家乐福.docx

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家乐福

第二小组

家乐福中国物流分析报告

小组成员：

郑葱徐婷

孙丽梅程正华

胡浪吴志祥

王定雪

小组分工：

家乐福简介孙丽梅

家乐福中国徐婷

家乐福中国物流体系郑葱吴志祥胡浪

家乐福发展危机吴志祥徐婷

家乐福危机分析及解决王定雪

案例启示程正华

目录

一.家乐福简介

二.家乐福（中国）

三.家乐福中国物流体系

四.家乐福中国发展危机

五.家乐福中国危机分析及解决

六.家乐福中国案例启示

一．家乐福简介

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，创始人马塞尔·富尼埃于1963年在法国开设了世界第一家大型超市，如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位，集团现任总裁杜哲睿，中国区总裁罗国伟。

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点。

涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

二.家乐福（中国）

家乐福于1995年进入中国，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，东至上海，开设了59家大型超市，聘请员工3万多名。

成长经历：

1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场

　　1996年成功进入上海和深圳

　　1997年进入天津市场

　　1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞

　　2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场

　　2001年家乐福积极声援2008北京申奥

2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场

2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京

2004年冠军超市在中国开设第一家分店

该年6月，家乐福被评为有突出贡献的在华外资企业十强之一，背授予“公明公益奖”

　　2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店

　　2007年家乐福在中国新增门店19家

2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家

家乐福采购中心：

家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。

不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。

2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。

该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。

在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二家乐福的三倍。

然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。

自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。

业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同。

三.家乐福（中国）物流体系

1、物流管理模式

在物流管理模式方面，家乐福并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。

2005年5月前家乐福实行“中国区总部-7分区-门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。

各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。

在出现多次腐败事件以及商品质量问题后家乐福将其管理架构改革为现在的“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。

此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。

调整后的家乐福中国区物流管理模式如下图所示：

图2家乐福中国的物流管理模式

2、采购系统

家乐福的采购系统包含两个部分，一部分是设在上海总部的全国采购商品部，另一部分是地区性的采购中心，它们对应的是家乐福调整之前的四个大区，地区总部分别位于上海、成都、广州和北京。

对于不同的供应商而言，他们想进入家乐福的采购体系，首先要根据自身的商品战略和实力，确定商品是做全国市场还是做区域市场，然后找到对应的部门谈准入——进入家乐福的全国采购商品目录，还是地区采购商品目录，接下来是确定各门店采购该商品的首单价格（也称基准价格），以及返点、费用的种类、额度和方式等。

3、配送模式

由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。

家乐福在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。

这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。

在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。

这些送货车中有一部分是家乐福租的车，而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有自己的运输车队，也省去了大量的运输费用，从另一方面提高了效益。

在配送方面，供应商直送的模式下，商品来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自己的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有效利用了车辆的各级空间，使单位货物的运输成本得以降低，进而在价格上取得主动地位。

而先进的信息管理系统也能让供应商在最短时间内掌握货架上其供销售的各种商品的货物数量以及每天的销售情况，补货和退货因此而变得方便，也能让供应商与家乐福之间相互信任的，建立了长期的合作关系。

这样做的好处主要有以下几方面：

①送货快速、方便。

由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。

为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

②便于逆向物流。

采用供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，商品退换货处理也非常迅速，而如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

③由于前期配送中心的建设需要花费巨额资金,因此对于资金紧缺且竞争较激烈的零售企业而言,这种发展模式可在短期内节省资金,但从长期来看,将会遇到提高成本的压力。

但也存在着不足：

像信息反馈速度慢、经营权过于分散、供应渠道较窄等问题。

4、物料管理

1.库存计划模式

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。

一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。

然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。

根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

2.购料订货模式

在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDERPOOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。

在家乐福，采购与订货是分开的。

由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。

OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。

作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。

对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。

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3.仓储作业

家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。

从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。

因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。

仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。

同时，家乐福已逐步将周期盘点（CycleCount）代替传统一年两次的“实地盘点”。

在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。

4.账务管理

家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。

在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：

一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。

四.家乐福发展危机

1.采购和配送

在法国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。

2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。

但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。

于是物流系统不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担。

家乐福98％的生鲜产品在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。

非集中采购、配送也带来了问题。

由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度和质量，也加重了供应商负担；另外，分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败。

2.与供货商的关系

家乐福的进场费

（1）无条件扣款：

第一年扣掉供货款的45%、第二年扣掉供货款的24%，而且是全国27家门店，家家如此。

（2）咨询服务费：

2001年前是全年含税进货金额的0.5%，2002年增加到1%，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。

（3）无条件折扣：

全年含税进货金额的3.5%，每月从货款中扣除。

（4）有条件折扣：

全年不含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5%；全年含税进货金额的≥100万元时，扣全年含税进货金额的1%。

（5）配货费：