浅谈天友乳业营销渠道建设策略2.docx
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浅谈天友乳业营销渠道建设策略2
浅析天友乳业营销渠道建设策略
学生：
重庆正大软件职业技术学院管理工程系0902102班王丽萍
指导教师：
重庆正大软件职业技术学院管理工程系朱凤讲师
摘要：
随着人们生活水平的提高，乳制品已走入了千家万户，市场的竞争越来越激烈。
相比于全国性品牌天友乳业想要继续生存发展壮大其中最为关键的就是其营销渠道的选择。
针对乳制品行业市场及营销渠道进行剖析，无论是对中国乳制品行业的长远发展，还是对乳制品行业在具体工作中谋求突破，都具有积极的指导作用。
由于乳品保质期的制约，相对于其他消费品而言，乳品营销渠道较为复杂。
乳品企业该如何根据当前发展形势制定应对策略，如何在危机后寻找机遇，找到最适合自己的营销模式，获得更好的发展呢？
本文就以天友乳业的营销渠道方向进行分析，介绍了渠道的基本理论并分析了乳制品行业的特点。
比较营销界对中国乳制品行业渠道建设基本观点的基础上，对天友乳业的现状、可能出现的问题及相关问题的解决方案建议进行了探讨。
关键词：
营销模式；渠道设计；渠道策略
第一章背景分析
乳业被称为朝阳行业，自1995年以来我国乳制品总产值年平均增长率20%，近年涉足其中的企业均有不错的收益。
乳业显现出很高的收益性和很大的发展潜力，促使乳业企业加速在全国进行大范围规模扩张，同时吸引了业外企业纷纷投资乳品行业。
目前，国内乳制品生产企业已有1500多家，乳业的竞争日趋激烈。
乳制品的消费变化趋势也呈快速增长的势头，1980年人均消费量为1.39千克，1990年为4.40千克，2000年为7.38千克。
从世界各国看乳业工业占食品工业的产值在10%以上，而1998年中国仅为1.8%，与世界乳业的发展现状相比，中国乳业仍是一个弱小的产业，2000年全国乳业的总产值为182.88亿元。
但我们必须看出，与世界水平相比，我国人均鲜奶消费量尚不到世界人均水平的四分之一，有着相当大的差距，说明中国乳业有着巨大的发展空间和潜力。
重庆市天友乳业股份有限公司以市场为导向，以创新为动力，以改革促发展，以打造“百年天友”为目标，大力实施农业产业化经营，建立13个优质奶源基地，拥有国内一流的现代化乳品加工厂和500吨/日牛奶加工能力，生产纯鲜消毒奶、酸奶、乳酸饮料、风味奶、超高温灭菌奶、植物蛋白奶和奶粉等7大系列80多个乳制品品种，形成了以重庆为主，辐射周边5省得销售市场，企业主要经济指标连续几年保持40%以上的高速增长。
2002年公司产销乳制品52000吨，实现销售收入3.2亿元，利税4200万元。
天友乳业在重庆已经占有较大的市场份额，但是也并不是高枕无忧，天友也不断受到市内的三高，市外的知名品牌如三元、蒙牛、完达山、伊利、光明等得规模宏大的乳业制品消费工程——国家“学生饮用奶计划”开始在京、津、泸、穗、沈五城市进行试点。
2000年，包括重庆、成都、昆明、西安等十五个城市已经开始部署推行该计划，并在2001年正式启动。
所以现在首要任务是守住现有市场，如大学校园市场，并不断研发新产品，开拓新的市场，促进校园学生提高对牛奶的消费，加大对重庆市高中院校的投入，提高顾客对品牌的忠实度。
对于这样一个充满发展前景的行业，是否真的存在不同成员之间永久性的恶性渠道冲突？
渠道各方能否运用有效地手段来对冲突进行营销的管理？
渠道成员之间可否建立长期的信任进而形成“正和”的伙伴型营销渠道关系？
第二章环境分析
行业特征
目前，世界人均年消费乳制品100千克，而我国只有9千克左右，不足世界平均水平的十分之一，这与我国人民饮食习惯及对牛奶的认识有关。
各家乳制品企业包括伊利、蒙牛、光明、三元等领先企业正在大张旗鼓扩大自己的市场占有率。
目前乳制品市场竞争的趋势是：
由产品竞争扩展到资源的竞争、从产品经营转向资本运营、宏观联合，微观竞争。
因此，未来一段时间内，我国乳制品行业竞争格局还有待于进一步的分化发展。
中国乳业产业链中，关联产业的市场势力严重不均衡。
首先在加工设备、包装采购环节，乳品企业处于劣势。
由于我国乳品企业没有一家掌握乳品生产线的核心生产技术，因而严重依赖国外进口，导致乳品企业处于市场劣势地位。
乳制品的包装直接影城到乳品的保质期和保鲜效果，也是消费者选择乳制品的重要参考依据和第一映像。
乳品加工企业的盈利能力不只是微观主体成本控制能力的单一变量的函数，应该是产业组织层次及产业特征的函数。
因此，我们遵循产业组织的行为主义分析框架，使用演化经济学的企业决策规则，假定企业为追求利润的适应性行为主体，而竞争的刺激与压力是每一行业每家企业进行决策的环境的重要部分。
1、天友现有营销渠道分析
销售渠道分为两部分：
一部分是天友在重庆地区一直广泛使用的送奶上门的方式，建立天友销售服务中心，以此作为分销网络的核心。
服务中店，既是形象店，又是区域的定奶中心，配送中心和结算中心。
由于管理部善，事前没有经过仔细调查，以致使区域划分不合理，遗漏了有较大潜力的区域市场。
相关的营销服务没有及时跟进，消费者逐渐转向其他品牌，流失了大量消费者。
另一条渠道是通过经销商，向零售商供货。
由于天友当初在选择经销商时未认证考核，经销商在渠道建设投入的力度不大，公司也未严加监管，导致在终端零售店铺中铺货率低，不便于消费者购买。
1、超市酸奶市场
主要可以分成四大块面，第一，全球性大超市，即我们说的GKA，比如家乐福，沃尔玛、易初莲花和欧尚。
第二，全国性超市，即我们说的LKA，比如京客隆，物美和华润，第三，地区性SM中超店，比如超市发、华联等。
这一块占了相当大一部分的酸奶销售。
优质、高端的酸奶一般选择在超市销售，当然超市销售的酸奶的种类是最多的。
2、便利店
便利店销售的酸奶大多是低端酸奶，种类不会太多，一般以袋装和瓶装为主。
一般便利店的位置是处于小区内部和不算太繁华的地带，所以销售的数量有限。
因为酸奶销售的群体主要是小孩和年轻人，年轻人一般不会选择在便利店购买酸奶因为选择的余地较少，所以它的主要顾客是小孩。
3、专卖店
专卖店一般位于热闹的商圈附近，主要以经营各种饮料为主，酸奶只是其中很小一部分，但是在夏天旺季的时候它的销量也是不容忽视的，但它与便利店一样销售的酸奶大多是低端酸奶，种类不会太多，所以销售的群体以流动人口为主。
4、社区杂食店和奶站、街道摊点这些地方的店面一般比较小，经营的酸奶种类更少，以低端和小牌子酸奶销售为主，但也是酸奶的一个重要流通渠道。
（二）渠道创新---酸奶的非店面销售
1、影响分销渠道选择的因素
（1）产品因素：
酸奶的有效期短，在0°-4°的条件下，只能贮藏72小时，所以要选择直接渠道或一层间接渠道。
（2）企业因素：
规模不大、财力薄，需要依赖中间商帮助销售，所以是间接渠道，需要一层中间商，我们在渠道创新是要把酸奶销往4星以上的酒店。
2、渠道类型
（1）圣祥公司原有的销售渠道该公司采用间接式销售策略，酸奶从北京圣祥乳制品长转移到用户手中只要经1个中间商。
理由：
①企业的目标市场集中，销售范围小；②制作酸牛奶的技术性高，并且属于易变质的商品。
按其中间环节长度来分类：
属于短渠道策略一级渠道：
生产者--零售商--消费者生产商——北京圣祥乳制品厂零售商——各种销售终端（报刊亭、小卖部等）3、销售渠道创新设计及促销策略将范围定在北京市内所有4、5星酒店。
厂家直接委派业务员去开发这一市场。
销售人员上门推销，需携带着企业的宣传图册、产品食物、图片及相关信息，进行实地拜访，来实行推销活动。
笔者计划采用针对性策略和诱导性策略这两种人员推销策略：
针对性策略：
就是在我们已经对高档酒店的酸奶饮品，进行了调查及了解之后，有针对性的向顾客（酒店的采购部、销售部负责人）进行宣传、介绍，以引起其兴趣和好感，从而达到成交的目的。
诱导性策略：
诱导顾客产生购买行为，我们所面对的顾客就是中间商，我们所要做的，首先就是知道酒店的需求，来推销这种有可能满足其需求的产品，好比说，酒店以营利为目的，我们可以告诉他，酸奶目前的市场情况，让他自己意识到酸奶的发展潜力，和良好的销售趋势。
在内江的目前，天友仅设有四个服务中心，
2、竞争对手渠道分析
区域性牛奶品牌是天友在内江最直接的竞争者。
其中以华西牛奶为突出代表。
华西牛奶与天友牛奶同为西南地区两大牛奶，为守住家门口这块地，必然产生激励的争夺。
早在几年前，华西就进入内江市场，从超市到小巷零售店，进行地毯式的铺货，抢占了有力的销售渠道。
虽然如此，华西牛奶单靠密部网络来填充货架拉动销售，只能是个消费者在购买时添加一个选择的机会。
此外，还有阳坪牛奶，成都菊乐牛奶等区域性品牌也看准内江市场，正在开展渠道大战，占据市场份额。
天友最有势力的竞争者是伊利，虽然伊利总部远在内蒙古呼和浩特，但伊利在内江的知名度远远高于重庆天友，原因在于伊利本身作为全国性乳品品牌，宣传力度大。
相比之下，天友远不如伊利。
在2002年国内乳制品市场上，伊利液态奶系列产品销售增长迅速，市场占有率超过其他品牌。
伊利品牌的市场渗透率也在上升，消费伊利奶制品的人数增长迅猛。
尽管天友价格低廉，但在今天这个信息发达的时代，消费者在选择产品的时候，不仅会考虑产品的价格更会考虑产品的品牌的知名度。
但是，伊利在内江的销售渠道单一问题。
目前还只有经销商这一渠道模式，因而在便利性方面受到局限，不能满足消费者更多的需要。
与伊利相同的还有光明、雀巢、均瑶、完达山等全国性品牌，都同样存在着渠道单一的问题。
当地的私人牛奶加工厂是天友不可忽视的竞争对手。
这些加工厂主要业务室送货上门，现已经抢占了内江市主要居民小区，分割了大片市场。
出于对牛奶的保鲜要求是很多居民愿意订购这些加工厂的牛奶，口味单一。
送货上门也只是送到指定的取奶点。
第三章渠道规划
3.1影响渠道的因素分析
（一）分销商难于管理
在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。
但是，随着时间的推移，国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。
此种厂家，总经销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。
在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场。
在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场，而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。
因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响部分商业信誉好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。
同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析。
在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重利益分配对生产供应商不利。
（二）窜货问题严重
窜货问题严重。
目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。
窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。
更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。
因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数，尽管有的企业通过严格划分区域，实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。
但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
（二）渠道冲突日益加剧
用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间，制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。
厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。
而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。
经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争，价格冲突日益激烈。
渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱。
如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位，而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。
在中国快速消费品行业的市场化程度最高，企业的操作规则高度同质化，渠道网络成员对企业的操作手段也最熟悉。
与之不对称的是中国快速消费品经销商市场操作素质低、不具备战略眼光和经营管理思想是普遍现象；加之快速消费品经销权转移成本低，导致经销商普遍唯利是图，只强调短期效应、信用低下，无法按照企业的意愿操作市场，将企业的市场营销推广方案束之高阁或大打折扣，不按企业所计划的方式来经营市场；砸价、窜货、套取企业的渠道政策、滥用促销物料甚至对市场进行掠夺性开发，不惜一切代价最大化当前利润。
这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。
归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下：
1.由于产品市场价格不明造成的冲突
由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。
如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。
对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。
这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。
2.由于市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突
快速消费品市场运营到今天，大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。
但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。
对此企业应从两个方面加以防范和管理：
首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标，这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
3.由于不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突
快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。
如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突，具体表现为：
不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。
对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。
渠道冲突的表现形式多种多样，但总体而言主要由于上述原因所致。
究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。
企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间；而经销商追求的是眼前利润的最大化。
从这种意义上来说，渠道冲突是不可避免的，营销人员此时必须善用心理学深究不同经销商内心最关心的核心利益点进行突破，从而在渠道冲突出现之前针对各经销商最关心的重点制定奖励或惩罚措施达到防范渠道冲突的目的。
从根本上讲，渠道冲突的防范必须从与经销商建立战略合作关系着手。
试想，一个与你共存共荣的利益体还会放弃共同的“双赢目标”来制造冲突吗？
第四章分销渠道管理
4.1渠道特性：
1、主要特性：
现代零售渠道为主的多渠道并存模式。
快速消费品为高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，渠道种类多而复杂，主要有以下渠道：
（1）、传统业态，即平时所说的“流通”渠道，如百货商场、批发市场；
（2）、新兴业态，即KA渠道，如连锁店、超市、大卖场等渠道；
（3）、餐饮酒店、学校等。
传统企业的渠道排序依然是传统批发渠道第一、KA渠道第二，后者往往由经销商运作，所以受经销商经济实力、能力所局限，只有多数行业先锋企业在颠覆原有渠道排序。
多数企业都在关注第一、二种渠道，餐饮酒店、学校等渠道更是无“暇”顾及。
2、现代零售业态迅速崛起
（1）、零售研究表明，以大卖场、超市、小型超市（Mini-Market）和便利店为形式的现代零售业态，其扩张在很大程度上推动了快速消费品的迅猛增长。
2004年，中国现代业态的门店数量增加了30%，快速消费品的销售额则增长了18%，显示了现代业态对多数快速消费品品类贡献率的增长。
（2）、据有关报告所涉及的30个快速消费品品类中，有21个品类超过半数的销售额来自于现代业态，充分显示了现代业态尤其是大卖场和超市的贡献率提高。
这一趋势在婴儿类食品、麦乳精、婴儿奶粉、婴儿即弃型尿布、洗面奶等品类的表现尤为突出，大卖场／超市为这些品类贡献了80%以上的销售额。
3、传统渠道宝刀未老
研究也显示，某些品类的销售额仍主要依赖于以食杂店、售货亭以及其它售卖快速消费品的门店为形式的传统渠道，如化妆品店、香烟专卖店、社区食杂店、农贸市场等。
饼干、方便面、有汽饮料、电池的销售额仅有30%左右来自于大卖场/超市。
由以上所概括的五大特性可见，快速消费品领域在增长率、价格变动、业态的贡献率以及消费方式等方面与其它行业存在着巨大差异，而且每一类产品又有着具体的特点！
因此，企业要深入了解所从事行业的竞争态势和消费者需求，在此基础上做出市场决策，方可充分挖掘商业机遇，取得市场上的领先地位。
4.2优化快速消费品行业营销渠道的建议
1.选择优秀的分销商
渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证，所以渠道成员的选择一定要慎重。
一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：
目标市场原则。
快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者（潜在顾客）为前提，分析产品的目标市场（潜在顾客）以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便场合，满足消费者的需要。
传统上，罐头食品都是由食品店与杂货店经销，但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外，更在各地渔港通过五金店销售。
因为企业通过调查发现，当地的五金店所销的虽是五金材料，但销售对象是渔民，他们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民来说，也是必需的补给品，通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民，又方便渔民在同时同地一并解决渔船补给品的采购。
他们分析了消费者的购买习惯与购物场所，方便了消费者的购买，所以能大获全胜。
效率原则。
营销渠道的运行效率是指通过营销渠道的商品数量与该渠道的流通费用之比。
对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升必然会降低终端价格竞争优势，又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。
营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”。
渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量，商圈大小与其地理位置、信誉、实力（人员素质、仓储、运输能力、资金状况）等有关。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用!
年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。
其成功的选择渠道成员，对其发展起了重要作用。
蒙牛在渠道成员选择上采用的原则就是选择具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户.实践证明，它的选择是成功的。
综上所述，经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。
只有这样，营销渠道效率才能提高，才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前，提高产品的竞争力。
2.渠道成员的激励
渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求，因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励。
对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：
直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
实践中，公司多采用返利的形式奖励成员的业绩，主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。
间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。
通常采用以下几种方式：
协助经销商开发下一级新客户，获取订单。
中国流通行业从整体上落后于制造业的发展，从业人员素质不高，市场开发能力和推销能力不足，而且许多经销商是坐商，因此，单纯依靠他们开发市场，提高产品铺货率是不可靠的，而对快速消费品来说，铺货率是一个关键的营销效果指标，高的市场占有率必须有高的铺货率作保证，如果消费者不能方便买到，即使品牌知名度再高，销量的提升也会很困难，所以制造企业必须派驻业务员，协助他们开发市场，扩大销量，使销量的上升成为经销商利润的源泉，从而激发他们的积极性。
3.渠道成员的评价
为确保渠道的高效运转，制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。
如果某一渠道成员的绩效很好，制造商应给予物质或精神激励；若渠道成员的绩效低于既定标准，制造商应找出导致绩效低的原因，同时考虑可能的补救办法。
如果是由于经销商缺乏应有的职业道德，或不愿主动适应新市场，不思进取，又或是不能紧跟企业步伐，缺乏长期合作意愿，制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换，以保证整个系统的运转效率越来越高。
需要注意的是，渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术。
4.加强对经销商的培训
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。
我国现有经销商大多是以个体户为基础发展人力资源等方面的指导，所以制造企业必须加强对他们的培训，提高他们的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
使经销商与厂家共同进步，成为能和企业长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
（2）加强对经销商的广告和促销的支持
加强对经销商的广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
分销商在自己区域内进行促销时，制造商应给予大力支持，既提高自己品牌知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们推广产品的热情。
（3）建立合理的级差价格体系
建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配。
只有建立合理的级差价格体系，才能保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润，调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高。
当然，在企业发展的不同时间、不同阶段每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应作相应的调整。
（四）合理处理营销渠道冲突
渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。
1、识别冲突的真实性。
这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。
2、
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