你的培训离专业有多远.docx
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你的培训离专业有多远
你的培训离“专业化”还有多远？
（上篇）
知识经济时代，企业所面对的生存环境瞬息万变，员工所面临的挑战与日俱增。
若要立于不败之地，创立“知识型”企业已经成为不可逆的趋势，若要员工得到可持续发展，终身学习已经成为一种风尚，于是HR“培训发展”模块的重要性日益凸显。
但与之相矛盾的是，许多企业HR培训工作离“专业化”三个字相距甚远。
为协助HR整理工作思路，网站推出培训系列专题上下篇。
上篇借助4个提问，帮助HR回归原点，梳理培训的基本理论，调整方向重新出发。
一、什么是科学的培训流程？
人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。
这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。
良好的人才管理有助于提升组织的绩效表现，提高员工的积极性、工作满意度和组织忠诚度。
人才培养的重要性，已经远远超出了人力资源部门的职责，领导层必须躬身参与其中，切实将其提升到组织未来发展的层面上，这是人才培养的重中之重。
提高培训立足点：
实践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。
流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。
这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。
由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。
多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。
打造三大关键流程：
企业培训的执行需要依靠三大关键流程：
人员流程、策略流程、营运流程。
培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。
培训是可以被执行的，是可以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他的力量可能比得上一次价值百万的咨询。
这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。
提高员工学习欲望：
鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。
如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。
培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。
最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训后将回到的工作环境。
这些是只有高层领导人才能承担的任务。
二、企业培训需要哪些技能？
现在是学习的时代，企业是学习型的组织，培训就成为了企业管理非常重要的一个手段。
但是，对于企业培训主、专业培训机构、培训讲师来说，特别要注意的是定位。
只有定位准了，才会有出人意料的结果，才会有火爆的局面，才会给培训者、受训者、培训机构、企业主留下深刻的印象，生意才会源源不断。
反之，一切都等于零。
课程定位准不准，就看现场掌声有多狠；人课匹配对不对，就看听众观众多陶醉；课程氛围好不好，就看现场提问有多少；课程结果妙不妙，就看台上台下怎拥抱。
“解冻”培训氛围：
作为一个培训师，最渴望的无疑是经过你的演绎能够达到良好的培训效果，而良好的培训效果往往和培训氛围有着紧密的关系。
于是，如何营造良好的培训氛围就成为一个优秀培训师的重要课题。
如果，企业安排相关人员进行培训只是人力资源管理部门年度工作走过场的计划而已，那么在课程安排等各个环节都会出现和学员现实需求脱节，从而造成这样的培训只是留于形式的完成任务。
“废除”纸上谈兵：
如今的经济形势可以说是时时刻刻都在变化，而企业能做的只有以不变应万变，只有把自己的基础打牢，才能经受住各种考验，只有这样，才能实现自己的市场价值。
不管企业的规模大小，发展如何，在发展中的任何环节上都应注意其市场价值，只有充分实现市场价值，企业才有存在的意义，企业发展过程中所进行的培训也是如此。
“突破”思维定势：
很多人把培训绩效都依赖于培训老师或培训机构，其实这是大错特错。
再好的老师能够保证的都只是“课堂效果”——让培训学员听得明白并引发思考，再好的培训机构也只能把培训组织得规范一点、专业一点，除此无他。
也就是说，培训老师只能在课堂上教大家一种方法，至于事后这种方法能否在企业运用、能否产生效果，都要看企业内部具体情况而定。
三、如何评估培训效果？
培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。
目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。
为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
培训评估也分级：
实现成功培训包括六个步骤：
清楚有待改革的情况-->坚定的领导-->使员工明确培训对自身的作用-->具体计划-->适当的方法-->强化；其中任何一个被忽略，整个实施就极有可能失败。
有些经理人没有意识到他们在强化技巧上的重要性，也不具备做好这项工作的技巧或工具。
最终由于其他工作的干扰，将强化培训技巧的任务丢在一边，培训的投资回报也就无从谈起。
培训评估也需360°：
从培训形式来划分，企业的培训有：
长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训等等。
360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。
对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。
多角色、多维度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果……
评估也需建标准：
企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。
然而培训效果如何？
培训投入是否值得？
是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到……
四、什么是培训界的新趋势？
企业培训工作新思路
在一个企业中，绝大的职位都是由其下级职位晋升上来的，这种晋升本身没有错，反而对提高员工积极性有很大的激励作用，问题是职位上升了，能力有没有达到相应的层级。
很多企业效率低下、管理涣散、发展缓慢很大程度上是归结于“彼得原理”所揭示的原因。
也许有人会说，像沃尔玛这样的巨无霸却是非常注重内部提升的，其很多高管都是从一般商场服务员晋升上来的，沃尔玛却是世界零售的老大，丝毫不见其效率低下、管理涣散等不良现象。
人力资源管理工作中最重要的一部分就是培训工作，整个沃尔玛集团有一套完善的培训课程体系和管理制度。
它对每一个层级的职员都有明确的能力要求和对应的测评体系，只有经过培训达到相应的能力标准，才会得到晋升。
可以说卓越的培训管理体系对于创造沃尔玛帝国的辉煌起到了很大的作用。
培训，请分门别类：
许三多地成功纵然与其本质品质有着直接的关系，但是良好的外在环境是助其成功不可缺少的必然要素，史今的不离不弃，袁郎的点石成金，都在一定程度上为其成长提供了推动力。
在企业管理中，领导者和管理者应该如何根据员工的特点对其进行培养？
又应该在员工不同的发展阶段采取何种恰当的培养方式，以培养成职场中的“许三多”？
培训，请你量身定制：
许多企业花费了大量的金钱与时间，但其表现出来的“盲目性”、“临时性”和“急迫性”事实上又让企业没有能够真正收获“培训的价值”！
往往造成各类“急救式”培训效果……
他们普遍认为培训是万能的，一旦发现员工存在一些“差距”时，就寄希望于培训能够改变一切，完全忽视了培训前期的调研、中期的针对性、后期的评估。
培训，请拥有自己的理念：
企业对培训需求的了解、培训内容的确定、培训方法的采用、培训师的选择、培训的评估方法有关，但更重要的是大多数企业在员工培训中没有树立正确的培训理念，没有在正确理念的指导下，而盲目行动，容易导致花钱做赔本买卖……
企业在员工培训中应该树立十大理念，当然，仅仅停留在十大理念上还是不够的，必须把理念落地，需要用适当的机制做配套。
结语
公司对员工的内部培训是企业管理中很重要的环节。
但往往会出现培训时有激情，培训之后依然我行我素。
培训的核心要义是什么？
改变。
这是一个衡量标准，如果员工在培训后没有任何改变，那培训就是失败的。
所以，公司内部培训重要的不是培训时怎么讲，而是培训后怎么做。
在HR各大模块中，“培训”并非可有可无的环节，而恰恰是吸引员工、保持企业持续活力、提升自身竞争力的手段。
所以请HR用好这一有效工具，而不要把它看成企业的负担！
相关课程：
《培训项目的实施与运作》
《企业培训规划和培训管理?
》
《如何建立高效实用的培训体系》
HR，你的培训离“专业化”还有多远？
（下篇）
导语：
“培训”时下已经不是一个新鲜词汇，将“培训”轰轰烈烈大干一场的公司不在少数。
但是，当HR深入培训模块，并逐步走向成熟的过程中，会发现“培训”远比我们想象的难以掌控，这其中会遭遇很多困惑与难题，让HR举步维艰、纠结忐忑，有些甚至是在一片热闹声中踏进了培训的“死胡同”。
为避免这种尴尬，本期专题就为HR答“疑”解“惑”，让我们离“专业”更近一步。
困惑一：
究竟什么才是真正的培训？
请让企业的利润“最大化”
培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。
所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始……
请剥去培训的“漂亮外观”
这里所谓的外观是指什么呢？
看到这些培训时大家会觉得非常新鲜、非常的有趣，课堂效果非常的活跃，甚至有些培训使用一些特别的激励手段，以致人们的状态可以用疯狂来形容。
然而，这些花哨的培训，时常会伴随许多问题。
请让企业培训“减本增效”
在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。
因此HR这位“巧妇”要学会为“少米”之炊，筹划一些低成本高效益的培训策划和管理思路……
困惑二：
培训如何促进企业的发展？
促进上下级“保持同步”
只是老总学习，而基层干部员工不学习，就会出现“鸟语”与“蛙语”现象，搞不清楚对方在说什么。
上级老总总是在埋怨下级执行力太差，不理解自己的意思；下级搞不清楚老总在说什么，不了解老总的真实意图……
让培训驱动“员工绩效”
培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。
据美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：
68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出……
使特征人才“脱颖而出”
此团队不是彼团队，当特征人才到达新团队后，如果新团队主管没有标准没有要求，不对他们进行“再炼钢”，那这些人就会无法发挥他们的潜能，丧失其原有的优势，对新团队的体系难以消化，自己的已有经验又发挥不出来，最后可能被淘汰出局。
困惑三：
培训需求分析如何来做？
首先区分好“轻重缓急”
问题式培训最重要最紧急，也就是职员原先不理解、不会做、做不好、不合格、出问题的，企业通过培训解决当前困境，解燃眉之急；技巧式培训次之，也就是原先做的也合格，只是精益求精，希望做得更好，企业通过培训让员工学习技巧。
弄清培训对象的“材质”
培训需求分析是啥？
就是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”；就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”中的“材”。
定义清楚这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了……
需求要结合“企业实际”
有些企业喜欢搞需求调查，员工需要培训什么，就组织什么培训，这样的结果是企业掏钱没起到作用。
假如一个不需要用英语的企业给员工做英语技能培训，花钱为员工个人镀金，企业并不会因此提高什么效率。
困惑四：
培训效果评估如何来做？
不能仅停留在反应层次
企业培训要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训效果，HR应当要善于把握培训的“一个中心，两个基本点”。
培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”;两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。
实践表明，绝大多数企业尤其是中小企业的培训评估仅仅停留在反应层次，更有甚者培训结束后几乎不做任何效果评估。
如此以来，HR又将拿什么来证明你的培训效果?
没有效果的培训，那么培训的利益相关方（老板、员工、直线经理）又将拿什么来“爱上培训”?
针对性地选择评估模式
企业培训一直是人资主管面临的一个难题：
员工对待培训的态度、企业对培训的重视程度、培训效果的评估等都让人资主管焦头烂额，很多企业的人资主管都表示在这方面力不从心。
其实，这些难题并非无法解决，只要掌握好方法，有关企业培训的问题都会迎刃而解。
人力资源主管可以根据不同的部门员工设定不同的评估方式，如针对行政部门的目标评估，针对销售人员的绩效评估和收益评估，针对客服部门的测试比较评估等。
别忽视被培训者的感受
员工的课堂效果评价对于培训师的改进和提高非常重要；员工对课程的评价为课程的修改和完善提供了直接的依据；员工对培训形式的评价有利于组织者找到更好的方式。
企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。
结语
在提倡终身学习的今天，“活到老，学到老”已经成为一种习惯，而“干到老，学到老”更会成为一种趋势，“培训”终究会成为HR工作中不可或缺的一个模块。
“育人”并不是件轻松活儿，今后会面临的困境还有很多。
但请HR留有希望，在这儿套用一句俗话：
道路是曲折的，但前途是光明的！
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