项目管理的前世今生.docx

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项目管理的前世今生

项目管理的前世今生

项目管理的兴起，最早可追溯到20世纪初。

　　工业革命之后的欧洲开始出现了大型的制造工厂，由于蒸汽要、纺纱机的发明与大量运用，工厂的生产力大幅提升。

当时企业的运作主要依靠机械设备提供的能量，因而管理者比较关心如何使用新发明的机器设备来扩大生产的规模经济，劳动力的供应并不受到重视，劳工在非常恶劣的环境中工作，不但薪资微薄，对产能提升的贡献也不明显。

　　到了19世纪末期，由于商业活动的蓬勃发展与复杂化，劳动者及专业人员对于企业营去的影响逐渐提升，管理者关切的问题转为如何提高人员的生产人，在这个时期美国的工来家兼管理大师泰勒出版了《科学管理的原则》，探讨许多与人员有关的管理原则及方法；有项目管理方面，则由亨利.甘特设计的甘特图作为项目管理的工具。

　　甘特图的创意来自于亨利特殊的工作经验，当时正值第一次世界大战，亨利.甘特负责研究美国海军船只的构造以及相关项目工作。

他发与藉由图表，可以更明确地了解船只的复杂结构，由于了所处理的项目工作也很复杂，于是将图表表达的方法，运用在分析应执行的工作项目上，创造出供大家普遍使用的甘特图。

　　动态作业与企业变革已是常态

　　从1991年亨利.甘特发明甘特图开始，项目管理为部分的管理者所采用，特别是在营建工程、大型研发计划方成，不过最近这20年来企业对于项目管理在方法上出到了新的需求，这样的发展最主要来自于全球化竞争的影响。

由于相同产品的竞争厂商数目增加以及市场上的消费形态快速变化，企业必须不断地增加产品的功能与附加价值，才能吸引消费者的青睐，在这样的竞争压力下，全球各地的企业除了维持日常营运作业外，纷纷展开了一连串的变革活动，以便提高营效率，同时强化新产品开发的效能，我们将这些企业变革活动称为动态作业。

　　在1980年代之前，动态作业是短期性的，企业依据长期发展的需求，启动了某一个变革项目，等项目工作完成时此项动态作业即结束。

然而依据我们观察，80年代之后由于信息与网络科技的不断创新，引发经营环境的快速变化，企业在竞争的压力下，各种变革项目一个接着一个展开，变革活动也持续进行着，而以项目导向的动态作业也已成为企业日常营运活运的一环。

　　以商业应用软件为例，从早期管理生产活的“制造资源管理系统（MRP）”提升人员作业效率的“电子化工作流程”，到提供管理层决策信息的“企业资源规划系统（ERP）”以及发展电子商务的“供应链管理系统（SCM）”，“客户关系管理系统（CRM）”等，由于每家公司都希望藉由新科技的力量提升服务客户的效能，取得竞争优势并建立竞争障碍，于是，最近20年，很多公司都随着信息与网络科技的发展，接二连三地导入各式各样的信息系统。

　　在过去，这类型信息系统导入的活动会被视为大规模的企业变革，属于特别任务，而不是企业经营的常态，一般会以成立项目团队的方式执行各项变革工作，然而由于经营的挑战一个接着一个的出现，我们可以在许多的企业看到这些变革活动持续进行，已经成为公司许多部门主管及人员日常工作项目之一，随着这些变革活动变成例行性的工作项目，企业所面临管理上的问题，在于如何以一致的方式来管理各式各样的变革项目，既可确保项目目标的达成，又可避免公司日常的作业活动因遭到干扰而陷入混乱，甚至进一步地将变革项目与日常作业活动整合在一起。

　　另一方面，信息与网络科技的发展，也改变了传统的工作模式，由于计算机软件及系统的功能大幅度提升，企业各项工作的执行与互动的围不再受到地理因素的限制，研发人员可藉由信息软件的功能，与地工厂的工程师分析产品出现的瑕疵，并与欧洲的技术人员讨论解决方法，信息部门的经理可能必须与在美国及分支机构的财会人员讨论ERP系统程序修改的事宜，如何协调及监督这些远距的营运活动，也是企业在提升作业效率时常常会遇到的瓶颈。

　　项目与动态活动的特性

　　与企业一般的营运活动比较，项目性或是动态性的工作有下列特性：

*独立的目标：

企业耗费大量资源启动某一变某项目，通常是为了达成特定的策略目标。

*完成时限：

为了达到预期有效果，项目目标必须在一定时间完成。

*需工各部门协助：

这类型的项目活动，通常不是单一个部门能独立完成，而且常常人在项目进行的过程中，出现临时性的支持需求。

*跨部门沟通与协调，通常在项目工作展开之后，会将作业分配给各部门执行，这些工作可能是各部门同时进行，齐头并进，彼此又互相影响，因而跨部门的沟通与协调就变得很重要。

*知识与经验的累积：

在项目执行的过程中，企业会碰到许多以前未曾发生过的问题，这些问题的解决代表企业创造了新的知识以及经验，接下来要处理的，就是如何将这些宝贵的知识与经验加以记录、收集、分享及再运用。

　　项目活动冲击企业传统的运作方式

　　项目活动冲击企业之所以会成为企业关切的管理问题，主要是因为企业传统的部门单位入工作职掌的划分方式，并不适合执行这些跨部门的作业活动。

　　过去企业为了确保作业效率，通常将日常的各个工作项目依据性质区分为数项功能，例如财会、会计、人事、生产等，交由不同的部门有明确的工作围及职责。

这样的运作模式有助于高层管理者督促部门主客及人员达成即定的工作目标，另外在专业分工的考虑下，缩小作业围，将每个人的工作容单纯化，要求人员对自己的工作成果负责，这样的管理方式对于作业效率的提升有很大的帮助，同时也是绩效管理主的要方法。

　　但从另一个角度来看，工作围缩小，意味着对于其他部门或人员人工作情形以及组织整体的运作方式并不了解，对自己的工作成果负责，则表示执行工作时不会关心其他部门或是整体的目标能否达成，部门独立运作表示不需要积极的与其他部门沟通协调问题的解决方工，一个常常可以在企业看到的现象，是部门主管划地自限，尽可能缩小部门的职责围，对于围以外的事务尽可能撇清，同时对沟通抱持消极的态度，最好是别人来找我而不是我去找别人，在这样的心态及企业文化下，公司的一个个部门，很容易变成一座座孤岛，导致跨部门作业的执行困难重重，企业一旦出现部部门孤岛林立的现象时，常常可以看到的就是每个部门好像都尽到了负责，公司整体目标却没有达成，一般称之为恐龙症，在《企业知识力指标》一书中我们称之为“企业智障”。

　　企业为了变革而发起的项目活动通常是跨部门性质的，这些工作往往需要许多部门投入资源，共同参与，齐心合力，而且工作任务能否达成，项目成员对于协调事项的处理方式往往是最重要的关键。

这也就是为什么我们常常可以看到采用传统阶层式组织与职掌划分的公司，在执行变革项目时很容易踢到铁板的原因，而这也是企业提升竞争力最主要的瓶颈，因此我们认为企业应针对这类型的任务或工作，建立一套管理机制，协助管理者督促每个部门都朝着公司策略目标的方向执行努力，以确保公司的长期发展。

　　从甘特图到机制主义

　　最早项目管理的方法在提出时，主要是针对管理个别项目的展开与时程的规划，亨利.甘特所设计的甘特图，就是针对这样的需求，从画面上看起来很像EXCEL电子表格的甘特图中，我们可看到依作业顺序展开的工作项目以及每个项目估计的工作时间。

亨利.甘特当时提出10个配合甘特图使用的检查问题，也是以工作项目的时程为主，他所问的问题如下：

*整个项目预计在什么时候完成？

*整个项目有哪些主要的工作项目？

这些工作项目的细项作业为何？

*每个工作项目预计多久时间完成？

*每个工作项目应该指派给谁负责？

需要投入多少人力？

*执行这些工作项目时，还需在哪些资源？

*某个项目如果无法如期完成，会对整个项目消耗多少成本？

*各项项目工作是否发期完成？

*某个工作项目如果发生变动，必须调整其他哪些工作项目？

*是否有其他方法加速项目的完成？

　　20世纪后半段，随着各项管理观念的提出和管理方法的发展，项目作业活动的管理也出现了新的议题，为了让整个项目的成本降低，并确保工作质量，许多经理人在管理项目时也加入了这些新兴的观念，其中包含项目的资源管理、项目成本管理、项目预算的产生，项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目绩效管理等。

　　20世纪80年代之后，由于经营环境的变化，对于项目管理的方法出现了新的需求，企业为了迎接接二连三的挑战，展开了一连串变革活动，从80年代的组织重整、流程再造，到90年代的企业电子化以及90年代末期的网络浪潮，大大小小企业变革项目不断了出现，频率不但比以往高出很多，而且公司部所有部门及人员都可能参与活动，甚至在项目中扮演重要的角色，例如担任项目经理，负责项目工作规划，跨部门协调等，这些人员原本只是企业庞大机器的上螺丝钉，可能是程序设计师、业务员、或是企划专员，他们通常在自己的工作领域中表现良好，却在企业变革时摇身一变，成为项目经理人，从处理例行性的营运活动，到负责整个项目的动态作业，很多经理很明显的承受很大的挑战及冲击，希望能快速学会如何管理一个项目，项目管理的方法及领导技巧是成为炙手可热的学问，许多常年在大型顾问公司服务的专业人士，提出个人在项目管理上的技巧，供社会大众参考。

　　在这个阶段，项目管理探讨的主要是项目经理角色的扮演，其中包含个人的沟通技能、管理技能，如何确认项目的围，提出项目预算及时程，成立团队及激励成员，制定各项项目成果，处理各项问题的工具及技巧等。

　　机制主义的诞生

　　在过去20年变革的活动中，大多数的企业已认识到变革活动对提升整体竞争力，达成策略目标的重要性，我们常常可以看到某些公司部原来应随着变革活动结束而解散的项目团队，继续运作，并展开下一个变革项目，对很多公司而言，变革活动已经不再是暂时事件，而是例行性工作，就规模比较大的企业而言，不但可能是时进行多个变革项目，也会将过去项目活动的运作方式及经验，应用在其他的营运活动上，也因为这样，某些企业的营运活动渐渐变得不规则而复杂，管理难度大幅度提高。

　　顺应这样的企业管理发展趋势，新的项目管理方法，必须有助于启发高层主管监督项目工作执行的状况，项目管理不再是个别企业变革项目或需求，我们藉由流程分析的方法，加上机制主义的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论。

　　项目管理的作业流程

项目为动态性质的作业，每个项目的阶段、工作的容与顺序不尽相同，项目团队与成员也不一样，尽管如此，项目作业流程还是可以透过阶段划分的方式，予以标准化。

　　以研发项目为例，本书在第二章研发流程已藉由Arthur Andersen的“整合性新产品开发流程”说明如何规划新产品开发正式的作业流程，在这里，我们要呈现的是在整个研发项目当中，有哪些项目管理的工作要执行，从项目作业的循环，我们依据多年提供项目服务的经验，将项目从管理的角度划分成五个阶段，并列示每个阶段应该执行的管理工作：

　　1 项目前置作业

　　在项目开始之前，必须要有在些前置的工作，协助管理者决定是否要启动一个项目，在前置作业的阶段必须完成下列工作事项：

*确认项目目标及客户需求；

*评估项目围；

*评估项目失败的可能性及冲击；

*评估执行项目的成本与效益；

*完成订单或答约活动。

　　2 项目规划

　　在项目开始之后，启动之前，必须执行项目规划，由于项目工作容通常是过去人员未曾经历过的，充满许多不确定性，因些在事前应有妥善的规划，除了有效地运用资源之外，也可将意外事件减到最少。

在项目规划阶段，至少必须完成下列工作事项：

*展开工作计划以及详细工作事项

*评估每项工作所需的时间及时程

*确认需要哪些资源以及资源分配的方式

*填写项目预算数据

*决定项目工作过程中，报告与协调的机制

　　3 项目启动

　　从变革促动的角度来看，为了激励项目成员的士气，凝聚公司的共识，在开始执行各项项目工作之前，应该举办一个誓师大会，也就是项目启动会议，提醒所有的人现在有这样的项目要开始进行了，在项目启动的阶段，应完成以下工作：

*成立项目团队，并确认每个成员的角色及责任；

*召开项目启动会议

*分配各项项目工作

*确认项目工作的成果及数据的格式

*规定项目工作进度及检查时点

*设立各个工作项目及人员的绩效指标

　　4 项目执行

　　在项目执行阶段，除了确认各项工作执行的情形以及成果之外，最重要的是排除各种奇奇怪怪的突发事件，进行跨部门的沟通与协调，同时妥善处理项目计划变动的事宜，避免因为变动引发的冲击而造成项目失败，在这个阶段，必须完成下列工作事项：

*执行各项项目工作；

*检查项目工作的成果及进度；

*问题的解决与排除；

*项目计划或工作项目的变更；

*项目数据的产生与收集；

*项目文件的修改与调整

　　5 项目结案

　　在项目完成时，除了确认项目目标已经达成，项目工作可以结束外，也应评估各项工作及成员的绩效，并将项目执行的过程及数据妥善保存，作为日后执行类似项目的参考，在项目结案时，应完成下列工作项目：

*项目成果审查以及确认目标是否达成；

*项目结案会议以及成果展现；

*项目成员绩效考核；

*项目文件的整理与归档

　　在确认了项目管理应执行的工作项目之后，就可以与标准化后的新产品开发流程结合，于项目执行的过程中，规定每项管理作业执行的时点及检查的作业项目，这对企业建立研发项目的管理机制，有很大和帮助。

　　新产品开发项目管理的运作结构

　　经过我们收集了数种产业的研发流程，分析其运作模式以及各单位之间的关系后，我们将制造业新产品开发项目的成功关键，简化成四个要素分别是项目目标、项目工作事项、项目管理能力（执行力）、项目管理机制架构。

我们也描绘这四个要素所组成的运作结构，藉由说明项目管理机制在其中扮演的角色：

　　1 项目目标

　　项目目标为公司管理层对于项目的期望，希望项目为企业带来的效益。

目标达成，则项目成功，目标未达到，则项目失败。

　　2 项目工作事项

　　为了达成项目管理目标必须执行项目工作事项，项目工作事项的清单，是由项目成败因果分析以及项目工作展开路径而来，针对这个部分，我们另外有一套“项目成败因素分析方法论”。

　　3 项目管理能力（执行力）

　　执行各级项目管理工作的能力，例如展开工作计划、沟通协调、产出项目工作成果、撰写会议记录及评估报告等。

　　4 项目管理机制架构

由人员的职责、项目管理作业流程以及控制点组成，为项目工作推动以及沟通的基本架构，项目管理机制的项目经理及高层主管遂行其项目管理意志的工具，有了项目管理机制，项目经理及高层主管才能将项目目标达成的事业心及负责，落实到每个项目成员及相关部门上，如果没有这个机制，项目管理的工作只能凭借项目经理的意志进行，此时项目经理必须拥用十倍的执行力，才能达到原先的管理效果。

　　为何需要项目管理的机制

　　如同前面所提，过去百年来项目管理方法的发展，要主针对个别项目管理之需求，包含早期的甘特图以及中期的项目管理上引用成本管理、质量管理、绩效管理、风险管理等观念及方法论，到最近这几年开始强调项目经理应具备的能力，都是在解决个别项目在管理上遇到的问题。

　　然而光是知道如何做好个别项目的管理工作以及项目经理应具备的能力，并不足以让一个项目为主要工作型态的企业的营运效能达到巅峰，至少从我们对于产业管理实务的了解，在研发作业上仍有许多问题尚未解决但是这些公司的研发项目经理或多或少都具备目前已有的项目管理方法，很多甚至花钱买了项目管理的软件。

　　笔者曾经在全球知名的管理顾问公司服务，亲身体验全球最佳专业服务团队的项目管理实务（包含整个项目流程、管理的工具、各级人员的职责以及应具备的能力）。

后来到本土的软件公司协助建置项目管理制度时，仔细研究才发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。

　　以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，经较常遇到的，反而是下列问题：

*研发人员未主动向项目管理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。

*项目经理未在适当的时间请其他部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。

*大部分的研人人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如填写会议记录，工作计划，产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。

*决议事项求未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延误。

*项目相关文件资料适当整理及保管，甚至遗失。

　　当项目规模不大，或是只有一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决，一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问影响就会累积成大问题，所以对于拥用较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。

　　从执行力的角度来看，在缺乏管理机制的情况下，项目经理必须凭借其强大的意志力，持续监督及催促成员执行各项工作，并不断的与各部门兼数个项目的工作时，很容易因意志力不足，部分问题无法解决，而导致项目失败，追根究底必须借助流程分析与组织结构的方法，建立标准化的产品开发流程，并在项目流程中的每一个关键作业上设置控制点，形成一个严密的控制网络，让最高管理层得以掌握每一个细节执行的状况，再以职责划分的方式，将项目管理的工作转换成每个人员的效果，这就是项目管理机制最主要的功用。

　　就机制主方而言，项目管理：

*是一种文化，每个人都认识到项目管理对营运效率的影响；

*是必要的工作，而不是额外的工作；

*是每个人的责任，而不是只是项目经理或项目成员的事；

*需要公司全体人员的配合，包含高层管理者、各部门主管以及行政部门人员，无法单靠项目经理一人之力达成；

*是一种习惯，是一种思维，执行生一项作业，都含有项目管理的成分；

*是一种机制，一个不可或缺的机制。

　　研发项目管理机制概说

　　我们以全球最佳专业服务团队的项目管理实务为基础，加上多年来在各个产业研发项目管理的研究及建立经验，配合流程分析的方法，加上机制主方的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论，这五个层面分别是进度管理的机制与文件管理的机制。

　　项目管理机制建立的三个等级

　　根据我们的经验，这五个机制是维持研发项目有效管理的基础，然而并不表示光是这五个机制即可解决所有项目管理问题，基本上这五个机制只能算是初级的项目管理机制，根据过去作者辅导企业建立项目管理制度的经验，如果单以人工方式运作这五项机制，必须投入相当的人力在收集、整理、发送数据上，虽然同样可以大幅改善企业项目工作混乱的现象，但是很明显的还是有很大的改进空间，此时企业必须建立中级的项目管理机制，也就是具备网络化且开放多人同时使用的项目管理软件。

　　与作者两年前设计的动态管理系统相比较，目前市面上的项目管理软件虽然功能上还不足，不过只要稍加修正，并与这五项项目管理机制结合，仍可发挥极大的管理效能。

　　虽然在导入五项项目管理机制以及软件后，已能让大部分的人员满意，并解决80%以上的问题然而企业在项目管理上仍有改善的空间，根据我们的经验，些时企业部最主要的纷争在于人力资源运用上，由于我们通常会建议客户采用矩阵式组织，也就是项目导向及功能部门导向的两个指挥系统同时并存，这样的组织形式会让研发人员同时面对两个以上的老板，造成两个指挥系统管理与指挥权限的冲突。

　　我们最常遇到的情况是项目经理对项目成员的管辖权力不够大，项目成员不服从项目管理的命令，造成项目经理无法要求成员尽力达成工作目标；另一个问题是功能部门主管常常以研发人力调度为由，抽换项目成员，导致项目因人员调动而延误时程，也很容易发生不必要的错误，根据我们的研究分析，这主要是因为企业传统以部门为导向的绩效管理方式并不适合矩阵式组织，最根本的原因，就是企业未建立研发作业相关人员的能力模型（Competency Model）

　　根据最新一代知识管理及绩效管理的方法论，能力模型是一家公司运作的核心，不论是员的招募、升迁、训练、工作指派、考核，都是以能力模型为基础，过去安达信世界组织全球各分支机构所建立的营运模式，就是以其能力模型作为核心来设计的，有了能力模型后，企业才能合理估计研发各项工作的标准工时，同时通过双轨的绩效考核方式，解决两套指挥管理系统冲突的问题。

然而能力模型的设计与建立，目前属于难度等级最高的管理顾问服务。

　　基于我们对产业特性以及项目管理方法的了解，我们认为在机制主义的观念下，整个项目管理机制的建立，会分为初级、中级、高级三个层级，五个层面的项目管理机制、项目管理软件以及能力模型和标准工时。

　　项目管理机制的设计与导入

　　我们所提出的项目管理机制观念与方法，是属于流程导向的方法论，也是研发全方位管理解决方案的一环，因而整个机制的规划与建置，是由弄清流程开始，并与全方位管解决方案的导入步骤结合，依据本书第二章提出的导入步骤，就项目管理机制而言，前面三个阶段，即“确认项目围”、“了解研发流程现况”以及“了解策略”是一起进行的，然而到了第四阶段“研发现况分析”时，会针对企业项目管理的问题，以机制主义的观念及方为基础，加以分析，在此阶段将采用我们独家发展的“项目成败因素分析”方法论，此方法论是由国际知名顾问公司的全球最佳项目管理实务以及我们多年提供的项目服务的经验发展而成，整个方法论的架构包含以下八个部分：

*项目成败因素分析；

*项目流程分析路径；

*项目主要工作阶段展开；

*项目各项工作成果的关联性分析；

*项目各项工作成败的关键；

*项目各项工作成败关键的解决方法；

*项目各项解决方法的资源需求分析；

*项目工作计划之展开。

　　完成项目成败因素分析以及展开项目工作计划之后，在第五阶段我们会针对五个层面设计适合企业的项目管理机制，接下来是每个管理机制层的标准项目以及适用情形的案例故事。

　　我们根据项目管理的目标及项目任务的特性，将项目管理机制区分为五个层面；以进度管理为核心，向左右延伸是与跨部门协调有关的资源及通讯管理，而向上下展开的则是与数据累积有关的文件及档案管理，每个层面管理目标如下：

*进度管理：

首先针对项目目标展开工作计划，确保各项研发工作能在时限完成。

*资源管理：

目的在为项目执行找到充足而合理的资源，除了让项目顺利进行外，也应结合目标管理的做法，确保资源有效运用。

*通讯管理：

为跨部门的沟通与协调提供有效的机制，确保各部门同时执行各项工作时，步调可以一致，并提醒支持单位适时的提供相关服务。

*文件管理：

对项目执行协和中产生的窗体及数据予以收集妥善保管，同时提供文件查询的渠道。

*档案管理：

用数学化的方式管理项目产生的所有电子档案及信息，加速审查作业与工作传递的速度，也为信息的分享及知识管理打下良好的基础

项目管理机制的目的在于结合几个简单的制度，解决企业项目进度管理及跨部门协调的问题，同时为知识管理制度的导入建立良好的基础；另一个方面由于本章所提供项目管理具有将部门（甚至个人）工作情形透明化的作用，对于绩效考核以及运用绩效管理促成人员知识创新上，可以产生很大的功效，透过项目管理制度，企业甚至可以规定部门或人员每个期间应创造知识的量与质，如此可以避免知识管理平台架设后，没有员工愿意在平台上产生或留下知识的窘境。

　　通讯管理与案例

　　时间是上午１０点２５分，研发部齐经理走出办公室正要到男厕所，经过第三会议室是听到里