如何把策略和员工连起来Word格式文档下载.docx

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艾森豪威尔将军曾经在他的回忆录里指出，他在1944年下达D-Day（注①，见文末）进攻欧洲的命令后，发现自己已经无事可做，除了不时去检视情势外，他主要的工作是思考未来：

万一进攻失败，接下来该怎么办？

如果非常成功，下一步要怎么做？

艾森豪威尔将军的经验，为企业提供了两个重要启示：

第一，高阶主管应该且必须把大部分时间与心力花在策略思考上；

第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在策略思考，组织必须有一个从上到下、一层层有效地把策略转化为实际行动，以达成目标的架构。

艾森豪威尔将军下达进攻欧洲的命令后，各高级指挥将官向各自部队传达这项命令，并研拟战术。

每位指挥官分别加上自己的“指挥官的意图”（commander'

sintent），即详细告知他所领导的部队，为成功进攻欧洲，这个部队的使命与必须达成的任务是什么。

接获指挥官的命令后，每位中阶军官再向其负责的单位传达指挥官的命令，并分别加上中阶军官自己的“指挥官的意图”。

就这样，层层下达，每支海军陆战队、空军战斗机队、游击部队等，都能明确知道本身要执行的任务和达成的目标。

坦克部队和步兵队不用去担心海军陆战队，他们只知道，海军陆战队会去抢滩，一旦成功抢滩后，他们就必须依照计划与指令，展开后续的进攻行动。

军队的指挥与行动架构就是这么简单：

大多数士兵并不知道，也不需要知道高级将官们的策略与战术，但他们明确知道自己和小团队的行动目标与内容。

他们知道，自己的任务就是成功执行行动：

截断敌军的补给线、攻占某个据点，或轰炸某个港口。

他们知道，他们执行这项任务是有战略目的的，至于是什么战略，就算他们不是很清楚也不要紧，要紧的是，他们必须成功完成这项任务。

如果他们这个环节出了问题，整个战略可能会失败。

优异的绩效。

□转化你的策略目标

通常，把策略目标转化为行动或流程的是中阶主管，但大多数企业的问题出在，中阶主管并不充分了解“指挥官的意图”，经理人各有各的诠释。

结果，有的经理人作出正确诠释，有的经理人作出错误诠释。

策略目标之所以无法达成，组织绩效之所以欠佳，问题往往出在这里。

因此，高阶主管在拟定策略目标后，必须进一步把这些策略目标，转化成以下三个层面的目标：

☆企业打算如何提高营收？

☆企业打算如何提高获利？

☆企业打算如何提高顾客价值？

不论什么事业或产业，企业的所有目标都应该着重提高营收、获利和顾客价值。

高阶主管如果不能把策略转化成这三个层面之一，就应该重新考虑这项策略是否值得诉求。

任何公司若想增加营收，只有三种途径：

提高价格、增加顾客，或是对现有顾客销售更多产品／服务；

若公司想提高获利，只有两条途径：

提高营收或降低成本；

若公司想提高顾客价值，就必须思考怎样的产品和服务，能更迎合顾客的需要。

□我们必须做什么？

接着要思考的一个简单问题是：

“为达成上述每个目标，我们必须做什么？

”这个问题是“绩效电力网络”方法的首要步骤。

这个问题的解答，可以让管理团队看出他们的电力驱动器（Powerdrivers）。

所谓“电力驱动器”，就是企业为达成目标并在市场上成功，所必须擅长的重要行动，如果没能成功执行这些行动，企业的绩效就会不理想。

找出电力驱动器，把不具体的、理论的策略目标，转化成可以达成的东西。

确知企业内每个单位的电力驱动器，就能解开绩效不彰之谜。

在思考“为达成这个策略目标，我们必须做什么？

”时，你应该思考哪些单位或部门将影响策略目标的成败，这样才能建立各单位和策略目标的关连性，说明各单位应该着重哪些行动。

例如，当你的策略目标是通过撙节成本来提高获利时，你的进一步思考可能针对采购层面作出以下结论：

各产品线应该统一采购原物料，生产单位应该提早预估原物料需求，以使采购部门有更充裕的时间，寻找较便宜的供应商。

另一个重要环节是订定绩效评量指标，以评量朝向目标的进展，并在发生偏差时，能及早矫正。

大多数企业在这个环节上出现的第一个问题是，在订定绩效评量指标时，没有说明为什么要使用这些绩效评量指标，以及这些指标和达成策略目标有什么重要关连。

第二个问题是在订定绩效评量指标时，没有重新检视各部门对其“电力驱动器”的认知，是否符合策略目标的达成。

这里举个例子：

某公司的策略目标之一是要及时把正确产品运送到商店里，为了在早期阶段达成快速改善，该公司把注意力集中在预测部门和采购部门。

预测部门着重产品需求预测的准确性，因为公司对他们的绩效评量就是以此为依据，换句话说，预测部门认为他们的“电力驱动器”是预测的准确度；

采购部门着重能及时从海外运送产品，他们认为，“电力驱动器”是及时递送产品，以满足顾客的需求。

因此，采购部门经常催促预测部门尽早提供预测资料，但预测部门可不愿意为了急于提供预测结果而失了准确度。

这是典型的各自为政，各部门着重于达成本身的目标，没能和公司的整体目标连结。

改善方法是，对两个部门订定“准确度”和“及时性”的两种绩效评量指标，让两个部门朝共同目标努力。

如果采购部门知道某项产品不易取得，便请预测部门提早提出需求预测结果；

如果预测部门知道某项产品将是热门项目，便会让采购部门有更长的前置作业期。

□明确告诉员工该做什么

你不妨问问员工（尤其是基层员工），公司的策略目标是什么？

十有八九，他们答不出来，就算答得出来，他们其实也不了解这些策略目标的含义。

因此，高阶主管不需要浪费太多时间去解释，因为绝大多数员工只关注他们每天的工作，事实上，日常工作占据了他们绝大部分的时间与心力。

还有，许多绩效改善方法着眼于改变员工的行为，或是强调团队合作。

但事实是：

第一、人的行为难以改变；

第二、大多员工大部分时间都是在做各自的工作，不是团队工作。

即便是团队合作模式，每位团队成员也必须明确知道，自己份内负责的工作，否则团队合作往往发生责任归属不清的问题。

员工不知道公司的策略目标或不了解其含义，并不代表他们不想为达成公司的目标贡献心力。

他们不需要了解所有的东西，只需要知道自己该做什么，以及为什么做这些事很重要，这就够了。

阐明策略目标和员工日常工作之间的关连性，是经理人的工作。

一旦建立了这种关连性，并把大目标转化成各单位的小目标后，剩下的就是明确、简单地告诉员工，他们该做什么和为什么。

例如，经理人应该告诉员工：

“为降低产品报废成本，我们必须降低成品瑕疵率，你看到那些指示灯号没有？

你必须负责的工作，是在它们一转为红灯时，立即暂停组装线，召集人员检视哪里出了问题。

”

或者：

“为了让产品发展部门推出更优异的甲产品新改良版本，我们将在下周四举行甲产品的检讨会议，因此，张三和李四，你们必须在下周二之前，完成顾客抱怨和意见的汇整报告，王五和赵六，你们必须在下周二之前，完成市场类似产品性能的比较报告。

明确且简单地说明各员工该做的事和该达成的目标，这是最有效的责任制。

责任明确划分，提供员工更大的决策自由度，及时提供员工工作与决策所需要的资讯，在这种情形下，绩效的改善最显著。

把策略目标转化为如何提高营收、获利，或顾客价值的目标，一层层、由上而下地把大目标转化为小目标，阐明目标和员工日常工作之间的关连性，明确告诉员工，日常该做什么及为什么，订定符合策略目标的绩效评量指标。

这些是改善组织绩效的基本步骤和方法，但并不能保证企业可以就此一帆风顺地改善绩效，因为在过程中无可避免地会出现影响绩效的问题与状况。

大问题明显，小问题容易被漠视。

通常，小问题才是造成企业绩效不佳的实际障碍。

□问一连串的“为什么？

解决问题的途径无他，唯有问：

“为什么？

”，剥丝抽茧地问一连串的“为什么？

”。

为什么这家客户的订单延迟出货？

因为订单处理延迟。

为什么订单处理会延迟？

因为欠缺部分文件。

为什么会欠缺部分文件？

因为突然增加较多的订单，处理员忙中出错。

解决问题机制：

未来出现这种订单突然增加的情形时，该如何调派人手支援？

另一个挖掘和解决问题的根本工夫是倾听，大多数企业的高阶主管很少去视察基层，倾听基层员工的心声，更遑论直接倾听顾客或事业伙伴的意见。

一家大卖场的分区经理接到一位顾客电话，抱怨他再也不愿意光顾卖场，他说：

“我昨天去某分店购物，分店经理和组长就站在旁边聊天，而不愿意协助手忙脚乱的收银员和将货品装袋、装箱的我，后面的顾客因此大排长龙。

我认为，贵公司的领导阶层完全没有把贵公司标榜的‘顾客服务’放在心上！

你认为，这位气到不愿意再光顾的顾客只会向分区经理抱怨吗？

不，他不仅向亲朋好友述说这段不愉快的购物经验，甚至会通过电子邮件和部落格，散播这家知名卖场的坏口碑。

当供应电力的电力网络中，电力供应不正常，往往是因为其中某个网络出了问题，如果不能及早解决并排除局部问题，极可能发生连锁效应，造成整个电力供应大乱。

当一幅大拼图其中一块拼错时，整幅拼图就无法完成；

企业的绩效也一样，当绩效欠佳时，问题可能不是出在策略，也不是需要什么大变革，而是其中一个环节出了问题。

倾听和抽丝剥茧地问一连串的“为什么”，排除许多的小问题，就足以帮助你的企业明显改善绩效了。

■（注①：

D-day，1944年6月6日，盟军诺曼底登陆战役发起日。

）