。
因此，这些工作“合理”地划给各个组织的成员。
“合理”在这里包含两层含义：
首先员工不应该被指派去完成不适合他完成的工作；其次，工作的强度不宜过大，也不要过小。
过的的工作强度导致工作无法及时正确完成，而过小的工作强度则造成的浪费、效率的降低及不必要的开支。
更为重要的是，过大的工作强度可能可能引起疲劳，从而造成事故的发生，进而造成更大的的损失。
3）将组织机制设计成便于协调组织成员工作的统一而且和谐的整体组织。
设计可分为两大类：
传统的组织设计和现代的组织设计。
传统组织设计包括五个方面：
⑴划分工作；
⑵确定从属关系；
⑶确定职责和责任；
⑷划分管理层次；
⑸划分部门。
大部分组织结构都非常复杂，不便于语言叙述。
因此管理人员常常用组织结构图的形式将组织结构中的功能、部门、职位及其之间的相互关系清晰展示出来。
传统组织设计亦有它的优点，比如从属关系清晰、责任明确以及专门化带来低成本等优点，但同时它也存在着：
⑴下级单纯依赖上级；
⑵追求部门目标影响整体目标；
⑶不同部门之间存在隔阂；
⑷资源重复配置导致浪费等缺点。
随着现代经济发展集团化、专业化和复杂化，现代组织中的管理者发现传统的层次结构常常不能适应对简约、灵活和创新的要求。
因此管理者努力寻找各种创造性的办法来构建和安排组织工作，力图使其组织对市场变化作出更好的反应。
较传统的组织设计而言，现代企业的组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。
3.船舶的组织结构和职责
船舶组织结构的形式随着船舶科技进步而演化。
目前，一般分为甲板部、轮机部和事务部，客船还有客运部等。
一般货船船员组织结构，随着船舶自动化程度的迅速提高，无人值班机舱和一人驾驶台的快速发展，STCW公约提出功能发证，船员可跨部门从事其适任证书许可的职能。
表现为一职能多人和一人多职能，可根据情况需要灵活地组织值班。
基于职能配员的船员组织结构，打破了部门的界限，共享人力资源，能随时调集足够的技术力量解决某职能的问题，职能配员使船员总人数得到了较大幅度的减少。
1）船舶组织的结构
图2-1是一个船舶组织结构图的范例，它代表了典型的传统组织结构。
图2-1：
船舶组织结构
（1
（1）甲板部
（1）甲板部
主要负责船舶航海，船体保养和船舶营运中的货物积载，装卸设备，航行中的货物照管；主管驾驶设备，包括导航仪器，信号设备，航海图书资料和通信设备；负责救生消防，堵漏器材的管理；主管货仓，锚设备，系缆设备，装卸设备的一般保养；负责货舱系统和淡水，压舱水，污水系统的使用和处理。
（2）轮机部
主要负责主机，辅机，锅炉及各类机电设备的管理，使用，维护保养，负责全船电力系统的管理和维护工作。
（3）事务部
主要负责全船人员的伙食，生活服务和财务工作
2）人员职责
人员职责可分为三个级别：
⑴管理级
船长：
船长是船舶的领导人，负责船舶安全运输生产和行政管理工作，对公司经理负责，负责驾驶船舶和管理船舶，在船公司领导下全面负责船舶的安全生产、经营管理、航行工作、行政管理、应变指挥；执行有关的法律规定和主管机关的有关指令，保证船舶、船员和旅客、所载货物的安全以及水上交通安全，防止海上污染保护海洋环境，严格遵守国际公约和地区性规定和承担应尽的国际义务，遇到应急情况时果断而稳妥的处理各项事务。
大副：
主持甲板部日常工作，协助船长做好安全生产和船舶航行，担任航行值班；主管货物配载，装卸，运输和甲板部的保养工作；负责制定并组织实施甲板部各项工作计划；
负责编制货物积载计划，维护保养计划；主持安全月活动和相关安全工作。
轮机长：
是全船机械，电力，电气设备的技术总负责人。
全面负责轮机部的生产和行政管理。
检查轮机部各项规章制度的执行以使各种设备保持良好的运行技术状态。
大管轮：
在轮机长的领导下，参加机舱值班，负责主机，维护机舱的正常工作秩序；主管推进装置及附属设备，锅炉，以及润滑冷却燃烧，启动空气，超重动力和应急装置的使用和维护。
⑵操作级
二副：
履行航行和停泊所规定的值班职责，主管驾驶设备包括航海仪器和操舵仪器等的正确使用和日常维护；负责航海图书资料，通告及日常管理和更正，以及各种记录的登录。
三副：
履行航行和停泊所规定的值班职责，主管救生消防等应急设备的日常管理和维护。
二管轮：
履行值班职责。
主管辅机及其附属系统，应急发电系统与燃油柜，驳运泵，分油机，空压机，油水分离设备和污油柜的使用与维护。
三管轮：
履行值班职责。
主管副锅炉及其附属系统，各种水泵，甲板机械，应急设备和各种管系。
管事;具体负责全船的生活服务工作，办理进出港有关手续和有关客运工作。
⑶支持级
水手长：
在大副的领导下，带领木匠和水手做好锚，缆，装卸设备的养护维修，做好帆缆，舷外，高空，油漆，起重，操舵等其他船艺工作。
木匠：
执行木工及有关航次维修和保养工作，负责起锚机的操作和保养，负责淡水舱，压水舱及油舱的测量和维护。
一水：
执行操舵，航行值班和日常甲板部的维修保养工作。
二水：
执行带缆，收放舷梯和甲板部的各种工艺工作。
机工：
在轮机员领导下，执行机舱内机械设备的检修和保养工作。
服务员：
负责生活场所卫生、生活用品保养以及接待工作。
第二节驾驶台团队
团队是由一起工作以完成共同任务的个体组成的一个群体。
1、成熟团队的形程
1）团队形成的基本要素
团队是由两个或两个以上的人组成的，团队成员彼此相互影响相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织和个人之间的一种组织形式态。
许多个体联合成一个团队，为了共同的目标而工作。
通俗地讲，团队是由在一起以完成共同任务的个体所组成的群体。
那些萍水相逢，偶然会合在一起的一群人，虽然在时间上地点上有共同特点，但他们在心理上没有什么相互协作相互影响，因而这些人是不能称为团队。
团队形成的基本要素如下：
1）团队成员有着共同的目标
为完成共同目标，成员之间的彼此合作是构成和维持团队的基本条件。
事实上，也正是有了共同目标，才确定了团队的性质。
组织则不同，组织是先有结构，后有任务，目标和发展方向。
而团队必须是先有目标，先有任务，后有团队。
更为重要的是团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感，这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能转变成建设性的冲突，也正是因为团队目标的存在，团队中的个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪儿。
此外也因为团队的目标存在，才使得团队成员能够在遇到紧急情况，面临失败风险等情况下全身心地投入，统一思想，形成合力，除了团队，没有一个人能做到这一点，因为他所面临的这些事件是对他们团队整体的挑战。
2）团队成员之间相互依赖
在行为心理上，团队成员之间在行为心理上直接接触，相互作用，彼此相互影响，都意思到团队中的其他个体，相互形成了一种默契和关心。
无论何时何地，团队成员之间都会相互给与支持，彼此协作，以共同努力完成所需要完成的各项工作。
3）团队成员具有团队意识
团队成员在情感上有认同感，意思到“我们是这一团队中的人”“我是这一群体中的一员”也就是说团队成员具有归属感。
每个人都发至内心地感到有团队中的他人的陪伴是一件快乐的事情。
彼此心理放松，工作愉快，所以说团队意思和归属感在团队工作中有着深刻意义。
4）．团队成员具有责任心
所有真正的团队，其队员都要共同分担他们共同目标中的责任。
正常情况下，没有任何一个成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，根本无法实现共同目标。
“领导让我负责”和“我们自己负责”之间的微妙而重要的区别。
前者可以影响后者，但没有后者，就没有团队。
“我们自己负责”是团队的核心问题，也是团队成员对团队的承诺，也是团队对成员的信任。
事实上，当我们为了一个共同目标走到一起的时候，也就不可避免地承担起对团队的责任来。
2）团队的形成过程
（1）团队的组建
多个个体的联合成为一个组，为了共同的目标工作就必须组建团队，主要完成两方面的工作，一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
⑴形成团队的内部结构框架
内部结构框架主要包括团队的任务，目标，角色，规模，领导，规范等。
在其形成过程中，必须明确认以下问题：
是否应该组建这样的团队？
团队的任务是什么？
团队中应包括什么样的成员？
成员的组成和角色如何分配？
团队的规模要多大？
团队的生存需要什么样的行为准则？
⑵建立团队与外界的初步联系
主要包括建立团队与组织的联系；确立团队的权限；建立对团队的绩效考评，对团队的行为的激励和约束的制度体系；建立团队与组织外部的联系和协调的关系。
在团队组建之初，团队成员比较关注工作的目标和工作程序，在人际关系的发展方面，成员之间相互了解和相互交往，彼此呈现出一种在一起的兴趣和新鲜感；在行为方面，他们不会轻易投入，大都保持礼貌和矜持等。
（2）团队的内部冲突
团队经过组建以后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突可能会加剧，虽然团队成员已经接受了团队的存在，但是对团队给他们的约束可能会予以抵制。
他们可能会对谁可以控制这个团队存在着争执和互不服气的现象。
在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。
冲突的类型包括成员与成员之间，成员与环境之间，新旧观念和行为之间等三种。
这时候团队成员就要化解各种矛盾冲突，进行良好的沟通与协调。
（3）团队的规范
经过一段时间的冲突，团队逐渐走向规范。
在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。
团队成员会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，具体表现为相互之间的理解，关心和友爱，并在此把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此合作和团队的发展。
他们对新技术和制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻找某种平衡。
团队和环境之间的关系也逐渐理顺。
这时候，团队面临的主要问题和危险是团队成员由于担心发生更多的冲突而不愿意提出自己更好的建议。
此时的工作重点应该是提高团队成员的责任心和权威，以及鼓励他们多提建议。
（4）团队的执行
在这个阶段，团队结构已经开始充分发挥作用，并已经被团队成员完全接受。
团队成员的注意力已经从相互认识和理解转移到充满自信地完成自己的任务。
至此，人们已经学会如何建设性的提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。
大家高度互信，彼此尊重，也呈现出愿意接受团队外部的新方法新观念新技术和自我创新的学习性状态。
整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧做出高效决策，并通过大家的共同努力去追求团队的成功。
2．团队成员的角色
团队中的角色包括领导者、关键人物、工作者、善于思考者。
领导者是团队或团队需要领导。
关键人物不伦在组内还是组外都能是团队顺利进行的人。
工作者是付出努力，时间并留意做好工作所需要的细节的人。
善于思考者是真正的改进来自于巧干者而不是苦干者，成功的团队或团队总有善于使用他们大脑分析和处理所有工作。
一个完整的团队是由众多的角色组成。
英国的贝尔宾博士通过对数千个团队长时间的研究得出一个结论：
优秀的团队由九种角色构成，它们包括实干者，协调者，推进者，创新者，信息者，监督者，凝聚者，完美者以及技术专家。
1）实干者
实干者非常注重现实和传统，甚至有些保守。
他们崇尚努力，计划性强，喜欢用现实的方法解决问题；他们有很好的自控力和纪律性，对组织忠诚度高，为了组织整体利益着想而较少考虑个人利益。
对工作有一种责任感，守纪律，效率高。
由于实干者的可靠性，高效率及处理工作的能力，他们的作用是巨大的；这些人不是根据个人兴趣，而是按照组织的需要来完成工作。
正因为这样，好的实干者会因他们的出色的组织技能和完成重要任务的能力而获得胜任较高的职位。
2）协调者
协调者通常能代表成熟，自信和信任。
他们办事客观，不带个人偏见，协调者冷静，不会高度情绪化，更不会大发雷霆，他们相信自己代表这个团队的公众势力，有很好的自控力。
除权威之外，他们更有一种个性的召感力。
在人际交往中，他们能很快发现每一个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，所以协调者常常因为其开阔的视野而广受尊重。
通常在一个团队中，即便这个协调者没有担当什么领导角色，特也会往往成为一种民间的领导，大家更容易团结在他的周围，听从协调者的判断和建议。
协调者擅长领导一个具有各种技能和各种个性特征的群体，善于协调各种复杂的关心，他们的座右铭是“有控制的协商”，只要在可控制的范围内，什么事情都可以商量；他们喜欢平心静气地解决问题，不喜欢争执和运用权势压人。
3）推进者
推进者往往是一个言出必行，办事效率非常高的人。
他们目的明确，自发性强，有高度的工作热情和成就感；在整个过程中，遇到问题和困难，他们总能找到解决的方法。
这类人大多性格外向，干劲十足，在人际关系方面比较喜欢挑战别人和争辩，而在争论中不赢不罢休。
推进者大多数以自我为中心，缺乏互相理解。
其典型特征是挑战性。
富有激情，对新观念接受较快，在工作中往往是行动的发起者，他们在团队里活力四射，在压力下犹能保持旺盛的精力；推进者一般是高效的管理者，敢于面对困难并且义无反顾地快速工作，敢于独自作出决定而不介意别人是否反对。
4）创新者
创新者都拥有高度的创造力。
他们思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；
他们在工作中他们善于产生新的创意，是否高明另当别论，其想法有时会十分偏激和缺乏实际感；创新者往往不受条条框框的约束，往往不拘小节和不恪守规则；他们中有许多人性格内向，往往以奇异的方式工作，而与人打交道是他们的弱项。
他们不太喜欢遵守时间规则，对于创新者来说，如果遵循传统规则，他们就很难创新，他们喜欢按照自己的方式生活和工作。
创新者有时比较趋于个人主义，总是从自己的想法，个人的思维出发，不太考虑周围其他人的感受。
创新者在团队里往往提出一些新的想法，这对团队开拓新的思路很有帮助。
通常在一个项目刚刚启动时候，或者团队工作陷入困境的时候，创新者显得非常重要。
5）信息者
信息者是一个对外界消息非常敏感的人，往往能最早知道外界的变化；他们通常在自己的座位上静坐不安，而要不断到别的地方走动，以收集团队，组织的各类信息；平时他们的手机，电话使用的频率比较高，因为他们需要不断的交往。
他们往往表现出高度的热忱，是一个反应非常敏捷，性格相对外向的人；信息者往往是天生的交流家，喜欢聚会和交友，不断地加深友谊，并在交往中获取信息。
对公司对团队信息者都了如指掌，除了正规渠道之外，很多小道消息也大多从信息者当中传出来。
信息者对于团队的作用是调查团队内外的意见，调查某件事情的进展，他们适合做的工作是对外联络和持续性的谈判工作。
6）监督者
监督者通常比较严肃、严谨、理智和冷静，表现出冷血气质。
他们在工作中不会过分热情，也很少表扬下属，这并不意味着不认可下属。
监督者不太容易情绪化，常常与他人保持一定的距离。
监督者有很强的批判性，凡事都要找出一些问题，他们在做决定的时候思前想后，非常谨慎，综合考虑各方面的因素，所以一个好的监督者几乎从不出错。
监督者在团队中的作用很明显，首先他们善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。
7）凝聚者
凝聚者是团队成员中很积极的成员。
他们善于和他人打交道，最可贵的地方是善解人意，总能够关心，理解，同情和支持别人。
凝聚者通常处事非常灵活，能够把自己同化到群体中去，让自己去适应别人的观念和想法，适应周围的的环境。
也有人说凝聚者是自我牺牲型的人，他们通常在团队中是最“听话”的人，通常不会发表对他人不利的观点和想法，一般不会对任何人构成威胁，因而在团队中广受欢迎。
当团队有问题有矛盾，关系复杂和冲突比较多的时候，凝聚者的作用非常大
凝聚者善于调和人际关系，在冲突的环境中，凝聚者的作用非常明显，他们的在社交能力和理解能力是化解矛盾和冲突的资本。
有凝聚者在的时候，人们能够协作的很好，他们是真正的团队润滑剂。
8）完美者
完美者具有一种持之以恒的毅力，做事非常注重细节，力求完美，追求卓越。
许多完美者性格比较内向，其工作动力源于内心的渴望，他们几乎不需要外界的刺激就能主动，自发的去开展工作。
他们不太可能去做那些没有多大把握的事情，从不打无把握之仗，完美者对工作的要求很高，对下属也同样要求，所以下属与完美者一起工作的时候会觉得很辛苦。
完美者工作非常细致，对于工作的要求标准很高，总是担心下属的工作做不到他所期望的结果，喜欢事必躬亲，不太愿意授权。
对于重要的高难度的或高准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们善于按照时间表一步步完场任务，有一种紧迫感；在管理方面，他们崇尚标准，注重准确，关注细节，因为坚持不懈而比别人更胜一筹。
9）技术专家
技术专家热衷于自己的专业，甘心奉献，他们为自己所拥有的专业和技能而自豪。
他们的工作就是要维护一种标准，而不能降低这个标准；他们陶醉在自己的专业中，因为他们是这个领域的绝对权威。
技术专家在团队中的作用不可或缺，他们为团队的产品或服务提供专业工作方面的支持；作为管理者，由于在专业领域掌握的技能比其他人都多，所以他们要求别人能够服从和支持，但是他们中间有许多人缺乏管理方面的经验。
以上每个角色在不同的领域中均各有擅长。
在团队中，通常创新者首先提出观点，信息者及时提供信息，实干者开始运筹计划，推进者希望散会后赶紧实施，协调者在想谁敢最合适，技术专家在考虑可行性，监督者开始泼冷水，完美者吹毛求疵，凝聚者润滑调试等，团队的价值就在通过这样的组合而达到完美。
应该指出的是，一个人在团队里的角色并不完全是单一的，有时一个人可以充当不同的角色。
3、优秀团队的特征
优秀团队的特性包括目标、成就、贡献、交流、成熟关系等特征，好的团队或团队每个成员都能清楚地理解和赞同团队目标；好的团队或团队能客服困难，解决问题并达到目的。
每个成员都在贡献力量；成员相互沟通交流使工作做到最好；成员之间的关系式互相信任和支持；；好的团队能与其他团队或其他个人很好地合作。
1）明确的目标
团队对于主要要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。
而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。
在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道他们做些什么工作以及他们之间怎样共同工作和完成任务。
2）相关的技能
团队是由一些有特定能力的成员组成的。
他们具备实现理想目标所必需的技能和能力，相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色完成任务。
后者尤为重要但却常常被人们忽视。
有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系的高超技巧，也不一定就能对团队目标实现做出贡献，而良好团队的成员往往兼而有之。
3）良好的沟通
这是团队一个必不可少的特点。
团队成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。
此外，管理层与团队成员之间良好的信息反馈也是正常沟通的重要特征。
有助于管理者知道团队成员的行动，消除误解。
就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，团队中的成员应能迅速地相互了解，具有一致的想法和情感。
4）一致的承诺
团队成员表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，他们愿意做任何事情。
我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作自我的一个重要方面，因此一致的承诺特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5）有效的领导
有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。
他们向成员阐明变革的可能性，能够鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分的了解自己的潜力。
优秀的团队领导者不一定非得指示和控制，他们往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图控制它。
目前，许多管理者已经发现这种新型的权力共享方式的好处而乐于实施，但是仍然有一些管理者思想僵化，习惯于专制而不去接受这种新观念，这种人应该尽快转换自己的陈旧观念，否则就将被淘汰。
6）相互的信任
成员之间相互信任是优良团队的显著特征。
这就是说，每个成员对其他成员的行为和能力都深信不疑。
在日常人际交往中我们都能体会到信任这个东西是相当脆弱的，需要花费大量的时间培养，而又很容易被破坏。
只有信任他人，才能换回他人的信任，不信任只能导致互相不信任。
因此维持团队内的信任需要引起管理层的足够重视。
组织和管理层的行为对形成团队内相互信任的氛围特别重要。
如果组织崇尚开放诚实协作的办事原则，同时鼓励团队成员的参与和自主性，则比较容易形成互相信任的环境。
4、驾驶台团队作用
只有在驾驶台团队的每位成员都会认识到，每个人在在船舶安全航行中所起到的重要作用，并且安全取决于每位海员尽自己的能力所履行的职责。
每位成员必须认识到，船舶安全不应该有赖于仅仅某个人的决定。
应该仔细检查所有决定和命令，并监视其执行。
低资历成员必须毫不犹豫地仅对某个人的决定提出自己的看法，如果他们认为哪个决定对于船舶（安全）并不是最好的话。
1）驾驶台团队的组成
驾驶台团队成员包括船长、驾驶员、值班水手、值班轮机员和在船引航员，如图2-2船舶驾驶台团队组织机构图.
图2-2：
驾驶台团队组织机构图
2）驾驶台团队的作用
⑴消除由于个人失误而可能造成灾难性局面的危险性；
⑵强调保持良好视覚瞭望的必要性和执行避碰规则的必要性；
⑶鼓励利用所有确定船位的方法，以便在一种方法失效的情况下，其他方法立即可用：
①只有在驾驶台团队的每位成员都认识到，每个人在船舶安全航行中所起到的很重要作用，并且安全取决于每位海员尽自己的能力履行其职责；
②每位成员必须认识到船舶安全不应有赖于仅仅某个人的决定。
应仔细检查所有决定和命令，并监其执行。
如果低资历成员认为那个决定对于船舶并不是最好的话，他们必须毫不犹豫地仅对某个决定提出自己的看法。
3）驾驶台团队的工作原则
⑴驾驶台主要功能能是确定适合的航路；
⑵根据任务和境况配置合适的人员；
⑶委派驾驶员
升级会员 