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市场定位策略
市场定位策略
市场定位
可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。
对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变,但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。
对潜在产品的预定位,要求营销者必须从零开始,开发所有的4PS,使产品特色确实符合所选挥的目标市场。
（一）对现有产品的重新定位
没有永远的定位，“除了妻儿,一切都要变”三星集团会长李健熙说,。
定位本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势,但在实践中,很多企业存在一定程度上的定位惯性问题。
即:
尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变,但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位,结果逐渐走向弱势。
“再定位”问题由此提上日程。
如达尔文所说“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。
用户需求的变化,往往是进行重新定位的最好时机之一。
重新定位通常是指对那些销路少，市场反应差的产品进行二次定位。
初次定位后,随着时间的推移,新的竞争者进入市场,选择与本企业相近的市场位置,致使本企业原来的市场占有率下降;或者,由于顾客需求偏好发生转移,原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品,因而市场对本企业产品的需求减少。
在这些情况下,企业就需要对其产品进行重新定位。
所以,一般来讲,重新定位是企业为了摆脱经营困境,寻求重新获得竞争力和增长的手段。
不过,重新定位也可作为一种战术策略,并不一定是因为陷入了困境,相反,可能是由于发现新的产品市场范围引起的。
例如,某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后,这种产品就需要重新定位，重新扩大企业经营的定位,突破原来的市场限定的区域,去发掘新的消费群与消费者新的需求,能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
相反,如果企业不能随着需求的升级及时调整定位,常常就会面临品牌老化，销售下降等问题,直到最后被新的品牌所取代。
例如,生产“康师傅”方便面的顶益集团,就是经过几次重新定位后才确定了现在的最佳定位：
生产一种合乎大众口味的价格适中的方便食品,并获得了极大成功。
（二）对潜在产品的预定位
企业应根据自身经济实力,市场条件,采取合理的市场定位策略,这样才能争得一席之地。
（1）针锋相对策略:
这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式,与市场上占支配地位的实力最强的对手发生正面冲突,使产品进入与对手相同的市场位置。
它所要求企业本身具备条件：
本企业要比竞争者生产出更好的产品;市场容量大,足以吸纳两个以上竞争者;本企业拥有资源不低于对手。
在世界饮料市场上,做为后起的百事可乐进入市场时,就采用过这种方式,“你是可乐,我也是可乐”,与可口可乐展开面对面的较量。
实行迎头定位,企业必须做到知已知彼,应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者,自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力,是不是可以比竞争对手做得更好，否则,迎头定位可能会成为一种非常危险的战术,将企业引入歧途。
当然,也有些企业认为这是一种更能激发自己奋发向上的定位尝试,一旦成功就能取得巨大的市场份额。
（2）填补空缺策略:
不与竞争者直接冲突,重新开拓潜在市场。
这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。
企业不与对手直接对抗,将自己置定于某个市场空隙,发展目前市场上没有的特色产品,开拓新的市场领域。
具备条件:
企业有制造高质量产品的技术;本企业以相对较低的价格出售高质量产品的技术,能获利;使购买者相信本企业产品质量好。
这种定位的优点是:
能够迅速地在市场上站稳脚跟,并在消费者心中尽快树立起一定形象。
由于这种定位方式市场风险较小,成功率较高,常常为多数企业所采用。
例如美国的Aims牌牙膏专门对准儿童市场这个空隙,因而能在Crest（克蕾丝，宝洁公司出品）和Colgate（高露洁）两大品牌统霸的世界牙膏市场上占有10%的市场份额。
（3）特色策略:
企业突出自己与众不同的特色,而采取的另辟蹊径。
具备条件:
产品有独特特色,消费者喜爱;其他企业未具有或不愿改变其原有特色,本企业先入为主。
企业选择适合自己的定位策略,以达到预期发展。
采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业。
取得成功的有“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老干妈”“周萝卜”等企业品牌。
综上所述,准确的定位能带给企业巨大的经济效益和广阔的发展前途,反之,则会使企业蒙受巨大的经济损失。
因此,企业要在激烈的竞争中求生存，求发展,就必须在市场中找到自己最理想的定位,才能最终取胜。
案例分析：
康师傅如何从徒弟到师傅
1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。
2004年上半年营业额为60亿元人民币，较去年同期增长20%。
而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团2004年年销售额已高达200亿元人民币。
康师傅所采取的战略是速度制胜。
面对一片空白的大陆市场，为了迅速占位，在中国内地塑造出“第一品牌”的形象，康师傅通过大手笔的广告策划、准确明晰的市场定位、领先一步的产品策略、精耕细作的渠道策略……在极短的时间里脱颖而出。
战略：
速度制胜，抢占第一
康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：
魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。
1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。
从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。
尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。
由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。
1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。
那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。
魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。
台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。
但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。
到1991年时，魏应行带来的亿元新台币几乎全部赔光了。
就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。
当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。
他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。
魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。
当时大陆的方便面市场呈现两极化：
一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。
看到这种市场情况，魏应行想：
如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。
于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。
之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。
名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。
怎样开发符合大陆人口味的方便面了呢康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：
大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。
考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在元。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。
不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。
这一次，康师傅一改前两次用真人做广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。
当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众心理，给品牌定位为“康师傅，来自台湾！
”配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。
1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3000万。
当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。
为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。
康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。
包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。
康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。
在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。
为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。
从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。
此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。
康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。
但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。
但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。
顶新集团副总裁李家群多年后在谈到康师傅的成功时曾说，“最重要的是我们抓住了先机，抢到了‘第一品牌’的形象”“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。
”时机和速度成就了“康师傅”，从此，康师傅盘踞大陆方便面市场的龙头地位达10余年之久。
产品：
来得早不如来得巧
做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。
康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。
在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。
先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。
康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。
同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。
而且，与大多数专注于某一领域的品牌不同，康师傅通吃全线的野心昭然若揭。
从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅几乎无所不为，而又无所不成。
方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。
消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。
因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45％以上。
新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。
统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。
在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。
鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。
随着大陆民众收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关注营养成分。
康师傅敏锐地注意到了这一变化，并经过调研，发现有七成消费者对营养型速食面感兴趣。
于是，2004年，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。
并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。
本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。
康师傅在1996年投入茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。
随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。
尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤齐、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。
在果汁饮料、运动饮料、矿物质水、糕饼、乳品等产品线上，康师傅都有不俗的表现。
目前，康师傅的触角几乎已伸至食品的各个领域，从最初的康师傅方便面，到康师傅绿茶、康师傅冰红茶、康师傅冰绿茶，到鲜の每日C，再到康师傅矿物质水、功能饮料劲跑X、康师傅糕饼以及乳品，康师傅在不断地扩充产品线。
凭借康师傅品牌的强大号召力，康师傅几乎在每一个产品中都颇有斩获，而不断充实的产品又在为不断为品牌价值累积加分。
渠道：
深耕细作，遍及乡镇
在过去几年中，康师傅投资在渠道布局上的费用已经高达3亿多人民币。
现在康师傅在中国内地已经拥有一个包括300个营业点，近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库的巨大销售平台。
1.深入乡镇，全面覆盖
康师傅的渠道上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。
有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。
康师傅在渠道上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。
康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。
康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。
在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：
一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。
而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：
直营业务代表和经销业务代表：
直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。
这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。
而这个网络中的每一个人渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。
针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：
一块抹布，一叠海报。
在巡视网点的过程中，如果看到康师傅产品上有灰尘，就会立刻用抹布细心地擦去；如果产品陈列杂乱，就会认真地把产品重新摆放整齐；如果看到贴在墙上的宣传画有卷角，就会把卷角抹平重新粘好。
这些细微的举动往往体现了一个专业销售人员的素质，店铺老板往往会由此对康师傅产生好感，拉近距离。
维持良好的客情关系对于今后双方的沟通协助非常重要。
关系好了，在好位置贴海报、在醒目位置陈列产品，以及利用店头做广告，就容易多了。
针对大卖场，业务代表必须学习掌握相应的技巧。
例如，当康师傅的直营业务代表拜访家乐福、沃尔玛这样的大型超市时，他们会着重强调品牌的影响：
康师傅是方便面第一品牌，市场占有率高达40％，卖康师傅的产品，会有更大的走货量，因而可以获取更多的利润。
对于经销商的管理，康师傅一方面非常严格，在经销商选择、窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，另一方面康师傅又对有潜力的经销商大力扶持，帮助经销商成长，经销商成长了康师傅就会跟着成长。
每当经销商遇到产品、销售上的难题时，康师傅的业务代表就会想办法协助其销售，增强经销商对经销康师傅产品的信心。
从1998年开始，康师傅就开始实施“渠道精耕”，其实施要点是：
a、压缩层级。
对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅内部，形象的把他们称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。
这样就少了一道中间环节，减少了渠道中间费用，货物能够以更合理的价格和更快的速度到达消费者的手中。
这样，康师傅就可以直接和批发商做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。
b、分区管理。
即保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。
除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，公司配备业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。
在外埠市场，康师傅并不是简单地以行政区域来划分市场，而是站在经济商圈的概念来自我规划。
c、突出服务。
由专门的业务代表协助“邮差”，帮助其卖产品，帮助其拜访零售点，拓展市场，这主要分为两个层面：
一是康师傅对经销商的服务。
对经销商的服务体现在如何帮助其拓展销售，并协助其服务下游网点。
在城区，业务代表帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务代表配合经销商服务其下游客户，使其销售网络更加牢固和稳定。
二是经销商对零售点的服务。
主要体现在配送能力上，即经销商一定要具有对下游网点送货上门的能力。
康师傅认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来渠道竞争力最大的促进手段，零售点会因为主动上门的配送服务而改善产品的销售，尤其是对于新品的铺货，尤其重要。
d、工商联盟。
就是要求康师傅和经销商结成“营销共同体”，达到“双赢”。
这主要通过协议来保证执行，康师傅对经销商提供力所能及的销售支持，经销商在所辖片区内独家销售，但不得出现窜货、价格混乱的现象。
“通路精耕”的实施使康师傅更加贴近市场，营销网络更趋紧密和稳定。
因此，康师傅只要有新产品上市，就可以保证在最短的时间内铺满全国各地的大街小巷。
为了保障“通路精耕”的持续实施，康师傅在内部也制定了相应的配套措施：
a、严格的客户拜访，建立区域内零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业务代表的工作效率。
b、合理的区域划分。
对区域内的商圈进行界定，对客户数量、相互之间的距离、经销商的配送能力进行评估。
c、良好的物流支持，“渠道精耕”使需要服务的经销商数量剧增，如果没有一个良好的物流系统，就无法保证产品的快速配送。
d、专业的分销队伍。
他们是“渠道精耕”执行的中坚力量。
“渠道精耕”使康师傅的分销队伍大量增加，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。
康师傅的做法是：
不断推出新品，透过强大的研发能力不断地推出新品，以满足销售系统的需求，避免系统闲置；进行文化趋同教育，在提高销售人员专业技能的同时也让公司的文化根植在员工的心中；进行分级扩张，“渠道精耕”是一个大系统，康师傅并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市逐步扩张，既稳妥又减轻了实施压力。
2.卖场生动化
据调查显示，有70%的顾客去超市不知道买什么品牌的饮料，可见饮料消费者大多数属于冲动型购买。
调查同时显示，顾客在每一饮品前的驻足时间在2秒钟左右，75%的顾客在5秒之内决定是否购买。
如何把握住销售通路的最终环节，踢好临门一脚，在终端拦截住顾客，形成最终购买，成为企业共同面临的难题。
康师傅深知终端营销的魅力，因此，在给业务人员培训时指出，一定要花大力气做好商品陈列，这样做至少有三个好处：
A、增大销量。
通过生动化的产品陈列来刺激消费者的购买欲望，方便消费者购买。
好的陈列能在众多竞品中“跳”出来，吸引消费者的眼球，并使消费者随手可拿，从而刺激销售。
这是康师傅卖场生动化的最直接目的。
B、树立品牌。
终端生动化陈列有助于彰显品牌形象。
康师傅告诉销售人员：
既然我们已经投入了巨额费用给卖场，包括进店费、年节费、店庆费、堆头费、专架费、促销费等等，为什么不再加一把劲，做好生动化陈列呢
C、维护客情关系。
终端生动化可以帮助康师傅建立良好的渠道关系。
许多卖场都给采购人员下达了营业指标，作为考核采购人员的主要标准。
生动化作得越好，就越能刺激消费者购买，帮助采购人员完成营业收入，从而增进采购人员对康师傅的好感。
在实际操作中，康师傅总是能利用采购要完成卖场下达的营业任务这一软肋从而最大限度的争取到优惠条件。
终端生动化是如此重要，因此康师傅在这方面制定了严格的规定，这与不少国内厂商只要产品上架后就万事大吉的做法迥然不同，这些规定主要有：
a、先进先出的原则。
要求理货员将新进产品放在后排，保证先上架产品先卖，杜绝产品过期的可能性，避免不必要的浪费；
b、有效期管理原则。
康师傅要求理货员严格掌握产品的有效期，一旦发现离保质期不远，立即报告给业务员，由业务员汇报市场部制定相应的促销活动将其迅速消化，避免产品过期带来的损失；
c、过期商品处理原则。
对于过期商品，康师傅的原则是坚决销毁，避免流入消费者手中，以免损害消费者健康，毁坏公司名誉，影响与卖场良好的合作关系；
d、控制存货原则。
在这方面，康师傅严格执行倍安全库存原则，避免过度压货造成与卖场的关系紧张，也避免缺货，让竞争者乘虚而入。
大卖场内的产品品种数不胜数，但我们走进卖场时，总能发现康师傅特别地引人注目呢。
在这方面，康师傅也有不少的诀窍，重点是三个“易”字。
第一个是“易看”。
应该将商品和相关宣传品整齐的陈列在顾客容易看到的地方，最佳位置是在水平视线上下。
另外，导购牌要标示清楚且吊放在顾客易看到之处；价格牌的规格应尽量与卖场统一，内容要简单明了。
第二个是“易取”。
这是为了方便顾客，以高度为165厘米的货架为例，商品的黄金陈列线的高度一般在85～120厘米之间，它是货架的第二、三层，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陈列位置。
另外，在商品陈列时，要注意陈列的稳定度，不能像多米诺骨牌一样，一拿便全倒。
第三个是“易买”。
商品分类要整齐，价格牌、产品规格、口味等产品相关资讯一目了然。
当康师傅理货员不在场时，顾客也能尽快自行挑选自己想要的产品。
市场：
低价策略，扩大市场
1.低价策略杀回台湾
在大陆获得成功，取得“中国方便面第一品牌”的桂冠之后，康师傅便衣锦还乡，杀回老家台湾省。
台湾省是统一方便面的天下，统一占据老大位置已经多年，地位根深蒂固，相对于在大陆的辉煌，康师傅在台湾还只是一个无名小卒。
康师傅在台湾市场的主要对手，仍然是统一，作为进攻者，康师傅必须找到统一的弱点，出奇制胜，康师傅的制胜武器是低价策略。
“通过全面降低成本，成为低价市场的领导者”。
康师傅以低价跨入台湾市场，不仅有效地击中了统一的软肋，而且抓住了消费者在目前台湾经济不景气，对低价产品有大量需求的机会。
再加上康师傅在大陆的成就，台湾也已经慢慢地受到影响，因此康师傅在台湾一上市，便引起轰动。
选择低价策略也有风险，除非品牌具有条件成为低价领导者，否则将会弄巧成拙。
因此，要成为低价市场领导者的关键，首先在于降低成本，让产品在价格上取得绝对的优势；其次，企业必须具备打持久战的能力，否则难以最终突围。
事实上，以目前康师傅的条件，采取低价策略进军台湾方便面市场是切实可行的策略，康师傅有统一所不能及的低成本优势，如果康师傅下一阶段能在质量上再多下工夫，树立低价高质的形象，那么，康师傅在台湾市场又将重演大陆市场的风采。
2.低价策略进军农村
据预测，到2010年，全球方便面的市场容量为1万亿包，中国内地的方便面市场也至少有600亿包至700亿包的发展空间，而农村市场将是新的增长点。
目前的农村市场，大部分已经被华丰、白象等本土方便面品牌占据。
以前康师傅因为忙于城市市场的巩固以及成本等原因而疏于农村市场的开拓，多年来，康师傅虽已在大中城市打下了良好的营销基础，但农村市场仍是一个薄弱环节。
随着竞争日益加剧，未来方便面行业的发展方向正在悄悄发生转移，谁能迅速抢占农村市场已经成为未来制胜的关键。
从某种意义上说，这个机会就像当年的大
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