吉利集团跨国并购的文化冲突.docx
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吉利集团跨国并购的文化冲突
吉利集团跨国并购的文化冲突
2吉利集团跨国并购的案例介绍
2.1吉利集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业的十强企业。
自从1997年进入轿车领
域，凭借持续的自主创新和灵活的经营机制，取得了急速的发展。
目前资产总值已超过
200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强，并且被评
为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业
50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团的总部设在杭州，在浙江宁波、临海、路桥和上海、湘潭、兰州、济南等地建
有汽车整车和动力总成制造基地。
拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速
器的生产能力。
集团现有10余个系列，30多款整车产品，包括吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自
由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等。
集团拥有1.0L一1.8L全系列发动
机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了
吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供了重要保障。
集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌的500
多家45店和近千家服务站;投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24
小时全天候快捷服务;率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，
实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。
吉利汽车累计社会保有量已经超过
150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，目前已经形成较强的整车、发动机、变速
器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4一6款全新车型和机型;自主开发的
4G18CVVT发动机，功率达到57.2kw，处“世界先进，中国领先”水平;自主研发并
产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得中国汽车行业科技进
步一等奖;自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河;同时在
BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破。
目前拥有各
种专利1600多项，其中发明专利110多项，国际专利20多项。
吉利被认定为国家级“企
业技术中心”和“博士后工作站”，“高新技术企业”。
2009年，“吉利战略转型的技术
体系创新工程建设”荣获国家科技进步奖二等奖。
集团贯彻“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，狠抓质量体系建设，
已通过了1509000质量体系、TS16949、2002质量管理体系和15014001环境管理体系、
0HSAS18001职业健康安全管理体系的认证以及环境标志产品认证。
为适应国际市场需
要，集团开展了海湾GCC、欧盟的EEC&ECE等国际认证工作。
本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展
战略，吉利集团计划到2015年，将在五大技术平台、巧个整车产品平台上衍生出以左、
右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型;将拥有满足国内外法规要求的汽、
柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器;将在海内
外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。
集团将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的
核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，
为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利
汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗‘5。
2.2沃尔沃概况
沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20
大汽车公司之一。
创立于1924年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。
1999
年被福特公司并购。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃
汽车公司更有其独到之处。
美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔
沃荣登榜首。
到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。
随后，它的业务逐渐向生产资
料和生活资料能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。
沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小
客车子公司等。
产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
该公司的卡尔玛厂，是世界上
独一无二的工厂。
它位于瑞典的歌德堡，布局就象一个三叶草图案，沿着三叶草的边缘
有25个工作站，每个站负责一部分汽车装配工序，汽车在微机控制下的自动输送装置
上绕草叶蜿蜒运行，当走完这25个工作站时，就生产出一辆漂亮的汽车。
这个厂的生
产率和装配质量在沃尔沃公司各厂名列前茅。
这个工厂的特点是10一25人负责一个工
区，只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作大家可
以自作主张。
因而把工人从机械往复式劳动中解放出来，激发了工人的劳动热情。
这种
生产方式是继福特流水线生产方式之后的又一重大变革，引起世界产业界的极大关注。
沃尔沃公司除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外，它的小客车在世界
上也小有名气。
沃尔沃小客车以造型简洁，内饰豪华舒适而闻名。
最近推出的沃尔沃
740、760、940、960小汽车，已出口到100多个国家和地区’6。
2.3福特出售沃尔沃的原因
1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以10多亿美元的价格出售。
福
特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢?
第一，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于
瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。
volvo汽车销售额在过去数年来
一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。
第二，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，2008年12月福特汽车又决定出售
沃尔沃业务以便缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
第三，到2008年底，福特汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100
多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。
这也是福特
汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
第四，福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场
的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福
特今后将主要发展福特品牌。
3吉利集团跨国并购中的文化差异与冲突
企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工J咯守的经营宗
旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。
任何企业无论在并购目标、经营理念、管理
模式和思维方式都存在很大的差异，吉利集团和沃尔沃集团也是一样。
本部分将具体分
析吉利集团并购沃尔沃公司过程中产生的文化差异和冲突。
3.1吉利集团的企业文化
人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。
造福百姓、带给
老百姓快乐，是吉利执着的追求，成千上万吉利人在为之奋斗并快乐着。
当吉利义无反
顾地走向造汽车之路时，困难和挑战变得前所未有地巨大，但不断挑战和超越，把更多
更好的产品、服务带给百姓，是吉利人奋斗并为之快乐的激情源泉。
吉利集团的企业文
化主要从以下几个方面来体现。
3.1.1企业愿景
“让世界充满吉利!
”有两层喻意:
一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走
遍全球:
二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉
祥如意祈祷。
3.1.2企业使命
造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界!
这是吉利的企业使命。
安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本祈求，节能是人类生存的必要
条件，在用户更加关注安全、环保、节能的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的
汽车，已成为世界汽车业的共识。
吉利人以此为己任，为此而奋斗。
3.1.3企业文化建设方向
人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。
现代企业管理的一个共同理念就是以人性化为基本前提，人文关怀，同事友爱，团
队合作，尊老爱幼，热爱祖国，尊重历史，弘扬民族文化，继承优良传统，乐意接受不
同国家的人所表现出来的热爱自己祖国的爱国热情，充分体现不同民族，不同习惯，不
同政治背景的人们之间的相互尊重、相互帮助的人间真情，这一切都是体现管理人性化
的重要内容。
在市场经济条件下，企业是充满竞争的团体，经营成果不会从天上掉下来，企业竞
争不进则退，企业竞争需要把每一个人的积极性都调动起来，通过有机的组织体系，把
大家的奉献精神、创造精神激发出来汇合成一股团队力量，参与市场的竞争，这就是人
性化的另一方面。
如何公平、公正公开分配利益、职位、名誉、奖罚，把人的工作成果、
工作能力区分开来，如像竞技场上的运动员一样，成绩一目了然，这就是所谓的神经管
理。
但是，如何才能把运动员的成绩及时地、公平地、公开地区分开来，这就需要制定
游戏规则，需要设计管理流程，需要培训管理干部。
所谓人性化神经管理其实质就是人
性化管理的两个方面，或者说人性化管理的两个层次:
既要让吉利的每一位员工、干部
都充分感受到吉利大家庭的温暖，感受到真实人性的关爱，又要让大家清楚地认识到游
戏规则的刚性与无情，从而保证吉利的每一位员工、干部的工作都自觉地遵守规则，尊
重规则，维护规则的严肃性。
企业最怕的就是糊涂的文化，没有战略方向的文化，不知道自己在干什么，而只是
简单地挣钱的文化。
是非好坏不分，或者没有能力，没有方法区分员工、干部的是非好
坏，其结果就是导致大家混水摸鱼，一天到晚吹牛拍马，好高鹜远，华而不实，贪图享
乐，行为阴森，导致有事业心、有正义感的人远离而去，留下来的几乎都是庸才，搞个
人独裁，个人崇拜，不发挥团队合作能力，这样的企业文化一定是乌烟瘴气，不可能使
企业健康快速发展，吉利要建设的企业文化必须是积极向上，求真务实，人人是人才，
赛马不相马，奋斗方向一致，工作目标清晰，组织运行良性。
现代企业管理的另一个共同理念就是培养高效的执行精神，形成高效的执行团队。
一个正确的企业决策必须通过执行团队的有效执行，才能实现决策目标。
在市场经济条
件下，企业间的竞争是争分夺秒，你追我赶，一不小心就会被甩到后面，甚至淘汰出局，
高效执行是赢得时间的重要保证，但是，高效必须有效，手忙脚乱的高效很可能欲速而
不达。
因此，吉利的高效执行团队必须是带有军事化特征的高效执行团队，而不是简单
无知的高效，军事化高效执行首先是管理执行团队必须要有严格的管理执行作风，过硬
的管理执行能力。
吉利要营造的军事化高效执行文化是一种有规矩的，遵纪守法的，充
满战斗力的执行文化。
充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企
业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权、严格监
管、考核清晰、过程透明的管理精神，都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不
相马，公平、公开、公正的基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。
3.1.4企业精神
吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总结，提炼出
的被广泛认同的企业精神，由以下部分内容组成:
“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平公开
公正”的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。
“学习精神”是吉利人事业成功的源泉，要敢于学习、善于学习，要在变化中学习
与适应，在适应中生成与发展，把主动学习、善于学习视作一种工作能力，长期坚持，
毕生实践。
“人人是老师，人人是学生”是所有吉利人的基本学习观、人生观。
“创新精神”是吉利的灵魂，通过开展广泛的科研活动和员工合理化建议，实现全
员创新;通过管理观念和手段的现代化、信息化及规范化，实现管理创新;通过全世界
的广泛合作，全社会的广泛参与实现新技术的合作共赢。
“拼搏精神”是指在一定的理想、信念驱使下，人的拼命争取、全力搏斗的意志品
质。
“实事求是精神”是吉利事业永葆长青的重要保证。
尊重客观事实，研究客观规律
是实事求是精神最重要的内涵;因地制宜，寻求正确的解决方案是实事求是精神的灵魂。
“精益求精精神”是吉利事业可持续发展的根本要求。
精益求精精神的核心内容在
于吉利产品的高质量、低成本以及外协配套体系的精细建设。
体现在研发、采购、生产、
销售和售后服务环节，以及人才培训培养、管制制度不断完善、成本控制水平不断提升。
正是因为吉利人具备了以上精神，才创造了一个又一个奇迹、成就了一番又一番事
业。
“团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求精精神”是
吉利人悟守的吉利精神，也是吉利走向一个又一个胜利的精神保障。
3.1.5核心价值理念
吉利的核心价值理念是“快乐人生，吉利相伴”。
具体来说，造最安全、最环保、
最节能的好车，让用户使用吉利车快乐、经销商营销吉利车快乐、供应商与吉利合作快
乐;为了一个美丽的追求，全体吉利人享受着不断发现问题、不断解决问题和坚持持续
改进的过程快乐，享受着让吉利汽车走遍全世界而不是让全世界的汽车走遍全中国的成
功快乐。
3.1.6元动力
吉利董事长李书福曾提出“元动力”是企业生存与发展的核心力量。
元动力的“元”
是指企业的元气，是指企业生命体的力量源泉与核心要素。
什么叫元气?
企业与人一样，
生命力是否旺盛要看元气是否旺盛。
元气不足的人，其生命力不会旺盛;元气十足的人，
其生命力一定十分旺盛。
企业的生命力是否旺盛，主要是由企业的员工决定的。
没有员工的努力，没有企业
的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力。
因此，员工是企业真正的主人，是形成企业战
斗力的核心力量。
无论是一线生产员工、研发员工，还是一线公关员工、人力资源员工、
财务员工、保卫员工、服务员工;无论是办公室员工，还是主要骨干员工;所有这些员
工的心，才是构成企业的元气。
伤害了员工的心，就是伤了企业的元气。
元动力工程的建设与发展，就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动
性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所思所想化为企业的发展动力，化为企
业的市场竞争力。
上级领导要多了解倾听下级领导、下级员工的心声，多交流、多沟通。
员工的合理化建议必须得到上级的重视、回应。
真正的有价值的必须采纳，价值不高或
没有价值的合理化建议可以不采纳，但必须及时回复，并且认真沟通、交流，让员工觉
得温暖。
在沟通与交流中相互学习，凝聚人心，提振企业的元气。
元动力工程的建设与发展，首先是建立在一个较为完善的企业管理制度的基础上，
建立在一个较为民主、公平、正气的企业文化氛围的基础之上。
如果缺乏以上两个前提
条件，元动力工程就无从谈起。
任何企业的倒闭，都离不开腐败;任何形式的腐败，都
不可能凝聚人心。
因此，没有公平、民主与正气，肯定无法建设元动力工程。
这既是对
企业一把手的要求，也是对企业所有领导、骨干的要求。
企业领导才是影响企业正气的
关键。
领导腐败了，领导带头违章、违约、违法，元动力工程当然无从谈起。
元动力工程的建设与发展，需要不断的探索与实践，在实践中完善，在发展中探索，
在探索与实践中不断地总结、提高。
只有把员工的心抓住了，把员工的气理顺了，企业
才有生存与发展的基础。
无论是技术、品质、工艺、生产、采购、销售、成本控制、产
品研发、财务核算、资金投融，还是公共关系、售后服务等等，都离不开员工的合理化
建议与积极工作。
企业的所有战略在实施的过程中都离不开一线员工的辛勤工作，其工
作质量高低、态度好坏直接影响企业的形象与效益，直接影响企业的元气。
3.2沃尔沃的企业文化
沃尔沃集团将企业文化看作特殊的资产。
通过使用并加强多年积累的专业技术知
识，沃尔沃集团一定会成为世界领先的商业运输方案供应商。
沃尔沃的企业文化通过以
下方面来体现。
3.2.1品牌核心价值
沃尔沃的品牌核心价值是品质、安全、环保。
品质是指要为客户提供可靠的产品和
服务，从产品开发和生产到供货和客户支持，沃尔沃非常注重客户的需求和期望，其目
标是获得最佳的客户满意度。
沃尔沃的安全概念已发展成广义上的安全—在路上行驶
与在工作环境中的安全、提高驾驶员的舒适性和操作条件。
高标准的安全也就意味着更
高效的运输。
作为世界最大的重型商用车制造商之一，沃尔沃的责任很明确，那就是降
低产品对环境的影响。
多年来沃尔沃主动采取的环保计划在积极服务社会发展的同时，
也增强了集团和客户的竞争力。
3.2.2
3.2.2.
员工管理
尊重代替争吵化解矛盾
员工是一个企业最宝贵的资源，只有对员工尊重才能体现出对企业的热爱。
沃尔沃
公司对待员工做了以下规定:
第一，上司对待员工要一丝不苟，使员工们认识到自己的
重要性。
领导与员工相处时，都以友好、平等的态度倾听他们的谈话，帮助他们解决各
种问题，这样一来职工们就会以更高昂的士气去工作;第二，认真听取员工提出的意见。
工作在装配线上的工人们天天与生产线接触，往往比领导更加熟悉现场的生产情况，他
们完全可能想出领导意想不到的提高生产率的办法，此时，高层是否能听取员工的意见
至关重要。
沃尔沃公司要求作为部门领导，即使不从人情的角度考虑员工意见，也要从
企业的经济效益得失角度考虑，认真听取每个员工提出的意见。
第三，对每个员工都坦
诚相待，做到疑人不用，用人不疑。
沃尔沃公司向所有员工公开账目，这一做法感动了
很多员工。
实际上，这不仅对员工产生了一种强大的凝聚力，也使员工从内心感到公司
的经济盈亏和繁荣发展与自身利益息息相关，更会激起他们工作的热情，这就是沃尔沃
公司对坦诚的妙用。
3.2.2.2对员工发展投入足够的资金
沃尔沃的个人发展是公司整体发展的一个重要组成部分，2009年公司对于员工发
展的投资占到公司总支出的10%。
沃尔沃公司对员工发展投入共分为两部分:
一是安全
与健康的投入。
沃尔沃特别设立了员工健康服务项目并确定了他们的使命，即保障员工
健康和安全，公司为此还专门设立了专门职位，如有毒物品工程师、生物工程师、产业
卫生工程师、护士、医生等等，在各个领域发展和执行安全与健康项目;二是对员工的
培训和教育投入。
沃尔沃公司为员工提供了很完备的教育培训机会与资源，如网络课程、
领导和管理技巧培训，面授课程以及其他业务相关技能的培训。
另外，公司还大力资助
员工后续学历的学习。
沃尔沃公司还有一个重要的培训方式，那就是相互教育。
在进行相互教育的同时还
实行“观点教育”。
即将一些员工总结或了解的有关相关业务或商业中可能的成功因素
表达出来，与其他员工共享的一种学习机制。
这种机制的目的并不是一定要找寻某个正
确的答案，而是让员工能更好的了解员工的思考方式。
这样会让每个员工将自己的信念、
假设和实践向其他员工公开，力图打开每个员工的思路，发现尚未发现的好办法和重要
思路的雏形。
沃尔沃汽车公司的企业文化蕴涵着他们的管理哲学和企业核心价值所形成的企业
人格，这对整个企业的经营行为起到了至关重要的作用。
通过上述分析，我们可以看出，吉利集团和沃尔沃公司文化的相同与差异之处。
二
者的相同之处在于以人性化为基本前提，人文关怀，同事友爱，尊重员工，体现以人为
本。
二者的差异主要体现在两家企业的民族文化差异、管理理念的差异、组织沟通的障
碍以及人力资源管理的差异上。
文化差异是文化冲突产生的必然性，但是企业文化的相
同之处是减少企业文化冲突带来的负面影响的重要因素。
3.3吉利集团并购沃尔沃的文化冲突
吉利收购沃尔沃有许多难题，其中一项难题就是文化冲突。
沃尔沃原本是北欧的汽
车公司，与中国的吉利汽车公司的文化俨然不同。
由以上两部分内容的阐述足以看出两
家企业文化的不同之处。
在海外收购中，企业内部必然会产生多元文化，主导文化与非
主导文化之间也会产生文化冲突，导致跨国文化很难兼容，会产生很多不良的后果。
S0
多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，面对文化冲突，
是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化?
下面我们就先分析一下并购后文化差
异和文化冲突的具体表现。
3.3.1瑞典和中国之间的文化差异
文化差异有很多表现形式，比如世界观、价值观、心态、信仰、感知等方面的差异。
正是由于这种差异使得不同国家不同文化下有着不同的公司管理风格。
从大的方面讲，
吉利集团属于中国本土企业，而沃尔沃是瑞典企业。
首先中国和瑞典两个国家之间就存
在文化差异。
主要表现为以下几个方面:
第一，关于个人主义与集体主义。
瑞典是一个崇尚平凡低调，不强调个人英雄主义
的国家，这点与中国的集体主义有相似之处。
但是，两个国家又有所不同，瑞典人更强
调个人的平凡，而中国人更强调自我控制，讲究个人应和集体协调，在个人利益与集体
利益相冲突时，个人利益应服从集体利益，而集体利益服从国家利益，一切“以和为贵”。
因此在个人利益与集体利益方面，中国是以集体为中心，个人服从集体利益，为了突出
他人或者集体可以贬低自己，而瑞典还是以个人为中心，追求个人的平凡。
可以看出，
两个国家在个人利益和集体利益方面有本质的区别。
第二，关于权力。
瑞典社会没有明显的等级差别与贫富差距，权力的差距也很小。
瑞典政府被百姓称为平民内阁，办公大楼没有保安与警卫，许多大臣上班的交通工具是
自行车。
而中国属于高权力距离的国家。
这是中国文化的一个很重要的组成部分，从孔
孟提倡的君臣制度到现代社会强调的尊敬师长与领导，无一不反映了中国社会是一个讲
究社会秩序和等级的社会。
因此，在权力距离上两国有明显的差别。
第三，关于不确定性。
瑞典人比较容易接受生活中的不确定性，不为极端的人或主
张所困扰，他们的容忍度比较强，追求上进。
整体而言，瑞典是一个不会对不确定的事
情规避的国家。
而中国则完全相反，中国人常常为了避免不确定性的事情制定规范的规
则，不允许偏离这个规则，为了达成共识会相信绝对的真理。
中国人容易焦虑，容易感
觉到生活的压力，他们不喜欢不确定的东西，因此往往采用回避的态度。
3.3.2吉利与沃尔沃之间文化冲突的表现
（1）管理理念的冲突
沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在第一位，人事关
系主张平等竞争。
而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将
权力集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。
这样
给工作的顺利开展带来了一定的影响。
中国员工习惯了服从上级，而外国员工则会以我
为主，崇尚个人发展。
这样在员工管理中会存在很大的障碍。
在对员工年龄的看法上，不同文化背景的管理者持有的管理理念也是不同的。
中国
文化自古到今崇尚尊老，在管理上尊重年长的，视年长者为经验、知识、权威和能力各
方面素质的代表，故吉利集团中方代表在用人政策上仍然受“论资排辈”模式的约束。
瑞典文化则不然，极其重视青年员工，奉行“能力主义”、“能力至上”的模式。
（2）组织沟通的障碍
跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。
吉利集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文或者粤语，由于沃尔沃属于瑞典
企业，其员工的工作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，
影响公司高层与员工之间、员工与员工之间的和谐关系，扩大人与人之间的隔阂。
而且
双方的价值观、生活背景、说话表达方式等也存在着很大的差异，这些都将给沟通带来
很大的困难。
信息的发送者和接受者之间会由于这种文化差异而产生误解，发送者可能
以为已经成功地进行了沟通，而实际上却没有;与此对应，信息接受者也许认为自己已
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