人力资源管理引导法.docx

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人力资源管理引导法

人力资源管理引导法

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：

理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。

我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

告别理论讲教、

人力资源管理的两条主线，首先是对组织和工作系统的研究，其次才是对人的研究。

而其原则是“人与工作匹配”。

人与工作匹配的原则

上图从外围（箭头标示）可以看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。

从内围（直线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保障，任务是对职责的细分；而组织产生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终根据岗位去挑选合适的人才。

由此得出人力资源管理的概念：

在合适的时间、合适的地点，找合适的人，做合适的工作，解决人与工作匹配的问题。

这个定义进一步阐释了人力资源管理是工作研究在先，人的研究在后。

明晰了概念，还要记住三句话：

第一，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的要复杂；

第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的体系；

第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究管理人的方法）和人力资源管理学（研究设计制度的技术和方法）。

来看麦当劳的案例分析：

如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。

请问：

你对自己的这项工作职责是否清楚了？

麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了15项标准，其中的第5项是检查桌椅，包括儿童椅——

1、说明了包括儿童椅，告诉员工即使是不常用的物品也需要经常清洁；

2、该项工作被具体解释为：

（1）是否底面清洁？

（不是只看椅子的正面）

（2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？

（这些地方都注意到了，椅子的好坏和清洁度还用怀疑吗？

）

（3）桌椅是否用不同的抹布清理？

（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃吗？

）

（4）抹布是否整洁地放在不显眼出？

（用餐时若总是看见抹布是什么心情？

看见的抹布都是脏得发亮的又是什么心情？

）

（5）清理食物后，是否用消毒液——两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？

（用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液）

案例引发的观点如下——

第一，管理是一种修养，一种习惯。

麦当劳的标准化和员工对标准的执行就证明了前面这句话。

第二，外资企业聘请的员工并不是比中国企业的员工聪明或者他们管理人的技术比较高。

他们能做大做强的关键之一，就在于其擅长把每项工作分解成看似复杂其实简单的单元和流程。

这种分解降低了对人的素质的要求，而对员工素质的要求一旦降低，人力资源管理的水平也就高了。

同时，因为有了细化的流程和标准，员工的不可替代性也降低了，员工流动对岗位甚至企业的消极影响同时降低。

第三，由第二点可以推论出：

中国的管理者管理人的水平很高，但是人力资源的管理水平偏低，因为大家从一开始就出现了系统的偏差。

第四，做企业的最高境界不是做大做强，而是做到不输。

怎么才能不输，比如麦当劳的这种“标准打法”。

第五，工资是给岗位的，然后再去找合适的人，并且工资是有区间的，好员工可以拿到工资的上限，而一般的员工只能拿到下限。

如果管理者把工资给人，谁都会觉得自己重要（这会增加他和企业讨价还价的几率），所以西方的企业把工资给了岗位而不是人。

对于这个问题，关键在于企业的管理者应该学会做工作分析和工作评价。

前者就是把复杂的工作分解成最简单的单元，比如上述的案例；后者就是用一把尺子衡量所有岗位，并确定它在组织中的价值，同时给予这个岗位相应的合理薪酬。

而工作评价的四大要素分别是责任、知识技能、努力程度和工作环境。

一场分组讨论的真实记录

案例分析的结论并不重要的，也无所谓对错，关键在于团队讨论中的思想碰撞与模拟情景下的思维启发。

案例：

组织变革条件下的人力资源管理

[主题]：

企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。

[案例]：

道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产、销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。

公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。

后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。

随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E）1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理、四位副总的核心管理团队。

（注1：

无论是对合伙人，还是股权承诺，A并为与其他四人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物作实质性投入）

2002年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万，生产能力行业第五，销售收入行业第四。

2002年4月，公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。

……

公司迅速发展。

2004年，公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工2800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第二。

公司2002年组织结构图

[高层背景]：

A：

现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。

创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。

现任公司董事长兼总经理，主管营销。

B：

现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。

加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。

现任公司副总，主管财务。

C：

现年43岁，大专毕业，中文专业。

加入公司前曾就职于某国营企业下属三厂文化传播公司，任总经理。

现任公司副总，主管人事行政。

D：

现年40岁，大专毕业。

加入公司前曾就职于某国营企业，任团委书记。

现任公司副总，主管生产。

E：

现年39岁，大专毕业。

加入公司前曾就职于某国营企业，任总经理。

现任公司副总，主管融资、上市。

[管理现状]：

公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。

近几年，得力其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。

但随着企业的发展，行业竞争加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。

一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。

不断有大资本进入该行业。

因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。

二、面对管理，公司的快速成长对经营管理层提出了更高的要求。

长期以来，公司中发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏象样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。

在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。

在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。

而企业原有的国际市场销售优势，也因为产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。

三、在人力资源方面，公司面临着高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。

只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。

四、2004年组织结构：

为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。

生产系统组织机构示下：

讨论形式：

全体学员分成4个小组，回答不同的问题。

时间为半个小时。

讨论结束后每个小组派一名代表上台阐释各自的观点。

许玉林教授做点评与分析。

汇报结果：

第一小组讨论的问题：

2002年企业发展面临的困惑是什么？

杨建明同学汇报：

1、企业的股权结构没有以具体的契约（即书面）形式明确；

2、企业发展到一定阶段后面临战略困惑，难以明确企业未来究竟在何方；

3、组织结构方面存在决策层与经营层没有有效分离的问题；

4、经营层内部分工不合理导致组织家够的不合理；

5、企业存在制度困惑，严重缺乏各类规章制度；

6、企业存在人才困惑：

高层团队的专业能力不足，企业整体的人力资源管理跟不上企业的发展步伐。

第二小组讨论的问题：

2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？

陈涛同学汇报：

1、我们认为第一小组的同学是答非所问。

问题明明问的是企业存在困惑，但是你们回答的却是企业存在的问题；

2、第一小组的回答基本上是从组织架构方面来考虑的，我们基本赞同你们的观点，也感谢你们回答了我们的问题，但是我们还有一些需要补充——

（1）企业最重要的问题是股权。

由此带来了四位副总究竟是职业经理人还是股东的问题？

他们的身份角色不明确。

我们认为他们应该成为股东而非职业经理人，企业应该先设立一个董事会再设置董事长、总经理等角色；

（2）在各地设厂，那么工厂就必然包含采购、生产、质检等流程环节，其中质检部分的职能应该从各厂的独立管理中分离出来，以便更好地解决产品存在的质量问题；

（3）在财务部和融资部之外还应设一个审计部，否则对于财务的安全与控制而言并不合理；

第三小组讨论的问题：

从2002年到2004年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营者管理当局提出什么样的挑战？

龙会成同学汇报：

1、战略目标的实现首先需要运作流程、组织架构的保障，而该企业在这些方面的做法不科学。

其次，异地设厂在资金和生产上的保证问题也是挑战之一；

2、保障目标实现的制度几乎是空白，尤其是内部控制制度方面，该企业需要进行完善和强化；

3、人力资源的不足。

高层管理团队中只有2人能符合人与岗位相匹配原则，符合专业化分工的管理要求。

第四小组讨论的问题：

面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？

第四小组何宇红同学：

鉴于该企业股权不清晰、经营与决策未分离、人才能力尤其是高层专业能力不足等问题，我们为该企业设置了新的组织结构图：

许玉林教授分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案（概要整理）——

该企业的快速发展主要依赖于融资，所以它的“财”本身是没有问题的，问题是它的财务运营成本加大。

而在战略方面，企业对发展方向的选择没有问题，但实施的方法有问题。

就整体而言，企业需要建立一整套的退出机制。

该企业创始人在引入其他股东时，并没有明确地告诉他们如果企业发展了，而你们的能力不足，就必须退出企业。

那么，我给该企业的建议是：

引入职业经理人，增设各分口的总监，同时要求四位副总必须在三年内一边“看住”总监，一边向这些职业经理人学习，弥补自身的专业管理能力不足的问题。

但是，如果三年后自身的管理能力没有提升，那么企业在职业经理人的带领下取得了大发展后，给四位副总另筑一条“黄金小道”，让他们退出。

人力资源管理的5条圣经

管理是一个丛林，钻进去，千万别忘记了自己要的是什么，要怎么出来。

1、人是重要的。

2、人是难于管理的：

人力资本的不可分割性决定了他的价值越高，流动性越强，管理也就越难。

3、人是需要尊重的：

体现出管理的公平，就是对人的最大的尊重。

对于职业经理与企业的关系而言，职业经理人有能力帮助企业实现目标，企业同样需要让职业经理人实现自我价值，这是对等的承诺，要的越多，所需要承担的风险也越大。

4、人是多样化的：

人的需求多样化，决定了管理的多样化。

5、人的管理是一门科学。

考核最需要的是各级管理者勇敢地承担责任