T305 项目计划.docx
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T305项目计划
项目计划
项目信息：
项目名称
项目编码
项目级别
客户名称
AM姓名
PM姓名
版本信息：
版本号
拟制/修改责任人
拟制/修改日期
修改内容及理由
批准者
1.
说明
本项目计划是项目经理在进行实际开工前的项目管理策划模板，具体项目的策划书由项目经理根据本模板进行开发。
本计划应该是项目经理和Stakeholders及所有项目组成员充分沟通后的项目计划，关键的管理过程应该是建立在各小组的贡献上。
本计划也提供了一个工具给项目组成员，使每个成员对项目的总体情况有很清晰和透彻的理解，并对项目管理的具体措施达成一致。
在项目计划中，项目经理应该简明扼要出本项目所要达到的主要目标，谁被涉及在该项目中以及他的责任，而且要说明他应该如何和何时进行项目任务的交付。
这些都会成为在实施中对该项目进行监控的基线。
好的项目计划，从某种意义上说，应该是建立一个“合同”，一个围绕着项目经理、项目利害干系人和项目组成员间的职责的“合同”。
有关对项目实施计划（ProjectSchedule）和项目预算（ProjectBudget）的详细描述，请根据XX公司项目管理部颁布的PIP操作指导书进行；在项目执行完成后，项目总结将根据项目计划进行逐点分析，根据项目实施计划和项目预算进行结算。
以此作为项目总结的基准，对项目实施情况给予监控和评价。
本项目计划采用的是思路和行动分离的模式，即项目计划主体描述如何管理，而具体的管理行为和标准在附件中体现。
当然，项目经理可以根据自己的管理习惯进行变动；同时，也可以根据具体项目的实际需要情况，进行内容上的裁减。
2.概要
2.1.项目背景
（市场背景简单描述，如工程项目起因、项目目标、项目归属等，市场地位描述，如项目取得途径、网上地位、后期市场影响）
2.2.项目目标
（简述项目目标，如项目管理的成本、进度和利润等KPI）
2.3.主要交付产品和服务
（确定项目执行周期内最主要的交付件。
在确定交付件时建议使用SMART原则，Specific,Measurable,Achievable,Realistic和Timebound，就是说交付件建议含有该5个属性。
例如，核心的项目管理文档，Kick-offmeeting文档，项目验收文档等涵盖项目的定义、启动、控制和关闭各个阶段的关键交付件）
2.4.关键项目里程碑
（对完成项目所需的重要工作及任务进行描述，并以项目里程碑的形式进行表述，说明需要的资源、起始和结束时间）
2.5.项目实施思路
（简述基本的项目策略及方法。
该部分的论述，是基于项目管理思想和方法上针对特定项目的实施思路）
3.
项目基线
3.1.范围
3.1.1.产品范围
本项目包含的产品类型：
如光网络、固网、无线产品等；本项目的服务类型；简述本此项目所要达到的要求，包含所要完成的业务、性能指标、局点数目与配置、组网方式；如果有必要，对重要的外部采购设备进行描述。
3.1.2.责任界面
首先，对合同中公司与客户之间的功能进行描述；其次，对XX将项目分包给合作方的界面也进行描述；特别是XX和客户、XX和分包商之间不同之处进行highlevel说明。
建议以类似合同文本中服务和材料责任矩阵的形式描述。
3.2.进度
首先，项目经理要确定项目的PIP；然后，对高级别的进度进行列举和说明，同时说明如何进行监控的原则和流程。
建议显示PIP第二层，项目经理需要将本项目的PIP作为项目计划的附件1。
3.3.成本
首先，项目经理要确定项目的预算；然后，对高级别的预算进行列举和说明，同时说明如何进行监控的原则和流程。
建议显示预算的第二层，项目经理需要将本项目的PIP作为项目计划的附件2。
4.项目组结构
4.1.功能结构图
项目组结构：
需要对项目利害干系人和项目组的功能小组进行说明。
项目利害干系人一般要包括公司级领导、负责客户关系的小组领导以及相关部门重要领导等。
主要客户关系分析：
确定谁是你的客户、真正的客户和具有决策能力的关键客户；理解客户的期望，确定不同级别的客户的不同层次的期望，清晰化客户满意度的指标；理解客户的运营操作环境及影响客户决策的因素。
对于特别重大的项目（例如大型的TURNKEY项目），如果有必要，建议成立客户、公司、分包商及其他独立方的多方项目指导委员会，对重大和关键问题进行联合裁决。
4.2.功能小组职责
对4.1中的功能小组进行职责规定和说明。
对于涉及到的项目成员的角色和工作职责，项目经理参考附件3的组织结构图和职责进行说明,并明确内部汇报制度和工作时权限；对于具体的干系人和成员，建议生成表格形式的通信录附件，具体模板参见附件4。
5.
假设和约束条件
在项目计划中，对预算、进度、资源、施工难度、设备成熟度等，进行合理的假设，还有客户的配合条件，以此作为制定项目进度计划、分析项目成本的依据。
6.管理方法
6.1.沟通管理
6.1.1.项目中特殊需要沟通的内容
6.1.2.沟通的思路和策略
6.1.3.沟通计划
沟通管理涉及项目管理的方方面面，和每个成员，每个管理过程，每个事件都有关系，因此一个分割清晰的沟通管理指导很难做出。
请项目经理参考一下内容，结合自己的需要和实际经验进行调整，建议生成附件5。
6.2.资源管理
6.2.1.人力资源
Teamwork是项目成功的关键，从不同背景、经验、技能和个性需求的资源库中组成有效的项目团队，如果项目规模大的话，还要确定你的核心团队。
人力资源管理基本可以按照需求分析和资源选择进行操作：
根据实施的策略和方法，初步的进度计划等确定人力资源计划。
在资源计划确定后，和各职能部门确定提供的资源需求，并确认这些人或其他同等技能人员可以投入对项目的支持；而在人力资源获取阶段，项目经理还应该考虑到销售高峰，有可能出现资源的短缺，以及因此而产生的影响和措施等。
请项目经理参考以下内容，确定人力资源管理的具体策略和方法：
如何了解项目成员，例如他们的背景、经验和技能；他们是否有兴趣加入你的团队？
他们希望在团队中获得什么？
他们和其他成员的相处如何，是否喜欢一个人工作？
是否明确责任和目标？
是否明确在项目组内的权限；是否非常认真的对待项目分工？
是否承担的工作和其他成员比较是不平衡的或超出符合？
等等。
建议按照附件6生成人力资源计划管理表格。
6.2.2.其他资源
主要描述非人力资源的需求及获取，例如仪器仪表、地图、车辆、办公环境等项目实施中需要的资源。
6.3.进度管理
6.3.1.执行和监控
监控和跟踪：
完成的任务和应该完成的任务的比较；资源的使用监控；设备、材料和附件的使用监控；报告和文档等的及时交付；报告和文档与实际情况的偏差；实际的质量和要求的偏差等。
针对这些问题，提供管理的具体措施。
项目经理必须确定对PIP进行监控和更新的周期。
在项目执行过程中，项目经理应该关注各种假设条件的变化，并且跟踪变化，适当进行调整。
6.3.2.进度调整
在发生如下事件时，项目经理修订项目计划，例如到达某里程碑，在每个阶段结束后如果必要；项目的范围发生变化；内部或外部审计导致的纠正活动。
项目计划的变更必须经过审批。
请描述具体措施。
6.4.成本管理
成本管理重点是监控成本是否有偏差，怎样监控（包括预算假设）？
和发生偏差怎么办？
成本管理是基于进度和预算的管理的，因此精确的进度管理决定了成本管理。
同时，成本管理的基础是好的预算。
另外，只有对项目所有成本的监控，才是有效的成本控制。
建议从以上3个方面进行成本管理的思考。
管理措施描述，请参考以下建议：
1.每个重大项目都有唯一的项目财务编码，怎么样建立定期和及时的财务监控制度，了解真实的成本。
2.项目采购的成本控制。
3.人力资源的成本控制：
定期和及时的检查完成的任务的人力投入和人力的时间投入；人员出入项目组的有效监控。
4.使用BAC,PV,EV,AC,CV,SV等概念进行具体的监控，生成EV报告。
5.确定成本的周期性估计计划，以及汇报周期。
6.5.质量管理
6.5.1.质量标准
请项目经理列举出该项目需要遵循和顺从的质量标准，例如具体的协议标准名称、工程标准名称、服务标准名称、当地和/或运营商的适用标准名称等，对不同于公司惯例的进行特别说明。
6.5.2.质量管理策略
论述项目经理针对该项目所采用的具体的质量管理策略和方法。
例如，设立QA/QC等岗位，建立项目组内的质量控制流程等：
定期审核制度，必要的培训手段应用，建立checklist以及质量抽查等。
6.5.3.质量管理计划
请项目经理生成附件7。
6.6.风险管理
风险就是可能影响项目达到预期成功目标的因素；如果风险没有进行控制，它就会变成项目中的一个负面的事件。
而风险，则基本可以分为二类：
因为具体细节（例如技术问题，人员能力）不能达到输出要求的任务风险，因为沟通、流程、仪器仪表等管理出现偏差的过程风险。
风险管理，建议项目经理参考如下关键点进行描述：
1.如何与你的项目核心成员，甚至所有项目成员确定风险管理的岗位和职责。
2.对项目不同阶段风险管理的方法、工具、数据信息来源，进行定义，确定潜在的风险，并进行评价。
例如生成风险的可能性和风险的等级，确定风险SCORE的解释办法；
3.如何于项目组成员达成一致，以将风险控制融入到计划、具体的任务执行等，对风险进行涵盖。
例如对不同的风险分配责任给项目组成员，并定期输出调整的评价；
4.如何对潜在的风险的结果进行监控，例如确定实施风险管理（识别、评估、应对措施、跟踪）的频度（如重大问题、重大变更等）；
5.如果风险变成了负面的事件，如何进行处理。
6.考虑一下风险承受度：
以谁为标准（客户ORSPONSOR），采取何种方式
在以上工作的基础上，针对项目管理中各项任务的风险进行分析，建立风险记录（RiskLog），对每个记录进行详细风险，并进行定期管理（RMF）。
请项目经理生成附件8。
6.7.
变更管理
变更管理coverschangesof主要合同配置和施工责任界面，合同配置变更基本是设备配置和功能变更；施工责任界面要关注XX和客户以及XX和合作方的界面2方面。
其他的诸如进度变更、资源变更等不在此论述。
变更管理具体建议参考一下关键点进行说明：
1.如何保证项目组成员掌握合同关键条款，尤其是工程界面；
2.如何保证项目组成员了解各自的在项目中的授权范围，特别是对客户的承诺和对合作方的要求；
3.确定变更需求说明，变更影响，变更资源需求，变更对成本的影响，变更的解决方案，变更审核批准等管理过程。
特别是要确定和客户及合作方的变更管理过程；
4.描述变更的流程和各环节责任人；
5.建议采用CORF和ChangeLog进行具体的管理。
CORF是对每个变更的管理，ChangeLog是对项目所有变更的记录。
请项目经理生成附件9。
6.8.
问题管理
一个宽泛的命题，实际上，问题管理存在于沟通、进度、成本等甚至包括问题管理本身的所有管理过程中。
讨论问题管理，是因为希望将所有的过程中的问题事件进行统一管理，而进行统一管理的目标是解决问题，解决所有的重要问题。
具体的问题管理过程，建议项目经理针对以下的方面进行管理准备和论述：
1.保证及时和有效的发现问题；
2.识别问题，有合理的问题分类。
例如，技术类问题、过程类问题等。
并确定问题的影响；
3.针对具体的问题分类，确定问题的处理责任人、解决的时间、问题解决后的评估等；
4.监控和跟踪问题的解决，例如讨论解决问题的可选途径、选择解决问题的方案、实施方案等；
5.规定问题解决需要的模板，例如问题反馈表等。
建议生成问题跟踪表对所有问题进行跟踪、监控。
请项目经理生成附件10。
6.9.采购管理
6.9.1.采购计划
1.请项目经理描述该项目涉及到采购活动的详细背景及环境，例如当地国家政治情况、分包商总体情况、商业活动情况等，并根据这些情况确定分包合作的总体策略与方法。
2.根据合同中工程界面的责任分工，考虑到成本因素，将XX负责的安装、调试、网络规划和勘测设计，甚至项目管理本身的工作分包给合作方来完成。
3.涉及到TURNKEY项目，有关铁塔、外线等方面的工程，也需要由比较有实力和经验的分包商来完成。
4.客户一般都有自己的一套设备及材料的采购标准，XX需要顺从客户的标准进行采购，另外考虑到实际的采购成本，可能涉及到本地采购行为；
5.明确分包商的资格认证、采购质量保证、RFQ询价、价格谈判、合同谈判及后续的合同管理等过程的责任、标准、监控周期和监控方法等。
请项目经理生成分包采购计划，请项目经理生成附件11。
6.9.2.付款管理
确定项目付款计划，建立付款台帐和明确公司付款流程。
并确定对付款进行监控和跟踪的方法和周期。
6.10.
文档管理
1.对项目组的文档清单、责任人、交付时间、质量标准等进行描述，并和项目组成员达成一致；
2.对电话、传真、信件、会议纪要、e-mail、采购单、合同、报告、任务计划等的接收和发送管理制度进行规定；
3.确定项目文档的定期检查制度并形成计划；
请项目经理生成附件12，同时建议顺从当地代表处、地区部的管理规定，生成项目的文档管理制度。
6.11.物流管理
物流管理涵盖了从合同签订后的备货、生产、运输、清关，以及设备到点、配套设备、附件等安装环节的监控，和后续的设备清查与返回，客户接受的全过程。
6.11.1.设备备货、生产、运输及清关管理
6.11.2.详细站点配置管理
根据合同配置和装箱单，生成针对每个站点的配置管理清单，明确每个站点的配置、附加材料、第三方设备、分包商责任等，作为工程项目的初始物流文件。
请项目经理确定以上环节的管理过程及方法。
6.11.3.仓库管理
确定仓库出入管理；确定需要的管理模板，如设备申请书等；特别是针对合作方的设备申请权限等管理。
请项目经理确定以上环节的管理过程及方法。
6.11.4.设备、附件审核
在安装完成后对主设备、配套设备、安装附件等进行审核，并与合同配置进行对照，以方便客户接受。
请项目经理确定以上环节的管理过程及方法。
6.12.培训管理
6.12.1.培训计划
请项目经理生成附件13的详细计划。
6.12.2.效果评估
确定对培训的效果进行评估的方法和行为。
6.13.安全管理
1.获得安全工程师以及在法律和政府、地区、地方政府行政法规方面熟悉的专家的帮助。
从这些专家那里获得一份相关法规的说明以及履行这些法规的策略和行动规范的建议列表。
2.收集合同的复印件以及公司、部门、国家的相关安全法律文件和标准文档。
复核这些文件，将上步中未包含的的安全需求记录下来。
如果复核完的文件已经包含了相关法规的要求，在工作表中注明这些要求援引自哪些法规。
3.确定各项安全事项中的责任人及汇报关系，确定监控和检查的周期。
请项目经理生成附件14。
6.14.验收移交管理
1.描述合同中系统要求及合同相关行为，确定潜在的影响系统性能的因素。
2.讨论验收测试项目和测试系统及性能的总计划。
确定的验收测试项目应提交用户审核，得到用户相关部门的批复后，修正验收测试项目，并最终形成文档。
3.讨论如何获取客户认可和形成文件。
讨论客户认可对本公司发票和付款的影响。
4.描述客户负责人，谁正式评价测试结果和验收。
描述测试过程中客户参与程度和如何减少客户认可的风险。
讨论如何与客户项目经理及其他成员协商，以确保客户参与测试和对测试验收过程理解认可。
5.描述测试验收计划所需资源，确保计划资源准时到位。
例如测试材料、地点、仪器仪表、人力资源等。
6.对于移交工作，列出在实施保修工作中将涉及的客户以及某公司的相关部门。
说明相关人员需要完成的准备工作，主要的准备工作是需要制定标准程序和步骤（例如报告和跟踪问题的方法），并培训这些程序和步骤以及合同中的保修职责。
记录任务、制定执行计划、分配相关保修工作的责任，并且更新项目计划中有关部分反映出以上工作。
请项目经理参考以上关键点，制定详细的验收移交工作计划，该计划需要确定任务、人员、责任、完成时间，以及该计划的周期性检查和更新。
7.其他
对项目管理的其他方面进行说明
8.附件清单
附件1：
项目PIP
附件2：
项目预算
附件3：
项目实施组组织结构和职责
附件4：
项目实施组通信录
附件5：
沟通计划
附件6：
人力资源管理表
附件7：
质量管理计划
附件8：
风险管理表
附件9：
变更申请表
附件10：
问题管理表
附件11：
分包采购计划
附件12：
项目文档管理制度
附件13：
培训计划
附件14：
安全管理检查表
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