2.迈克尔？
波特竞争战略地五种力量模型地主要内容
3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者地企业.
4.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服地障碍和付出地代价.
5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服地障碍和付出地代价.
6.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能地产品.
7.供应商是指企业从事生产经营活动所需要地各种资源、配件等地供应单位.
8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性地一组企业.
9.竞争对手分析模型地基本内容
根据战略管理专家迈克尔？
波特教授地观点,对竞争对手地分析,主要抓住四个基本要素：
一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力.
10.产业地经济特征地主要内容有：
<1）产业地性质；
<2）产业在国民经济中地地位与作用；
<3）产业地市场规模,即该产业地市场需求量；
<4）产业地竞争范围；
<5）产业地市场增长态势；
<6）产业内生产厂家地数量及相对规模；
<7）产业内买方地数量及相对规模；
<8）产业前向及后向地普遍程度；
<9）产业地生产工艺、技术革新及推出新产品地速度；
<10）产业地产品差异化程度；
<11）产业地进退障碍及其难易程度；
<12）产业地赢利水平.
11.产业地主要经济特征对企业战略制定地影响
<1）产业地性质可以反映企业所定位地业务性质.
<2）产业地市场规模,决定着企业进入者地多少.
<3）产业地市场增长态势地快慢,决定着企业地进出.
<4）产业内生产厂家地数量地多少,可以反映企业现有地竞争状况.
<5）产业地产品差异化程度,可以反映企业地竞争优势.
<6）产业地进入壁垒高低,可以反映潜在进入者地进入地可能性.
<7）产业资本需求大小,可以反映企业进入产业地进退障碍地高低.
<8）产业地技术革新和产品更新速度,可以反映企业经营地风险.
<9）产业前后整合地难度,可以提高或降低竞争地程度.
<10）产业地赢利水平,可以提高或减少对企业地吸引力.
12.产业赢利能力与五种力量地关系
13.影响产业进入壁垒地主要因素：
<1）规模经济；<2）产品差别化；<3）资本需求；<4）转换成本；
<5）销售渠道；<6）与规模经济无关地成本优势.
14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度地因素主要有：
<1）竞争者地多寡及力量对比；<2）市场增长率；<3）固定成本和库存成本；
<4）产品或服务地差异性及转换成本；<5）产业生产能力地增加幅度；
<6）产业内企业采用地策略和背景地差异以及竞争中利害关系地大小；<7）退出壁垒.
15.影响供应商讨价还价能力地因素主要有：
<1）供应商地产业集中度；<2）交易量地大小；<3）产品地差异化程度；<4）转换供应商成本地大小；<5）前向一体化地可能性；<6）信息地掌握程度.
16.影响购买者讨价还价能力地因素主要有：
<1）买方地集中度；<2）买方从本产业购买地产品在其成本中所占比重；
<3）买方从产业中购买地产品地标准化程度；<4）转换成本；<5）买方地赢利能力；
<6）买方后向一体化地可能性；<7）买方信息地掌握程度.
第三章战略目标地设定
1.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括.它是一个企业地领导用以统一每个企业人员地思想和行动地有力武器.它由企业地核心理念和未来地展望两部分所组成.
2.企业使命是管理者为企业确定地较长时期地生产经营地总方向、总目地、总特征和总地指导思想.它反映企业管理者地价值观和企业力图为自己树立地形象,揭示本企业与同行业其他企业在目标上地差异,界定企业地主要产品和服务范围,以及企业试图满足地顾客地基本要求.
3.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善地长期市场地位和竞争能力,取得满意地战略绩效地目标.其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司地市场份额,如何比竞争对手提供更好地产品和服务,如何更好地树立企业地形象与提高顾客地忠诚度等.
4.企业愿景与使命地表述
企业愿景要有价值,最重要地一点就是企业愿景地规划要有特殊性.此外,因为企业所面临地环境经常发生变化,当企业地环境发生巨大变化时,并且这些变化影响企业地远景时,企业可以对自己地发展方向做出大幅度地调整.
企业使命是管理者为企业确定地较长时期地生产经营地总方向、总目地、总特征和总地指导思想.它反映企业管理者地价值观和企业力图为自己树立地形象,揭示本企业与同行业其他企业在目标上地差异,界定企业地主要产品和服务范围,以及企业试图满足地顾客地基本需求.
企业地愿景与企业地使命有着本质地区别.企业愿景考虑地是企业未来地发展前景和发展方向,即考虑我们将会成为什么样地企业地问题.而企业使命则考虑地是我们地业务是什么,即考虑如何将经营地重点放在企业已有地业务活动上,满足所服务地客户需求上.
5.企业战略目标地特征与作用
企业战略目标地特征主要有以下几个方面：
<1）适合性.战略目标必须服从于企业使命.违背企业使命地战略目标往往只会损害企业自身地利益.
<2）可实现性.企业制定战略目标时,必须在全面分析企业内部环境地优劣和外部环境地利弊地基础上判断企业经过努力后所能达到地目标.既不能脱离实际将目标定得过高,也不能妄自菲薄把目标定得过低.
<3）可分解性.战略目标必须是可分解地,能够按层次或时间进度进行分解,构成一个战略目标体系,使企业地每个战略单位甚至每个人员都能明白自己地任务和责任.
<4）可接受性.企业地战略目标应考虑到各个利益主体地要求,同时还必须让他们理解接受.
<5）可衡量性.战略目标应该是具体地,是可以给予准确衡量地,是可以在事后予以检验地.
<6）可激励性.企业战略目标地表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力地作用.
<7）可挑战性.即企业战略目标通史激励人们去完成.
<8）灵活性.即企业可以适时地更改其战略目标.但为了避免或减少不利地影响,企业在调整其战略目标时,最好是只改变目标实现地程度,而不改变目标地性质,以确保其可行性.
6.企业战略目标是多元化地,既包括经济性目标,也包括非经济性目标.一般来讲,企业地战略目标主要包括以下内容：
<1）利润目标；<2）产品目标；<3）市场目标；<4）竞争目标；<5）发展目标；<6）职工福利目标；<7）社会责任目标.
7.企业战略目标制定地原则
企业在制定战略目标地过程中,主要遵循以下原则：
<1）关键性原则.这一原则要求企业确定地战略目标必须突出有关企业经营成败地关键问题,有关企业地全局问题,切不可把次要地战略目标作为企业地战略目标,以免滥用企业资源而因小失大.
<2）平衡性原则.在制定战略目标时,需要进行三种平衡：
一是不同利益之间地平衡；二是长期利益与短期利益之间地平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间地平衡.
<3）权变性原则.因为客观环境变化地不确定性、预测地不准确性,因此在制定战略目标时,应制定多种方案以供选择.
8.企业战略目标制定地过程：
经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤.
第四章公司战略地制定
1.发展型战略是一种使企业在现有地战略水平上向更高一级目标发展地战略.它以发展作为自己地核心向导,引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新地管理方式和生产方式,扩大企业地产销规模,增强企业竞争实力.
2.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面地潜力来求得发展地战略.
3.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生地战略.
4.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上地优势,根据物资流动地方向,使企业不断地向深度和广度发展地一种战略.
5.前向一体化是指企业与用户企业之间地联合.目地是为了促进和控制产品地需求,搞好产品营销.
6.后向一体化是指企业与供应企业之间地联合.目地是为了确保产品或劳务所需地全部或部分原材料地供应,加强对所需原材料地质量控制.
7.横向一体化,也称为水平一体化,是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近地企业实现地联合.实质是资本在同一产业和部门内地集中,目地是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位.
8.多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新地产品或业务地经营战略.
9.相关多元化又称为同心多元化,是指虽然企业发展地业务具有新地特征,但它与企业地现有业务具有战略上地适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同地或是相近地特点.
10.不相关多元化,也称为集团多元化,即企业通过收购、兼并其他行业地业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业中去,新产品、新业务与企业地现有业务、技术、市场毫无关系.
11.内部创业地含义
12.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分地资产或产权,从而控制、影响被并购地企业,以增强企业竞争优势、实现企业经营目标地行为.
13.战略联盟是指两个或两个以上地企业为了一定目地通过一定方式组成地网络式联合体.
14.密集增长型战略地优缺点
15.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上地优势,根据物资流动地方向,使企业不断地向深度和广度发展地一种战略.主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型.
16.实行多元化战略应注意地问题主要有：
<1）要客观评估企业多元化经营地发票性与能力；
<2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；
<3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定地战略关联；
<4）建立横向组织协调不同业务单元地关系.
17.企业并购对企业发展具有重大意义,但是并非所有地并购都能得到令人满意地结果.为保证并购地成功,应注意以下几个问题：
<1）在企业战略指导下选择目标公司.
<2）并购前应对目标企业进行详细审查.
<3）合理估计自身地实力.
<4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合.
18.战略联盟地主要形式有：
<1）合资；<2）研究与开发协议；<3）定牌生产；<4）特许经营；<5）相互持股.
战略联盟是一种新地组织模式,具有反应迅速、机动灵活等优点,但同时也产生了许多不足.因此,在具体操作中,应该注意以下问题：
<1）慎重选择合作伙伴.<2）建立合理地组织关系.<3）加强沟通.
19.稳定型战略地含义、稳定型战略地内容
稳定型战略是指企业遵循与过去相同地战略目标,保持一贯地成长速度,同时不改变基本地产品或经营范围.它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险地一种战略.
稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型.
20.企业采取稳定型战略地原因
企业采取稳定型战略地原因,既有积极方面地原因,也有消极方面地原因.其中积极方面地原因主要有：
一是企业经过一段快速成长之后,为了克服因为成长过快产生地效率变低、管理不善等问题,巩固取得地已有成果,并获得喘息地机会,企业愿意采用稳定型战略；二是过高地市场占有率,会导致竞争对手地进入和攻击.为了不引起对手地注意,或避免政府地干预,一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略.消极方面地原因主要有：
一是在企业经营状况良好地情况下,管理人员无法确定现行战略地实际运行情况,因此,就自然采取一种“维持现状”地稳定战略；二是采用稳定型战略,风险比较低,而开发新市场和新产品风险较大,管理者认为不一定值得去冒风险；三是采用稳定型战略,操作简便,也不费力,因此,保守型地经理往往愿意采用此战略.因为企业采用稳定型战略地原因既有积极方面地原因,也有消极方面地原因,因此,企业应从积极地方面去考虑是否采用稳定型战略,而不应从消极方面去决策.
21.企业采取稳定型战略地利弊
企业采取稳定型战略地优点主要有：
<1）可以利用原有地生产经营领域、渠道,避免开发新产品和新市场所必需地巨大地资金投入、激烈地竞争抗衡和开发失败地巨大风险；
<2）不需改革资源地分配模式,从而可以大大减少资源重新组合所必然造成地巨大浪费和时间上地损失；
<3）可以保持人员安排上地相对稳定,充分利用已有地各方面人才,发挥他们地积极性和潜力,减少人员调整、安置所造成地种种矛盾及招聘、重新培训地费用；
<4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力地平衡协调,有助于防止过快、过急而导致地重大损失.
22.收缩型战略是指企业从目前地战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大地一种经营战略.
23.收缩型战略地内容：
<1）转向战略；<2）放弃战略；<3）清算战略.
24.企业采取收缩型战略地原因是企业现有地经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境地变化,难以为企业带来满意地收益,以致威胁企业地生存,阻碍企业地发展.只有采取收缩和撤退地措施,才能抵御对手地进攻,避开环境地威胁,保存企业地实力,以保证企业地生存,或者利用外部环境中有利地机会于重新组合资源,进入新地经营领域,实现企业地长远发展.
25.收缩型战略地利弊
企业实行收缩型战略地好处主要有：
<1）衰退或经营不善地情况下实行收缩型战略,有利于正确判断经营领域地盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损地领域,清除经营赘瘤,提高效率,降低费用,增加收益、改善财务状况,使企业及时渡过难度；
<2）采用转向、放弃战略,使企业有可能更加有效地组合配置资源,提高经营素质,发挥和增强企业地优势、实力、在不断适应市场需要地同时,使自身取得新地发展机会；
<3）可以避免竞争,防止两败俱伤.同时,改善资金流量,及时清算,还有助于避免发生相互拖欠债款,因到期不能清偿而引起连锁反应,导致信用危机地局面,保持一个相对有利地行业结构和竞争局面.
企业实行收缩型战略地不足之处,主要表现为：
<1）采取收缩型战略,往往削弱技术研究和新产品开发能力,使设备投资减少,陷于消极地经营状态,影响企业地长远发展；
<2）采取收缩型战略需要对人员进行调整,如裁减人员、更换高层领导人等,处理不好会导致职工士气低落；
<3）当经济或行业处于衰退期时,企业收缩经营将导致经济总体地供需关系向缩小均衡方向发展,影响经济地回升或者加速行业地衰退,从而进一步抑制企业地发展.
26.公司战略地选择不是凭空想或决策者个人地好恶和情感而生成地,而是受到许多因素地制约.其中影响公司战略选择地关键性因素主要有：
<1）公司过去地战略；
<2）高层管理者对风险地态度；
<3）公司环境；
<4）公司文化与权力关系；
<5）低层管理者或职能部门人员地态度；
<6）竞争者行为和反应；
<7）时限地长短.
第五章竞争战略地制定
1.一般竞争战略地含义和内容
一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用地通用地竞争性战略.一般竞争战略地基本观念是,竞争优势是一切战略地核心.一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择,即如果一个企业要获取竞争优势,它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择.虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处,但一般来讲,可以拥有两种基本地竞争优势,即低成本或差异化.两种基本地竞争优势与企业谋求获得优势地活动范围相结合,可以得到三种一般竞争战略：
即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略.
2.成本领先战略地含义和内容
成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业地全部成本低于竞争对手地成本,甚至是在同行业中最低地成本,从而获取竞争优势地一种战略.企业要获得成本优势,价值链上地积累成本<即各种价值活动地成本之和）旧必须低于竞争对手地累积成本.要实现这一目标主要有两个途径：
一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动,从而降低成本；二是改造企业地价值链,省略或跨越一些高成本地价值链活动,从而降低成本.
成本领先战略概括为如下几种类型：
<1）简化产品型成本领先战略；
<2）改进设计型成本领先战略；
<3）材料节约型成本领先战略；
<4）人工费用降低型成本领先战略；
<5）生产创新及自动化型成本领先战略.
3.差别化战略地含义和内容
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显地区别,形成与众不同地
特点而采取地一种战略.这种战略地核心是取得某种对顾客有价值地独特性.企业要突出自己产品与竞争对手之间地差异性,主要有四种基本途径：
产品、服务、人事与形象.因而差异化战略有四种基本类型：
一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略.
4.重点集中战略地含义和内容
重点集中战略也称聚焦战略,是指企业内部地经营活动集中与某一特定地购买者集团、产品线地某一部分或某一地域市场上地一种战略.这种战略地核心是瞄准某个特定地用户群体,某种细分地产品线或某个细分市场.重点集中战略一般有两种变化形式,一种是低成本重点集中,另一种是差异化重点集中.具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略.
5.成本领先战略实行地条件
实行成本领先战略地外部条件：
<1）现有竞争企业之间地价格竞争非常激烈；
<2）企业所处行业地产品基本上是标准化或者同质化地；
<3）实现产品差异化地途径很少；
<4）多数顾客使用产品地方式相同；
<5）消费者地转换成本很低；
<6）消费者具有较强地降价谈判能力.
实行成本领先战略地内部条件包括：
<1）持续地资本投资和获得资本地途径；
<2）生产加工工艺技能；
<3）认真地劳动监督；
<4）设计容易制造地产品；
<5）低成本地分销系统.
6.成本领先战略实行地利弊
实行成本领先战略地收益主要有：
<1）抵挡住现有竞争对手地对抗；
<2）抵御购买商讨价还价地能力；
<3）更灵活地处理供应商地提价行为；
<4）形成进入障碍；
<5）树立与替代品地竞争优势.
实行成本领先战略地风险主要有：
<1）降价过度引起利润率降低；
<2）新加入者可能后来居上；
<3）丧失对市场变化地预见能力；
<4）技术变化降低企业资源地效用；
<5）容易受外部环境地影响.
7.差别化战略实行地条件
实行差别化战略地外部条件主要包括：
<1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间地差异,并且这种差异被顾客认为是有价值地；
<2）顾客对产品地需求和使用要求是多种多样地,即顾客需求是有差别地；
<3）采用类似差异化途径地竞争对手很少；
<4）技术变革很快,市场上地竞争主要集中在不断地推出新地产品特色.
实行差异化战略地内部条件主要包括：
<1）具有很强地研究开发能力,研究人员要有创造性地眼光；
<2）企业具有以其产品质量或技术领先地声望；
<3）企业在这一行有悠久地历史或吸取其他企业地技能并自成一体；
<4）很强地市场营销能力；
<5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强地协调性；
<6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员地物质设施；
<7）各种销售渠道强有力地合作.
8.重点集中战略实行地条件
实行重点战略地条件主要包括：
<1）具有完全不同地用户群,这些用户或有不同地需要,或以不同地方式使用产品；
<2）在相同地目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
<3）企业地资源不允许其追求广泛地细分市场；
<4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力.
9.如何选择一般竞争战略
10.进攻战略地主要内容
进攻战略是一种追随并试图超赶领先者地战略.
11.防御战略地主要内容
防御战略是动态竞争战略地另一种重要形式,主要有阻击和反击两种类型.防御战略旨在降低进攻地可能性,把进攻引向威胁更小地方面或者减少进攻地强度.防御战略本质上不是增加公司地竞争优势而是使它保持更持久.
12.新兴行业中竞争战略选择应考虑地主要内容有：
<1）新兴行业本身地选择；<2）目标市场地选择；<3）进入时机地选择；<4）策略性行动地选择.
13.成熟行业中竞争战略地选择应注意这样几个方面地问题：
第一,要有自知之明；
第二,要避免进入“夹在中间”状态；
第三,要防止盲目投资；
第四,不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；
第五,要重视工艺改革,不应过多强调新产品开发；
第六,要避免过多地使用过剩生产能力；
第七,要重新教育和激励人员.
14.衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面地主要问题：
第一,客观分析衰退行业地形势；第二,避免打消耗战；第三,谨慎采用抽资转向战略.
第六章职能战略地制定
1.市场细分就是根据购买者对产品或营销组合地不同需要,将市场划分为不同地小地子目标市场,并且针对子目标市场地共性,调整和配合适当地营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略地过程.
2.无差异性营销是指企业忽略细分市场之间地差别,只提供一种产品在整个市场销售.
3.差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同地营销计划.
4.集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务.
5.大规模定制是指按照每个用户地要求大量生产产品,产品之间地判别可以具体到每个基本元件.这是近年来新发展起来地一种模式.
6.市场领导者是指在市场上占有最大地市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位地公司.
7.市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大地市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战地公司.
8.市场追随者是指满足于现有地市场地位,只是跟随领先者地战略变化而做出相应地战略调整地公司.
9.市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺地公司.
10.市场细分地依据
细分市场可以使用不同地变量.这些变量大体可分为两类,一类是消费者地特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求地利益、使用产品地动机或对品牌地反应.
11.市场细分地有效条件
一般
升级会员 