一个薪资系统设计.docx
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一个薪资系统设计
一个完整的薪资系统设计
人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。
因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。
这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。
因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。
对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?
每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么?
将来要如何变化?
大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。
1.薪资设计的基本精神
虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:
1.1.、合理薪资
-重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计
-薪资与员工自己辛苦及付出相等f效率、能力
-须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资
-薪资须依职务（工作）来划分、考虑
-解决各部门奖金差异过大的情形
-薪资调整的规则透明化
1.2奖金的来源
-日常奖金f与员工本身效率的提升及部门绩效有关
-员工红利f视公司获利的情况
-专案奖金f以登记有案之专案为主
-年终奖金f逐渐朝固定的做法制定（例如本俸2或3个月）
1.3部门主管的薪资-权责、绩效结合的薪资
-采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额
-其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制
-不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得
-薪资高低决定在自己
-公司利益与主管息息相关
1.4一般水准以上的福利制度
2.薪资的设计步骤
一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。
2.0认清公司的人事理念与人事政策
2.1.调查外界或同行（业）起薪水准
2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
2.3.有相关工作经验的薪资定义
2.4.设计薪资结构
2.5.主管薪资
2.6.年终奖金
2.7.调薪政策
2.8.升迁、工作调动与薪资的关系
2.9.各种加给的考虑
2.10.薪资上限的观念
2.11.福利制度
2.12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度
3.1.调查外界或同行（业）起薪水准
不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。
即便是工读生都是有行情。
因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。
集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会（联谊会）等等，都可以得到一些资讯。
即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。
因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。
另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。
以免误解了同业间的薪资水准。
尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。
因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。
没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。
所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。
因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。
因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。
因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。
一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。
因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。
不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？
这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。
这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。
3.2.决定自己公司薪资政策
3.2.1薪资系统的理念
薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。
所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。
因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。
绩效或能力不好的人容易滥竽充数，
躲在角落，反正大树底下好乘凉。
所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员（譬如年资叁年以内的人）可
以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。
即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。
如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢？
所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。
322新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额
根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。
不过在拟定时，也
几点因素需事先弄清。
第一，男女生起薪是否要不同？
第二，不同科系起薪是否要有所
不同？
第三，补校、夜校同等学历是否要另外规定？
男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。
一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。
这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。
因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之后即可决定差别多少。
一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。
无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。
一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。
一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二千元。
二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。
总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。
例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。
或是补校在本俸上给予酌减500〜1000。
因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。
最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。
如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。
薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。
如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样才是合理的状况。
因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。
一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数
比例有多少？
及社会该学历人数多寡。
例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。
另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。
例如，公司中研究所毕业的人很少，那么硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。
经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。
例如以下的标准：
男生女生
研究所
理工科
34,000
33,000
文法
商科
33,000
32,000
大学
理工科
31,500
29,500
文法
商科
29,500
28,000
专科
理工科
28,500
27,000
文法
商科
26,000
25,000
高中职
理工科
5,000
24,500
文法
商科
23,500
21,500
以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。
以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。
假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级（五职等）大约要多少薪资才算合理。
3.3.有相关工作经验的薪资定义
以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000,经过叁年工作过经验（请参考以下职等
表），表现水准以上时，可晋升至五职等（课长级），以第一年加薪2500、第二、叁年各
加薪2000，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在40500左右。
这个薪资水准，在就
业市场应该是可以接受的。
所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。
经验认同与保障调薪
从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。
所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。
我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。
所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？
新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验就比较值钱呢？
所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。
因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。
例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于增减：
教育程度
性另U
年满
满二年
满叁年
满四年
满五年及以上
硕士
男
2,500
4,500
6,500
7,500
8,000
女
2,000
3,500
5,000
5,500
6,000
大学
男
2,500
4,500
6,000
6,500
7,000
女
1,500
3,000
4,000
4,500
5,000
专科
男
2,000
4,000
5,500
6,000
6,500
女
1,500
3,000
4,000
4,500
5,000
高中
男（技术）
2,000
4,000
5,500
6,000
6,500
（职）男（行政）
2,000
3,500
4,500
5,000
5,500
女
1,000
2,000
2,500
3,000
3,500
以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对于公司
内部的人，即变成保障调薪的概念了。
所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。
因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。
除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。
例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为
25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。
而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。
此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。
3.4.设计薪资结构
薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成?
还是单一薪俸?
这是薪资系统设计时需要考虑的，基本上能越简单越好。
以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考虑，目前已渐渐朝简化的方向规划。
一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。
这个部分学问就比较大了。
以下所举的例子，系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下：
薪资=本俸+职等加给+职务加给+奖金
3.4.1本俸:
本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。
同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。
通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。
另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。
另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。
由于公司从基层到高层，薪资差异很大。
如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。
试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。
除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。
或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。
否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。
否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。
而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。
如此才能激发中高以上人员认真贡献。
而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。
其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。
例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样?
理论上，应该要一样。
但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。
另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。
如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。
所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。
例如，基层的总务小姐，一位年资14年，跟一位年资3年，她们的工作差不多，但是薪资差1至2万，这合理吗?
会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。
另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。
一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。
所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。
所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。
这样的薪资制度才是合理。
否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?
其实，有些小企业，
本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。
反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。
而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。
3.4.2奖金
奖金有许多种，例如公司司性的业绩（或获利）达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。
这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。
起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。
这点是须事先清。
如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。
一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。
好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。
不过这样设计的理念，起薪金额（含奖金）需要在起薪行情中属于中上水准才可以。
因为如果起薪（含奖金）已经很低了，
奖金还来这一招，恐怕员工是无法接受的。
另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。
所以奖金是属于额外，不定期的。
这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。
此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。
因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。
例如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一种人家听起来比较舒服。
依我的经验来看，直接说31500，是比较吸引人的。
因为一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。
这点是没错，但是如果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。
除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。
试想光是薪资就高于行情，若再加上额外奖金，公司的负担会有多重。
当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。
而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资15~20%，详细请参考上表。
而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考虑作业方便性。
一般以与所担任工作连动比较好。
例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。
但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考虑变化有多大，员工能否接受。
否则将影响员工调动的意愿。
因为调动工作后调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。
特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。
3.4.3职务加给
职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。
因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。
试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?
大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。
未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢?
如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。
这也是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。
所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。
职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大的公司（例如500人以上或是职种几十种的公司），否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。
尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。
不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以后会在说明。
一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。
职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。
这样的设计是有以下的目的:
（1）.薪等主要用于职务的落点:
其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。
而工作评价主要是考虑其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之后所得的结果。
例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之后，前者在七薪等，后者则落在六薪等。
薪等经过这样公开评估之后，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。
而且因为资料是公开的，职务异动之后，职务加给的调整（调高或调低），也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形（已变成规章制度），即可以减少主管及薪资作业的困扰。
（2）.薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化:
同一薪等确有六个薪级，主要考虑担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。
另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。
综合这些原因，故有薪级的设计。
例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。
但是职务初担任与担任一段时间之后，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳的人，总是需要一些鼓励呀！
这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。
这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给于调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪
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