宽带薪酬体系设计研究.docx

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宽带薪酬体系设计研究

宽带薪酬体系设计

宽带薪酬体系设计

摘要

随着知识经济时代的到来，企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境。

为了更加灵活地适应环境的变化，越来越多的组织特别是知识型组织，正打破原有的基于固定职位的金字塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构。

业务流程重组（BPR）、全面质量管理（TQM）、项目小组和自我管理团队（Self-managingteam）开始在越来越的企业中应用。

组织结构的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化。

一方面，组织要求员工提高技能和能力适应灵活多变的工作；另一方面，组织的扁平化又减少了员工职位晋升的机会。

如果组织依然采用传统的基于职位的薪酬模式必然难以激励保留知识型员工。

企业为了更好的激励和保留知识型员工，必须对原有的薪酬体系进行改革。

在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、能力导向、团队导向等新的管理战略配合的新型薪酬设计式而生。

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围。

宽带中的“宽”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。

一般，这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动率要达到100%以上。

一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率则可能大200%-35%。

而在传统的薪酬机构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。

正文

一、宽带薪酬模式的特征

宽带薪酬模式的最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。

在宽带薪酬体系下，员工随着自身能力的提高、绩效的改善，那怕只是在原有的岗位上甚至在更低的职位上工作，也可以获得更高的薪酬。

宽带薪酬体系的特点决定了在企业的薪酬管理中表现出独特的功能和作用，如支持扁平换组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位的轮换、有利于消除“彼得现象”、宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化等。

宽带薪酬主要基于岗位职位价值和市场薪酬水平分析的一种新型薪酬体系模式，其特征有以下几个方面：

（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。

而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

　　（3）有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。

由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。

而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

（4）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

二、宽带薪酬的功能

宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。

　　除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：

　　1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要

　　2.支持组织扁平化设计

　　3.关注员工技能和能力的提高

4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展

5.促进绩效的改进

6.配合劳动力市场上的变化

三、宽带薪酬体系设计流程

企业实施宽带薪酬体系时应分三个阶段进行。

（1）准备阶段。

首先，要根据组织结构的特点和企业类型来选择是否引进宽带薪酬体系。

不是所有企业都适合宽带薪酬模式，采用宽带薪酬模式的企业应具备一些基本条件。

其一，要求组织结构扁平化。

宽带薪酬本身是一种层级较少的薪酬体系，更实用于管理层次较少、幅度较宽的扁平化组织结构。

其二，要求配套管理制度规范健全。

在宽带薪酬体系下，上级主管对下级员工的加薪决定权更大，可能造成随意性。

所以需要企业建立一套健全的绩效考核制度、切实有效的审查体系以及通常便利的员工抱怨与反馈途径等。

其三，要求主管人员具备较高素质，来保证绩效考核的公正和薪酬确定的准确性。

其次，提前优化和改革企业的管理方式和文化等内部因素，为宽带薪酬的实施准备合适的土壤。

一方面，推行参与式管理机制。

在宽带薪酬的制定和实施过程中，稍有不慎就有可能造成员工的不满而产生消极情绪。

因此在管理上要鼓励员工积极参与，获得员工的认可和支持，唯有这样才可能保证宽带薪酬的顺利实施。

另一方面，弱化等级文化观念。

中国传统的官本位思想根深蒂固，在实施宽带薪酬前必须在组织文化上做好相应的转变。

要引导员工形成以绩效论成败，一贡献论英雄的价值观。

（2）实施阶段。

首先，进行薪资调查，保持外部公平性。

市场薪资调查，在确定员工报酬时起着关键的作用。

进行薪资调查的主要内容包括以下几点：

1）了解同行业其他企业的薪资水平、调查本地区的薪资水平、对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。

2）确定职位的相对价值，保持内部公平性。

公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。

职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的价值。

3）把不同的职位归类并确定宽带数量。

经过上一步对职位相对价值的确定后，可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并结合前期薪资调查的数据决定薪资水平。

一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

另外，一个企业的薪酬结构到底适合设计几个宽带合适，目前还找不到同一的标准，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业甚至只设计出两个宽带，一个针对管理人员，一个针对技术人员。

不过宽带数量的决策依据还应当是组织中不同员工的贡献差别。

宽带之间的界限往往是在工作和技能、能力要求存在较大差异的地方。

4）确定宽带内的薪酬浮动范围。

薪酬宽带是建立在工资等级基础上的，因此，宽带内薪资浮动范围应当同样建立在当期确定的工资等级的薪资水平基础上。

一种可能得做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪资水平作为薪资浮动的上限，每级的工资差别一般超过100%。

5）宽带的定价。

在薪酬宽带的设计中，很肯能在每一个宽带中都含有财务、采购、软件开发及市场营销等各类工作，但是在不同的宽带中要求的技能和能力层次会存在差异，同时还会存在同一宽带内的不同职能工作之间薪酬水平的差异。

如何给处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬，现行的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，同一宽带之中不同的职能或职族的薪酬要差别定价。

6）确定员工在宽带中的特定位置。

宽带设计要求采用不同的方法将员工放在宽带中的不同位置上。

对于强调绩效的企业来说，根据员工的个人绩效将员工定位于薪酬宽带中的某个位置上市一种合适的做法；而对于那些强调新技能的企业来说，则可严格按照员工新技能的获得情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业要求的新技能，则由培训、资格证书或员工在工作中的表现来决定。

（3）完善阶段。

首先，完善员工技术进步标准和轮岗机制。

组织要将员工的技能进步的指标进行量化，对员工所掌握的技能水平有一个客观的评价标准。

同时宽带薪酬模式下，促成了员工更广泛和频繁的职务轮换，组织也要制定出一整套能提供员工掌握更多技能的轮岗机制。

实际上这些标准和机制可纳入到企业的员工培训计划和职业发展体系中。

也有利于学习型组织的形成和发展。

其次，改进配套的员工培训和开发计划。

宽带薪酬制定为员工的个人成长和职业生涯发展提供了更大的弹性，这种薪酬结构鼓励员工努力提高自身的技能和能力，以增强企业的竞争能力和适应外部环境的灵活性。

对于组织内的员工来说，所能掌握技能的多少在很大程度上取决于组织能够提供多少学习和实践的机会。

因此，企业需配有积极地员工培训和发展计划，使员工能不断获得新的知识和技能，帮助员工充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间，同时企业也能够不断获得更具竞争力的员工队伍。

再次，薪酬体系的适时调整和控制。

根据企业内外各方面条件的变化，要及时调整和控制薪酬方案。

宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应当能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险。

这就需要在宽带薪酬实施推行过程中，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的调整和控制，及时化解可能的危机。

四、宽带薪酬设计的两个要素

（1）市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。

现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

　　根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。

不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。

没有一家企业是完全一样的。

　　中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。

外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。

例如：

在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。

宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

　　不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。

跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

（2）内部公平性

　　人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。

以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

　　1）澄清组织结构和报告关系

　　很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。

在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。

不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

　　2）为每一个岗位建立清晰的岗位职责

　　岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。

但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。

中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。

如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不能解决问题。

不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

　　3）选择一种岗位评价方法

　　内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。

岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。

它是决定公平性的最重要的因素。

　　4）建立公平的级别体系

　　宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。

但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。

应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。

在国内企业，通常企业级别是：

总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

5）先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平

在企业内部还没有建立相对公平的分配机制，再与市场比较。

参考文献

1、刘洪.薪酬管理〔M〕.北京师范大学出版社，2007

2、刘昕.薪酬管理〔M〕.中国人民大学出版社，2002

3、刘昕.宽带薪酬——一种新型的薪酬结构设计形式〔J〕.职业，2003,1（32-33）

4、张静雯.基于宽带薪酬理论的BOCO公司薪酬体系设计〔D〕.大连理工大学出版社，2006