企业文化与竞争战略.docx

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企业文化与竞争战略

企业文化与竞争战略

概述

在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出了应对五种竞争作用力的三种基本的竞争战略即总成本领先、标歧立异战略、目标集聚战略。

并分析了这三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源以及基本的组织要求，同时也提出了不同的竞争战略也需要体现为不同的企业文化，但并未对企业文化的作用及三种基本竞争战略对企业文化的要求详细说明。

本文从这一角度进行分析以完善波特的竞争战略理论。

一、企业文化

1、企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。

笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。

这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。

”

2、企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。

当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。

也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1、企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。

外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。

企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。

从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。

所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2、企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。

如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。

相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3、企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：

组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。

在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。

所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1、成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。

促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。

在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。

同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。

共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：

成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。

严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

2、标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。

所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：

促进创造性的准则和促进实施的准则。

促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。

在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主权，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3、目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。

所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。

如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1、从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化，将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化，将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合，企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分，比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化，将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。

比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2、建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

当企业制定了新的战略，在建设战略匹配型文化时，需要变革原有文化，这时却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略做出相应的变革。

而且急剧改变企业文化将会冲击企业的正常生产经营秩序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。

在企业内部进行知识管理建立学习型组织可以稳妥的逐步调整企业文化，以支持竞争战略的实施。

学习型组织的不断适应和发挥人的主观能动性，有目的、创造性地学习的组织特点有利于企业员工吸收新的战略匹配型企业文化各方面的知识，使企业能在较短的时间内逐步调整企业文化，避免急剧改变企业文化而导致企业的正常生产经营秩序的混乱。

所以当企业竞争战略制定下来后，企业的制度、准则、薪酬结构等为此而发生改变，企业的知识结构体系因此而发生变革，通过学习型组织在组织中进行知识的共享和学习，引起企业价值观结构的持久变化，从而逐步建设战略匹配型的企业文化。

企业文化与企业战略的关系

企业文化战略建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与HR理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。

一个支点三条主线原则

在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线（文化线、战略线、HR线），才能不在形形色色的仪式活动中迷失。

抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。

理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。

三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。

根据战略运行情况，人力资源部应当捕捉时机，适时加大CC力度，进行精神激励。

同时要按照企业文化战略规划的阶段性任务分配工作。

前瞻性原则

克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。

感性理性化原则

20世纪70年代末80年代初，经济大国的美国经济发展日趋减慢，而弹丸之地的日本，经济得到了迅猛发展。

在美国和日本的经济竞争中，美国的发展步伐始终慢于日本。

可以说，在经济实力、技术设备、人员素质和管理水平的诸多方面，日本都没有美国有优势。

二战后的日本一没有资源原料，二没有资金设备，几乎完全依靠于美国的扶植，日本的企业管理师完全从于美国。

但几十年之后，“徒弟”的发展超过了“师傅”，日本的经济增长对美国的霸主地位造成了威胁，美国受到前所未有的挑战。

企业文化战略建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与HR理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。

行先于知原则

切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。

层层分解原则

不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。

表格化原则

企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。

逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。

逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。

敏锐性原则

企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视觉，要学会“以小见大”，细节中见深度的操作能力。

这样的敏锐程度的培养，需要企业文化战略实操者应当深刻理解某公司哲学的精髓，并不断挖掘企业的生动案例。

美国不甘于失去世界经济霸主的宝座，于是，大量的美国专家、学者、企业家纷纷致力于日本企业制胜秘密的研究和探索工作。

经过详尽的考察之后，他们发现，美国和日本的管理中有95%是相同的，不同的只有5%，但导致日本经济腾飞的只是这5%——日本独特的企业文化，是日本传统的企业文化与西方经营管理理论结合的产物。

从此以后，美国学者和企业家开始从事于企业文化的探索研究，并着手于重塑美国特色的企业文化。

在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。

只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：

互融与促进、制约、非相关。

1、互融与促进。

所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。

反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。

所以两者是互相促进互相影响的。

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又