关键岗位员工激励制度范文基础版2篇.docx
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关键岗位员工激励制度范文基础版2篇
关键岗位员工激励制度范文（基础版）2篇
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关键岗位员工激励制度范文（基础版）2篇
前言：
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1、篇章1：
关键岗位员工激励制度样本常用版
2、篇章2：
关键岗位员工激励制度范本通用版
篇章1:
关键岗位员工激励制度样本常用版
世间万物，人是最宝贵的资源，现代企业的竞争其实就是人才的竞争，目前管理界较普遍的一个观点是企业的核心竞争力就企业创造出来与众不同的、不可替代的、对手不可复制的东西，包括商业模式、营运模式、创新机制、新技术开发与运用，以及消费者喜爱产品和服务等。
其实，这些东西都是人才做出来的，归根结底企业核心竞争力还是企业所拥有的优质人力资源决定，而在企业的人力资源当中，20%的关键岗位上的员工创造了企业80%的效益。
因此，能够为企业创造80%业绩的关键岗位员工是企业的关键员工，他们的去留对企业的生存发展将产生重大影响，尤其是高科技企业或竞争激烈的新兴行业更是如此。
所以，企业要顺利实现经营战略目标，需要锁定这部分关键员工，并针对他们建立个性化的管理机制，充公发挥好他们对企业发展所产生的关键作用。
人力资源管理经常会提到对人才的选、育、用、留问题，其实选就是解决人力资源源头的问题，这首先要通过各种渠道寻找目标人选，运用各种方法和手段对人选进行测评合格后，"选"到符合企业需要的人力资源，根据其现有素质和将要任职的岗位胜任能力要求进行智力开发就是"育"要发挥的作用，然后把合适的人才"用"到合适的岗位上为企业效力，如果他能成为企业发展的关键人才，企业就要通过职业规划、激励机制和职业平台等管理将其"留"下来长期为企业服务，在这个基础上探讨关键员工管理机制才有意义，因为关键员工管理机制是一个系统工程。
现在所谈的选、育、用、留就是针对解决关键员工管理机制系统问题而言，下面就从关键人才的引进、梯队建设、留用和激励这几个方面展开探讨：
一、关键员工的引进
企业要成功引进关键员工需要根据企业的战略做好相配套的长远人才战略规划，因为企业的使命与愿景决定自身的战略，战略计划的实现需要又决定了组织的运营模式、组织架构，最后决定企业所需的人力资源配置，特别是要优先确定关键岗位的人力资源实现。
因为关键员工是实现战略目标不可或缺的重要的核心人力资源，做好第一步规划后就要对企业现有人力资源素质结构与岗位胜任能力要求匹配程度进行大盘点，主要是检查现有人力资源能否满足业务发展的需求，准确找出人才的缺口方向等;然后要分析外部人力资源市场行情趋势和内部关键员工流失情况，最后预测关键员工团队未来变化与企业发展需求匹配情况。
根据盘点结果，对关键员工的引进做好系统性规划。
首先要通过外部人力资源市场调查分析，锁定关键人员来源渠道，明确是通过本地人力市场招聘、还是是通过全国或者国际市场选聘，或者定向从社会各行业标杆企业挖角，亦或是寻找其他特殊渠道进行猎取等，依此制定出相应的关键员工引进方案。
同时根据企业自身的特点要考虑加强内部造血系统功能，是自己培养应届生为主，还是通过收购其它企业来整合关键人力资源呢，其实，早就有很大企业发展到一定程度就遇到核心技术开发的瓶颈，他们为了加快缩短与竞争对手之间的距离，除了花大成本购买别人的专利使用权外，就是直接通过收购整合别人的核心技术开发人才为已所用，手机和IT行业就是很典型的例子。
二、关键员工梯队建设
关键员工就是在企业关键岗位上任职的员工，即所谓的关键人才，前提是他的能力能够胜任所在的关键岗位，其来源于外部的人力资源市场或内部的后备梯队培养。
当企业解决了关键人才来源的问题后，要对他们进行进一步的素质能力开发，培养重点在于后备人才的培养，成功的关键员工梯队建设体系是保证企业健康、稳定发展的供血能力系统工程。
企业要从不同级别的员工中选拔出能融入企业文化、认可企业价值观、有较大培养潜质的后备人才，根据不同层级和专业职能模块，设置不同的培养方案和培训课程，有计划地给予重点培养，建立起基层培养对象为主管级关键岗位储备供给，主管级培养对象为经理级关键岗位储备供给，经理级培养对象为总监级关键岗位储备供给，总监级培养对象为高管层储备供给的关键员工阶梯培养机制，强化企业自身的造血功能，有效支撑企业持续实现战略目标所需要的关键员工。
三、关键员工留用
通过关键员工的引进和梯队建设工程，解决了企业关键人力资源来源和供给的问题。
那么，如何将符合企业发展需要的关键员工留住和用好是很多企业十分头疼的大事。
搞不好企业培养出来的合格人才跑到竞争对手企业那边去，反过来帮助竞争对手打击原来的企业，这对于企业来说绝对是得不偿失的事情。
所以，为了避免为竞争对手做嫁衣，企业建立起内部强大的关键员工培养体系后，必须要将培养出来的关键员工用好，做到人尽其才，才尽其用，将他们留下来为企业创造效益。
关键员工的留用可通过两方面进行：
首先是留住其人本身，但留人要以攻心为上，主要还是留住员工的心，企业通过创造良好的工作环境、和-谐的工作文化氛围等，培养员工对企业的认同感和敬业精神，实现企业与个人发展的双赢结果，以解决关键员身在朝营心在汉的局面，真正做到留下他们的人和心;其次是要留下关键员工所拥有的个人宝贵知识资源，建立企业内部知识管理机制，强制度化规范管理，通过制度方式把个人所拥有的资源进行分类记录、整理，将关键员工的知识和经验深沉下来，成为企业的优势资源。
特别重要的是将在研发方面掌握核心技术，或在销售方面掌握企业核心客户的关键员工资源转化深沉下来，这些资源如果企业没有办法将其留下，随着人才的流失将给企业造成巨大的损失。
除了建立内部知识管理机制外，还可以通过加强团队建设来转化个人资源为企业资源，比如说，企业可以将自己管理模式建立成学习型组织，通过团队学习与分享，将个别关键员工所掌握的知识和经验与团队其它员工分享，以分散企业对关键员工个人的依赖性，最终解决对关键员工"留"的难题。
把关键员工留住并使用好，把其放到合适的事业平台，让他们充公发挥个人的才能，形成企业的核心竞争力，这样才能实现人才推动企业发展的目的，企业发展了又反过来为他们提供更广阔的事业发展平台，形成良性的循环发展。
企业可以通过提炼经营理念，设定远景目标、使命和核心价值观来引导和凝聚关键员工，最大程度地调动他们的积极性和创造性。
或给他们提供机会参与管理决策，培养他们的认同和归属感，化企业远景为个人愿景，激发关键员工发自内心的持久的敬业精神，将他们的事业目标与企业的战略目标紧紧地捆-绑在一起，实现企业与员工个人"两位一体"用人目标。
四、关键员工激励
企业能否成功实现对关键员工的引进、梯队培养、留用，除了软件方面如企业文化建设、尊重及认可员工的成就方面下功夫外，还需要在打造硬件方面下大力气，一个更加重要的前提是要打造一个在行业或市场环境中具备竞争优势的内部激励机制，以针对关键岗位员工进行到位的个性化激励，因为是他们创造了企业80%的业绩，有效激发他们的动力，激发他们发挥更大的潜力，为企业做出更大的贡献，企业需要在内部对关键员工建立起一套以责任、能力、业绩和潜力为导向的绩效、薪酬、福利全方位个性化激励机制。
绩效管理要以KPI为核心，通过分析企业关键成功因素，明确关键业务流程，由企业战略目标、业务流程和其岗位责任中分解提取关键岗位员工所要背的KPI指标，明确关键岗位员工的关键工作目标，通过结果导向来引导他们的主要工作活动和企业经营活动紧密结合，确保关键员工的工作成果支撑企业战略目标的实现。
关键员工通过努力发挥自身的才能，为企业做出贡献后应该得到企业的及时认可和回报，通常的激励主要有经济和非经济两种方式，很多大企业在激励管理模式方面比较成熟，专门针对关键员工制定了短、中、长期激励方案。
当然，企业根据自身所处的行业、不同发展阶段、战略重点等因素，给关键员工的定义也不同，对他们的激励也一定要有针对性的个性化方案。
比如说，公司销售网络的高级经理人员是公司业务发展的关键员工，具有良好的职业素养和行业经验，他们一定是竞争对手的猎取目标，这时企业所面临的高级销售人留用问题是很紧急的，这时所采取的激励一定是中期或短期的，且比较直接的经济性方式，如果采取长期的非经济性激励方式，而对手企业则通过直接的、短期的经济性激励方式很容易就将其挖走了。
其实企业对关键员工的激励通常情况下采取长期激励比较有效，因为能成为企业关键员工的人员一定是企业长期持续发展的核心力量，企业需要把这部分人的利益与企业的利益长期捆-绑在一起，实施长期性的股票期权、住房、购车、送小孩读书等激励机制。
如果拿实施住房方案来说，公司可采取统一为符合关键员工条件的人员集体购房，购房前与其签订服务协议，等服务满一定年限时房产所有权过户给员工个人;或公司给符合条件的关键员工提供低息或无息贷款购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣回等等，其它期权和购车激励方式不再一一详细展开。
总之，关键员工是企业发展成功的关键重要因素，企业要如期达到经营战略目标，必须针对他们制定长期有效的管理机制，关键员工的引进、梯队建设、留用和激励是环环相扣，相辅相成的循环系统工程，企业要根据自身特点，在这几方面量身定做，打造出一个具有核心竞争力的关键员工管理机制，确保企业有源源不断的核心人力资源支持其持续发展.
篇章2:
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前言：
随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是资本的附庸，更不是简单的生产要素，而已经成为了企业持续发展的决定因素。
在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面发挥就成为了企业成败的关键因素。
那么如何对员工进行有效激励呢?
本文将从如下几个方面展开论述。
一薪酬和绩效考评激励薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定。
薪酬体系应能合理设置企业内部各类、各级职务的薪酬结构与水平，体现员工对企业效益贡献的差别。
绩效考评就是针对企业中每个员工承担的工作应用科学系统的定性和定量方法，对员工的实际效果及其对企业的贡献进行考核，并做出评价。
1薪酬设计原则
（1）公平性：
综合考虑外部公平性，内部公平性，过程公平性和结果公平性。
（2）竞争性:
结合市场和企业的实际考虑制定有吸引力的薪酬系统。
（3）经济性:
高薪固然可以吸引人才，但要考虑人力资源成本。
（4）合法性：
薪酬制定要符合国家政策法规的规定。
2薪酬激励模式
不同的企业可以根据各自的实际情况选择不同的薪酬模式：
（1）高弹性的薪酬激励模式：
绩效工资是主要部分，基本工资占小部分，甚至为零，薪酬多少依赖于绩效的好坏，适用于销售人员。
（2）高稳定性的薪酬激励模式：
基本工资是主要部分，绩效工资占小比例，甚至为零，收入波动小。
（3）调和性的薪酬激励模式：
基本工资和绩效工资各占一定比例，既有弹性又有稳定性。
3设计员工需要的福利项目
（1）强制性福利项目：
企业必须按政府规定的标准执行,如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。
（2）企业自行设计福利项目：
采用菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并制定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。
如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、误餐补助或免费工作餐,健康检查等。
4薪酬支付上的技巧
（1）对不同的员工要用不同的激励措施。
（2）适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性。
减少常规定期的奖增加不定期的奖励。
（3）选用具有激励性的.计酬方式。
按时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金，业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分挂钩。
5绩效考评的原则
（1）公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。
（2）考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。
（3）考评既要包括直接绩效，也就是任务性绩效，也要包括间接绩效，也就是关系绩效和递延绩效。
（4）积极反馈，考评结果及时反馈给员工，以便于其今后改进工作。
（5）基层人员侧重考评其基本技能，中层人员全方位考评，高层人员侧重考评领导能力。
二员工持股或股票期权激励
员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。
而股票期权激励是一种非常诱人的激励方式，很多员工特别是高层员工认为工资的高低不是主要的吸引力,最主要的是有没有实行“员工持股”制度。
1员工持股激励原则
（1）自愿出资原则:
不可强制，尊重员工意愿。
（2）积极参与原则：
员工既然持有企业股票就要履行职责和义务
（3）共担风险原则：
明确持有股份必然承担风险。
（4）共享利益原则:
企业如果盈利，员工就理应享受该得利益。
（5）公开公平公正原则:
持股的政策要公开，分配要公平，制度实施要公正。
2针对不同组织设计期权激励方式
（1）适合上市公司的长期激励机制：
上市公司具有明显的市场化导向，可以使用多种形式的股权激励方案。
首先大力推行股票期权立即计划，其次可以采用期股，虚拟股票，股票增值权等方式。
（2）适合非上市公司的长期激励机制：
非上市公司缺乏衡量公司业绩的外部指标，因此只能用每股净资产等财务指标衡量企业业绩。
为此，年薪制，直接持股，延期支付计划是比较合适的方法。
（3）适合高科技公司的长期激励机制：
高科技公司则必须体现零成本，高风险和高回报的原则。
股票期权是比较理想的选择。
虚拟股票，股票增值权也可考虑。
（4）适合非高科技公司的长期激励机制：
非高科技公司经营情况相对稳定，因此在股权激励中要体现适当激励适当约束的原则。
年薪制，直接持股，延期支付计划是比较合适的方法。
（5）适合国有企业的长期激励机制：
国有企业为由于历史遗留问题多，所以实施股权激励中一定要公正审视过去，同时要加大激励力度和约束力度。
直接持股，期股和延期支付计划是比较合适的选择。
（6）适合民营企业的长期激励机制：
民营企业股权转让比较容易，思想障碍和操作障碍都比较小，对人才的依赖性强，因此要推行高科技企业的股权激励方案，例如股票期权，股权增值权，技术入股和管理入股等。
三组织环境和文化激励
企业文化体现全体员工的价值观念，它对员工的行为起着导向和示范的作用，良好的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感，激励他们为实现企业目标和自身价值而努力。
1如何营造具有激励性的组织气氛
（1）创建开放式的领导方式:
打破权威式的领导方式，让全体员工都参与到公司决策上来。
（2）明确职责并加强合作：
每个部门都要明确自己的职责，同时又能与其他部门协调配合。
（3）避免和化解有害的组织冲突：
制定超级目标和形成共同价值观来应对组织冲突。
（4）满足需要，注重公平：
提供员工认为的公平的和较好的物质和精神报酬，不仅能够满足其生理需要，还要满足其生理需要。
（5）重视感情投资:
管理层要给予员工适度的帮助和关心，赠与员工期许和信任，与员工换位思考，理解员工需要，给予员工及时的肯定和赞美。
2如何构建组织的共同愿景
（1）培育组织的共同语言：
共同的价值观，兴趣，使命。
（2）以团队的方式展开学习。
（3）与员工进行深度汇谈，挖掘内心，引出共同语言。
（4）鼓励员工实现自我超越。
3如何提高组织的工作生活质量
（1）创建安全与健康的生活条件工时合理。
物质条件好，伤害和疾病的几率降到最小。
实行工龄限制，即规定岗位的最低和最高年限
（2）平衡工作空间与生活空间
工作任务的平衡，工作任务在员工之间的分配要平衡。
工作生活和家庭生活的平衡，工作和家庭生活之间不冲突。
（3）提倡组织的社会一体化
平等:
组织内没有严格的等级制度划分。
友好：
组织成员间形成一种友好的氛围。
合作：
组织成员间相互合作。
认可：
工作绩效得到别人的认可。
开诚布公：
组织成员之间彼此开诚布公。
（4）实施组织宪法-论
员工有权不同意上级看法。
员工有权享受公平待遇。
组织实行法制，避免人治。
（5）不断成长的机会和工作保障
发展。
员工可以不断发展新业务，扩大工作范围。
期望。
员工掌握的知识和技能，期望能够派上用场。
晋升。
员工通过努力，能够得到晋升的机会。
四职业生涯规划和培训激励
随着社会和经济的发展,员工们不仅要求得到高的工资福利待遇,而且希望工作有兴趣和挑战性,要求在工作中不断有成长和发展的机会,能在工作中不断地提高自己的满意程度。
而给员工制定职业生涯计划有利于员工不断地追求具有挑战性的工作,有助于员工切合实际而又合乎逻辑地不断得到成长和发展。
1晋升是员工个人职业生涯目标得以实现的有力保障，也是每个企业留人留心的有效措施。
（1）增强岗位的流动性，建立适度的淘汰机制。
在强化考核的基础上，在每个层面设定淘汰标杆，每年腾出一定比例职位使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。
（2）重新设计晋升通道。
在晋升通道的设计中要充分考虑通道中的职位阶梯的宽度和窄度问题。
（3）突破传统晋升模式。
传统的晋升模式非常强调按部就班，在晋升方式考虑在某些特殊情况下采用破格提拔的方式，使特别优秀的人才能够通过其它晋升渠道得到选拔和任命。
（4）适度控制晋升步骤。
晋升只是激励手段的一种，必须与其他激励手段配套使用。
2帮助员工做好职业生涯规划：
（1）员工自我评估;员工对自己做出全面的分析，确定什么样的职业适合自己。
（2）职业生涯机会评估;分析内外部环境对员工职业发展的影响，包括长期发展机会和短期发展机会。
（3）确定职业生涯目标:
根据个人的气质性格专业确定发展的长期目标，然后细化制定相应的中期和短期目标。
（4）制定并实施行动方案：
确定目标后，转化为具体的行动方案，涉及到发展路线的选择，职业的选择和培训计划。
（5）评估与反馈：
随着时间的推移和环境的变化而变化，对误差及时做出调整。
3保证职业生涯管理的激励方法。
（1）在企业内部形成相关制度和政策：
把员工的职业规划和管理当做战略投资，制定明确的发展战略目标。
（2）做好企业的人力资源规划：
关心员工个人发展和满足，提供企业内职业发展的有关信息。
（3）为员工提供职业咨询与指导：
企业有责任提供职业发展的咨询与指导。
（4）给员工择业的权利和自由：
允许员工自由择业。
（5）提供平等就职的机会：
平等竞争，合理考核。
（6）实施强化的激励措施：
制定相应的强化措施，如奖励提供进一步学习深造的机会。
4如何加强培训的激励效果
（1）让员工了解培训能带来的好处。
（2）让培训成为奖励手段：
鼓励员工利用业余时间学习，对表现优异者嘉奖，让一些有潜力的员工参加专门为经理人举办的管理培训班定期选拔优秀员工出国考察
（3）不同的员工有不同的需求，培训应该具有一定的针对性：
对于新员工的培训，侧重于使他们尽快熟悉和了解企业的基本情况，对于业务技术类员工的培训，侧重于技术和业绩方面的培训，对于管理层员工则给予理念性和人际性的培训。
五组织再造和工作设计激励
组织工程再造是流行于欧美国家管理界的新概念，它是以互联网为技术基础的新时代背景下，企业所面临的战略性变革。
而工作设计是否得当对于激发员工的工作积极性，增强员工的工作满意度以及提高工作绩效都有重要影响。
1组织再造设计
（1）工作团队化：
组织是目标导向团体，需要成员的集体主义精神，整体绩效水平高。
（2）结构扁平化：
减少中间管理层次，增加管理宽度，通过权力下放和分散经营，使原有的金字塔结构扁平化。
（3）组织多元化：
组织的文化，沟通途径，激励系统呈现多样化的状态。
4）运作虚拟化:
组织是分散的，甚至是虚拟的，员工可以在家办公。
2工作设计
（1）工作轮换：
一种是横向轮换，也就是职位平移，一种是纵向轮换，也就是升职或降职。
（2）工作扩大化：
扩大员工的工作范围，但是要注意前提是工作本身对员工有吸引力。
（3）工作丰富化：
增加工作纵深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制。
（4）弹性工时制：
员工可以自己管理上班时间，一方面员工可以灵活处理工作和生活，另一方面也满足了员工尊重和社交的需要。
六员工参与和授权激励
现代员工都有参与管理的要求和愿望，员工授权可使员工产生强烈的自我成就感，在一定程度上满足员工自我实现需求，提高员工工作的积极性和自信心，促进员工更努力地投入企业的工作中去，在更高的层次实现自己的价值。
参与管理是指在不同程度上让员工参与企业的决策与各项管理工作，与企业高层管理者处于平等的地位研究和探讨企业的重大问题。
授权可让下属感到自己与众不同，感到自己受到上司的偏爱和重用。
在此心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，产生强大的激励作用。
1培育员工主人翁意识
（1）帮助员工了解企业：
给员工提供机会，创造条件去认识了解企业。
（2）帮助员工了解竞争对手：
让员工知道是和谁竞争，能激发团队紧密合作，激发主人翁意识。
（3）帮助员工建立责任感：
让员工意识到自己很重要，要承担责任和义务。
（4）赋予员工一定权力：
权力下放，因人授权，公开授权，授权不授责。
（5）培育企业大家庭氛围：
增强员工对组织的归属感和认同感，比如定期举办会餐，可以带家属参加。
2如何实施员工参与：
（1）征询员工意见。
（2）与员工进行沟通。
（3）让员工参与管理与决策活动。
3如何授权给员工：
（1）在特定条件下，可给员工一个临时的领导角色。
（2）通过组织培训会议发挥员工的技能，并让其中一名员工领导这个培训。
（3）当某位员工参加外面的研究会后指派其担任培训会议的领导。
（4）考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
七团队管理和榜样激励
团队，是以任务为导向，又具有不同特长但能互补的人员组成，其目的是为了实现某些确定的目标，它将个人利益和整体利益相统一，从而达到组织高度运作的理想状态。
而在团队中，榜样是企业先进文化的体现者，，是企业生产经营活动中的模范，他们对其他员工来说有着巨大的感染力。
1如何打造企业的团队精神：
（1）建立科学的管理制度：
建立一套系统的科学管理制度，使团队的工作行为规范化，制度化，程序化。
（2）帮助团队成员了解团队：
向团队成员灌输团队的正确观念，让他们学习有
关团队的优异行为表现。
（3）培养团队之间的默契：
员工之间要加深了解，优势互补。
（4）注重以人为本：
关心员工，尊重员工，引导员工，信任员工。
（5）树立全局观念和整体意识：
将个人部门的追求融入到团队总体目标中去。
2为了促进团队成员之间的相互合作,同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象,所以企业有必要建立团队奖励计划。
对优秀团队的具体奖励分配形式可归纳为三类:
（1）以节约成本为基础的奖励。
（2）以分享利润为基础的奖励,它也可以看成是一种分红的方式。
（3）在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金,根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3当试图以某种文化去唤醒人们的自觉性时，榜样激励是有效的方法。
企业要善于发现行为榜样，培养行为榜样，着力造就行为榜样。
（1）通过行为榜样发挥激励作用：
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