HRM复习提纲.docx
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HRM复习提纲
第一章
1、人力资源的分类
■按照对组织的贡献和独特性划分；■按知识结构划分；■按个性来划分（霍兰德）；
■按人才特征来划分。
按对组织贡献和独特性划分
核心员工；非核心员工。
核心员工的特点：
对于组织的贡献大；不可替代。
按知识结构划分
⏹按照个人的知识结构的特点划分人才类别在人力资源管理中具有重要的作用。
按个性划分
实际型；艺术型；研究型；社会型；事业型；
2、人力资源的特性
■能动性；■时效性；■增值性；■差异性。
3、人力资源管理：
定义：
影响雇员工作态度、工作能力和工作环境的各种管理制度和实践，其目的在于帮助组织和个人实现各自的目标。
员工绩效=工作态度×工作能力×工作环境
4、人力资源管理内容
招聘与甄选前的HRM
人力资源规划、工作分析
招聘与甄选中的HRM
招聘、甄选
招聘与甄选后的HRM
培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、职业生涯规划等
5、人力资源管理的基本职能
■吸收员工；
■发展员工；
■激励员工；
■保留员工。
另一种说法——选用育留。
6、为什么要学习人力资源管理
■人力资源管理与企业竞争优势的关系；
■非人力资源经理的人力资源管理职能；
■人力资源管理对员工忠诚、员工满意度和组织承诺的影响。
第二章
1、人力资源管理规划狭义定义：
狭义：
是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。
作用：
■吸收并保持一定数量和质量的雇员；
■预测组织中潜在的人员过剩和人力不足；
■减少关键岗位对于外部招聘的依赖性；
■招聘工作的前提。
2、人力资源需求预测五因素、方法
■市场对组织的产品和服务的需求总量；
■可能的雇员流动比率；
■与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；
■导致生产率提高的技术与管理方面的变化；
■企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。
方法：
需求预测有两种一般的方法：
统计学的方法和判断的方法。
主观判断法
管理人员判断未来一段时间内本部门人员需求状况，并向上汇总。
回归分析法
趋势分析法
采用趋势分析或回归分析的定量分析技术分析人员需求。
转换比率分析法
首先确定业务部门或直线部门人员数量，再确定其他部门的人员数量。
单纯使用定量分析方法，比较难于预测人力资源的各种复杂因素。
因此需将定性与定量相结合。
3、影响内部候选人供给因素
■人才梯队建设；
■人才储备计划；
■高层管理者继任计划。
4、内部提升的优缺点
优点：
■将有能力和业绩突出者提升到重要职位；
■向组织成员提供激励。
缺点：
■易于打击落选的内部申请者；
■近亲繁殖，形成站队现象；
■可能引发员工关系紧张；
■形成惯性思维，集体无意识现象。
5、人力资源供给与需求综合平衡
■人员需求大于人员供给的情况
招聘员工；加班；使用临时雇员；工作重新分配。
■人员需求小于人员供给
裁员；减少工作时间；让员工从事兼职工作；提前退休；暂时解雇。
■人员需求等于人员供给。
第四章
1、工作分析的定义
定义：
工作分析（jobanalysis）就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。
《人力资源管理》加里·德斯勒）
2、工作分析的内容：
⏹确定工作的具体特征——工作描述；
⏹找出工作对任职人员的各种要求——工作规范。
前者称之为工作描述（或称工作说明书），后者称之为任职说明（或称工作规范、任职资格书）
前者+后者=职务说明书
3、工作分析信息收集的方法
⏹工作实践法；
⏹问卷调查法；
⏹访谈法；
⏹现场观察法；
⏹工作日志法；
⏹关键事件法。
4、岗位设计书制作（考前准备）。
第五章：
1、招聘的定义、内容、程序：
定义：
把具有一定能力、知识和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。
内容：
招聘包括人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估四项内容。
程序1：
⏹工作分析和人力资源规划；
⏹招聘计划制定；
⏹计划审批；
⏹发布招聘信息；
⏹应聘者申请；
⏹预审、简历筛选；
⏹甄选；
程序2：
⏹体检、背景调查和资料核实；
⏹给录用者和落聘者发出通知，资料存档；
⏹试用；
⏹正式录用；
⏹招聘效果评估。
2、外部招聘的方法、渠道（论述题，扩充）
⏹劳务市场、职介所、各级各类人才市场；
⏹猎头公司；
⏹媒体广告招聘；
⏹招聘会；
⏹员工推荐；
⏹互联网；
⏹校园招聘；
⏹人才租赁。
第六章
1、如何组织一场有效的面试（论述题）
2、人员甄选的4种技术
⏹笔试；
⏹面试；
⏹评价中心；
⏹心理测量。
3、面试类型
⏹结构化面试与非结构化面试；
⏹系列式面试、小组面试和集体面试；
⏹压力面试和非压力面试。
4、结构化面试
⏹也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
⏹问题的结构化；
⏹评分标准的结构化。
结构化面试试题的类型
⏹导入问题；
⏹意愿问题；
⏹情境问题；
⏹行为问题；
⏹智能知识问题。
程序：
工作分析确定关键胜任特征；
⏹制定面试问题和题库；
⏹制定面试问题的基准答案；
⏹任命面试委员会并进行面试；
⏹根据标准做出评价。
5、评价中心的主要方法
⏹无领导小组讨论（LGD）；
⏹演讲；
⏹笔迹分析；
⏹书面案例分析；
⏹角色扮演；
⏹管理游戏；
⏹文件筐法（公文处理练习）；
⏹模拟面谈。
第八章
1、绩效考评的特性、作用、类型（牢记）
特性：
⏹多因性；
⏹多维性；
⏹动态性。
作用：
⏹为奖金发放提供依据；
⏹为绩效工资发放提供依据；
⏹为晋升决策提供依据；
⏹为绩效改进提供依据；
⏹价值引导作用——帮助员工产生组织所需要的工作结果和行为。
⏹管理目的和发展目的。
类型1：
⏹上级考评——对于下级是否完成工作任务，是否达到预定的绩效目标等较为清楚，约占60—70%；
⏹同级考评——对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩较为了解，约占10%；
⏹下级考评——对上级工作作风、行为方式等较为了解，约占10%；
⏹自我考评——约占10%；
⏹外人考评——所在部门或小组以外的人员。
类型2：
⏹行为导向型绩效考评；
⏹特征导向型绩效考评；
⏹结果导向型绩效考评。
大部分绩效考评是三者结合在一起使用的。
2、绩效考评的周期（案例分析）
⏹月度评估;
⏹季度评估；
⏹半年评估;
⏹年终评估;
⏹专项评估。
直线人员的考核期限相对较短，非直线人员的考核期限相对较长。
3、被考评者的考评类型
⏹1度绩效考评：
亦称为单源考评，评价信息来自于直接上级或被考评者本人；
⏹90度绩效考评：
直接上级+本人+同事三方面考评；
⏹180度绩效考评：
直接上级+本人+同事+下级四方面考评。
引入下级考评，一般采取匿名考评的方法；
⏹360度绩效考评：
增加了被考评者在工作上密切相关的客户维度。
360度考评
绩效考评的程序和实施
⏹制定考评标准；
⏹实施考评；
⏹考评结果的分析和评定；
⏹结果反馈与实施纠正。
绩效考评类型
⏹行为导向型绩效考评；
⏹特征导向型绩效考评；
⏹结果导向型绩效考评。
行为导向型主观考评方法
⏹排列法；
⏹选择排列法；
⏹成对比较法；
⏹强制分布法。
强制分布法
⏹强制分布法又称为强迫分配法、硬性分布法。
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的和差的是少数。
⏹强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
⏹采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
4、考评结果的分析和评定
主要的考评误差表现为：
⏹晕轮误差；
⏹宽大化倾向；
⏹严格化倾向；
⏹中心化倾向；
⏹近期行为误差；
⏹评价者个人偏见；
考评偏差的原因
⏹考评标准缺乏客观性和准确性；
⏹考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；
⏹观察不全面；
⏹行政程序不合理，不完善；
⏹政治性考虑；
⏹信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
第九章
1、薪酬的构成
⏹薪酬属于经济性薪酬，它又可以分为直接薪酬和间接薪酬两类。
⏹直接薪酬通常与员工的工作能力和业绩等相关，直接以货币的方式提供给员工。
⏹间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性薪酬。
它通常并不与劳动者的工作能力、业绩等特征相关，而是一种源自员工的组织成员身份的福利性薪酬。
具体构成
直接薪酬
基本工资；加班工资；奖励工资；津贴和补贴；绩效工资。
间接薪酬
法定福利；统一福利；专项福利。
2、薪酬的影响因素
⏹企业外部因素；
⏹企业内部因素；
⏹员工个人因素。
3、薪酬管理原则
⏹公平原则；
⏹竞争原则；
⏹激励原则；
⏹经济原则；
⏹合法原则。
4、薪酬的设计
⏹基础工资体系的设计（以职位为基础的工资体系；以任职者为基础的工资体系设计）
⏹绩效调薪的设计；
⏹奖金体系的设计；
⏹计时工资和计件工资的设计。
（1）以职位为基础的工资体系
⏹职位分析和职位说明书；
⏹职位评价；
⏹薪酬调查；
⏹确定公司的竞争性薪酬政策；
⏹建立薪酬结构；
⏹建立薪酬结构的管理机制。
5、职位评论的方法
⏹岗位排序法；
⏹分类法；
⏹要素比较法；
⏹要素计点法。
试题：
1、职位说明书：
2、论述题：
外部招聘的方法，渠道
⏹劳务市场、职介所、各级各类人才市场；
⏹猎头公司；
⏹媒体广告招聘；
⏹招聘会；
⏹员工推荐；
⏹互联网；
⏹校园招聘；
⏹人才租赁。
1.员工推荐（Employeereferral）
员工推荐是一种传统的外部招聘方法。
当组织出现岗位空缺时，组织内部的员工可以推荐他们认为合适的人选应聘。
近几年，由于人才竞争的日益激烈，这种传统的招聘方法在欧美国家又开始盛行。
美国微软公司30%的开发人员是通过员工推荐招聘的。
思科系统公司（CiscoSystem）大约10%的应聘者是通过员工相互介绍加入公司的。
为了鼓励员工推荐，思科系统公司有一项特别的奖励机制。
员工每推荐一个人面试就给他一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果被推荐者被录用，则再加若干点数。
这些点数最后累计折成各种奖励。
为保证员工推荐作为组织招聘的一项常规工作顺利开展，必须建立完善的员工推荐机制和奖励机制，使员工推荐工作规范化，避免操作过程中的随意性。
2.广告招聘
广告招聘是外部招聘最常用的方法。
当组织出现职位空缺时，可以通过各种媒体如报纸、杂志、广播、电视，甚至街头广告将招聘信息发布出去，吸引对工作感兴趣的人员前来应聘。
广告招聘的影响范围极为广大，可以吸引各类人员，在职人员、无业人员、公司客户、竞争对手的员工等等都可能成为组织的应聘者。
广告招聘的好处是简单，信息传播广泛、快捷。
但是，也正因如此，吸引了各式各样的申请者，合格的和不合格的，增加了选聘工作的难度。
所以，在利用广告进行招聘时，我们必须明确两个非常重要的问题：
第一，广告要说什么？
通常情况下，广告传递出去的信息应该让求职者对招聘岗位有所了解，并且能够对自己是否满足招聘岗位的整体要求作出判断；第二，广告要对谁说？
不同媒体有不同的受众对象，组织要决定采用何种媒体将招聘信息有效传递给组织想招聘的候选人群。
3.职业中介
职业中介是外部招聘的一种特殊方法。
与其他方法不同的是用人单位不直接招聘，而是委托职业中介代为寻找和初步选择所需要的人员。
在国外职业中介有各级政府办的公共职业机构，也有私人职业中介。
美国公共就业代理机构是由“美国就业服务署”主办并各个州运作的。
按照联邦法律规定，领取失业补助的人员必须在所在州的公共就业代理机构登记寻找工作。
利用政府职业中介填补岗位空缺成本很低。
私人职业中介与公共就业代理机构有所不同。
首先是人员类型更为广泛，不仅包括蓝领工人，也包括技术人员和行政管理人员；其次是在私人职业中介登记的人员都是自愿的，他们更容易接受工作推荐。
由于职业中介专业从事人员流动中介工作，因此他们联系面广，掌握的信息较多，利用职业中介招聘可以减轻招聘单位寻找、联系、筛选求职者等繁琐工作。
值得注意的是，职业中介良莠不齐，选择职业中介一定要慎重。
4.猎头公司（headhunter）
猎头公司是一种特殊的职业中介，专门负责寻找和招聘中高级经理人员和特殊技术人员，最早成立于二战后的美国，目前猎头公司在国外已经成为一个成熟的行业。
北京自1993年成立了第一家猎头公司以来，现已经发展到几十家，其中一些是国际著名的猎头公司。
但是，目前猎头公司的客户90%以上是外资企业或中外合资企业。
壳牌中国公司每年大约有30个左右的职位是委托猎头公司招聘的。
利用猎头公司招聘高级管理人员及高级专业人员是一种常见方法，但是招聘费用较高。
6.招聘会
招聘会也是外部招聘的一种常见形式。
北京每年有几十场各种类型的招聘会。
利用招聘会进行招聘的最大好处是可以在很短的时间内收集到大量的求职者的信息。
同时，由于招聘会云集了众多招聘单位，也吸引了大批求职者，招聘会也是宣传和展示企业形象的好时机。
7.校园招聘
大中专院校的毕业生一直是专业技术人员和管理人员的主要供给者。
我国每年有上百万各类院校的毕业生。
2001年仅普通高校本专科毕业生就达101万，毕业研究生为6万，形成一个庞大的专业人才的供给市场。
国际著名跨国公司一直是校园招聘的积极参与者，如美国的礼来公司每年招聘的人员中有15%～20%来自于高校毕业生。
随着人才竞争的日益激烈，跨国公司的校园招聘方式也在发生变化，通过设立奖学金、建立实验室等方式由争夺现成人才发展到参与人才培养。
我国的国有企业长期以来一直靠国家计划分配所需毕业生，随着劳动用工制度的改革，国企也开始主动参与人才竞争。
深圳华为、联想等一批国内企业在吸引人才方面已经显示出竞争实力。
8.网络招聘
网络招聘是目前新兴的招募方式，网上招募员已经成为大公司普遍使用的一种手段，据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球500强中使用网上招募的已占88%。
网上招募范围广，速度快，无时间限制；网上招募的缺点是收到的求职材料太多，筛选非常困难。
3、论述题：
如何组织一场有效的面试
答：
有效面试应该具备一下几个方面的特质：
⏹信度；
⏹效度。
⏹预测效度和内容效度在面试中是最主要的两个标准。
在具体的招聘、面试过程中企业人力资源部门应从一下几个方面入手来提高面试的有效性：
面试准备阶段：
1、做好面试准备工作，其中包括
⏹阅读履历；
⏹确定关键胜任特征；
⏹设计面试问题；
⏹公司介绍资料；
⏹记录材料和设备；
⏹面试场地和时间。
2、明确面试目标
⏹通过甄选得到最胜任的人选；
⏹面试决策要做到100%正确是不可能的，面试是将明显不合格的人选淘汰掉，增大人员正确录用的概率。
3、根据面试目标，选择适合的面试类型
⏹结构化面试与非结构化面试；
⏹系列式面试、小组面试和集体面试；
⏹压力面试和非压力面试。
做好面试现场操作，其中包括
4、提出有效的面试问题
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：
通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。
（一）要求示范
（二）要求描述相同情形中的以往经历
（三）要求描述类似情形中的行为
（四）要求应聘者描述过去行为与预期业绩的关系
（五）要求描述成就
5、运用科学的方法组织面试
顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。
具体方法如下：
（一）制定与使用面试官指南
（二）预先介绍面试过程
（三）探查出完整的信息
（四）表现出专业的形象
（五）营造良好的面试环境
（六）使用团队面试
6、运用行为决策法做出聘用决定
用决定做出聘用决定是面试工作完结部分，也是成功面试的关键环节。
然而却有很多面试官不清楚如何正确地做出聘用决定。
以下列举的有关行为决策法的略将有助于解决这一难题。
（一）详实地记录并做出聘用决定
（二）重新审查面试过程和聘用决定
7、有效面试的综合要求
⏹业务内行;
⏹人格平等的观念；
⏹多采用行为型问题和情境型问题；
⏹面试官良好的行为举止；
⏹使用积极的目光接触，展现赞许性点头和恰当的面部表情；
⏹避免分心的举动；
⏹以设身处地的同情态度对待谈话者；
⏹善于提出问题；
⏹关注工作申请者非语言动作。
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