西安杨森普药的市场营销策略.docx
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西安杨森普药的市场营销策略
西安杨森普药的市场营销策略
第三章西安杨森公司普药销售的现状
西安杨森公司整体介绍
西安杨森制药是目前国内规模最大的药业合伙公司之一，创建于1985年，同时
也是美国强生公司在我国最大的子公司，在陕西西安设立工厂，其总部位于北京，在我国的员
工大约有3，000多人。
生产与销售高质量的药品是公司的主营业务，其产品覆盖的领域包括
肿瘤、生物制剂、抗感染、疼痛治理学、变态反映学、神经精神学和胃肠病学等，另外，公
司还实施公共健康教育和给予与健康有关的效劳。
西安杨森是由陕西省医药总公司与比利时杨森制药、中国医药对外贸易总公司、
中国医药工业公司、陕西汉江药业股分一起成立的大型现代化制药公司。
该公司同时
仍是国内最先取得药品生产质量治理标准认证的药企之一，在给予患者价钱适当、高效、优质
药品的进程中，同时以专业的职业素养、严谨的工作态度为医务人员提供最正确的诊断信息。
1953年，保罗杨森创建了比利时杨森公司，该公司拥有1000多名国际顶级的专家，成
立了全世界闻名的新药研发基地。
在过去的50年里，杨森每一年人工合成125000多种分子结构，
向175个国家及地域给予超过75种创新药品，同时有超过5种药品被纳入国际卫生组织的基
本药物目录中。
该公司仍是研制新药物最多的跨国公司之一。
比利时杨森于1961年同美国强生公司合伙，成为其全资子公司。
强生公司成立于1886
年，总部设在新泽西，美国强生是世界上最全面，散布最广的保健产品制造商和供给商，全世界
可能有11万名员工，领域跨越在临床诊断、消费品、医疗器械和药品等市场。
目前强生公
司包括200多家分支机构和子公司，遍及在57个地域和国家，其销售涵盖的范围大约有175
个国家。
在西安杨森公司的办事处，在最为明显的位置悬挂的不是市场任务，也不是运营数据或市
场目标，但一直是言简意赅、形式简单的《咱们的信条》，它是西安杨森的企业文化和使命来
重视公司的每名员工，尊重他们的价值与尊严；同时，还得重视当前的社会，时刻为社会奉献
自己的一份力量；最后，重视股东的利益，向他们提供合法、合理的回报。
西安杨森公司在持续不断增进中国医疗卫生事业进展的同时，也踊跃融入社区进展，履行
企业公民的责任。
通过量年来的不懈尽力，西安杨森成了一个备受认可和赞赏的企业。
在不
断的积存和尽力下，也取得了很多其他的荣誉。
2021年荣获了中华英才网颁发的“中国大学生
医药行业最正确雇主第二名”称号；荣获了“中国红十字会人道主义奖”。
2021年被评为“陕西省慈第三章西安杨森公司普药销售的现状
善明星企业“，持续两年荣获经济观看报颁发的”可持续进展在中国“奖等等。
[21]
普药的概念
所谓“普药”是药品营销领域的一个特殊名词，事实上，没有一个标准的概念，它指的是
一样的药物，往往是指在临床实践中常常利用的常规药物，已被普遍利用或已在利用连年。
它
的特点是：
相对价钱不算昂贵，尽管包括OTC和处方药，但是通常对销售不加以操纵，在日
常生活中运用较多；他的竞争品较多，使得多数产品比较容易进入相关市场，在临床上产生比
较固定的用药适应；乃至是大部份产品，不太需要销售人员的推行和促销，大体上是靠自然销
售，因为百姓的认知度较高，会自行购买的药品。
[22]
当前我国普药的品类达到上万余种，占据了药品销售的绝大部份，药店里出售的OTC药
品普遍都是普药，一些在日常生活中经常使用的处方药也属于普药的范围。
国内药品消费结构也具
有极为显著的区域不同和城乡不同，大力进展普药致使用药结构相对不平稳，依照城镇职工
大体医疗保险机制的“广覆盖、低层次”的原那么也给普药的进展提供了空间。
在一段时刻内，
普药进展的潜力仍是比较大的。
[23]
可是我国很多企业的普药销售的模式还很粗放，“带金销售”的模式使普药销售陷入了一
种恶性循环，各个药企不重视药品的研发和质量与疗效的保障，为了降低本钱，以次充好，增
加回扣比例。
很多企业在营销模式上没有深层次挖掘，轻忽对新销售模式和方式的踊跃尝试，
只追求短时间的利润和销售额，使得国内的市场处于一种无序和紊乱的循环中。
其实，若是把普
药向精细化市场运作，增加更多的学术推行理念，普药市场也能良性进展。
西安杨森普药部的产品线
西安杨森的普药部销售品种众多，从处方药到OTC产品都有涉及，品类多，知名度较广。
如OTC中的吗丁啉和达克宁等产品都上市20连年，百姓都明白有这些产品，销售额也早就
达到10亿元以上。
可是不可否定的是，这种老产品都进入了衰落期，从金牛产品转向为瘦狗
产品，很难取得理想的进展。
若是想要在销量和增加率上有所冲破，要紧仍是要靠处方药和新
产品。
（见表）
西安杨森的销售人员培训和营销战略转变
3.4.1西安杨森的人员培训
西安杨森被誉为医药行业的“黄埔军校”，西安杨森注重培育刚从学校毕业的应届大学生，
从产品知识培训到造访客户技术培训都形成了一系列的体系，在不同的时期给予销售人员相应
的培训。
加入到杨森的员工，要经历实习到正式员工的转变，其中不单单要通过产品知识的相
关考试，而且在实践工作中也要受到上级主管的考核。
[24]实习期从原先的3个月延长到1年，
都是为了更好的选拔优秀的员工加入到西安杨森的行列。
因此一样在杨森工作的杨森人都会
成为很多医药外企和猎头争相挖掘人材的目标。
西安杨森生产与销售高质量药品，涵盖的领域要紧包括肿瘤、生物制剂、抗感染、疼痛管
理学、变态反映学、神经精神学和胃肠病学等，在中国还有开了一个先河的是它大规模系统
地培育了中国第一代真正意义上的医药代表，杨森对医药代表的培训在那时是十分受到推崇
的，并将西方比较先进的学术推行运用到我国的医药领域，使得我国有关的医生对药物的把握
水准也因此取得了大幅度的提升，使学术营销真正的开始走进中国。
[25]
杨森的员工大体都具有大学本科以上的学历，有的销售代表乃至具有硕士或博士的学
历。
在80年代，如此高的门坎，是为了确保药品销售代表传递药品知识的专业性，同时也会
与医生形成良好的沟通，如此才会保证代表在与医生的造访进程中交流一些疾病医治方案方面
的专业知识，同时也会处置一些异议。
在上世纪80年代，每名销售人员都必需通过3至15
分钟的台上PPT演讲，这种训练方式带有比较鲜明的美国特点，进而为后期成为优秀的职业
领导人打下了坚实的基础，因此在业内，西安杨森被誉为“黄埔军校”，培育了大量的优秀人
才。
如此的周密的培训系统也带来了销售业绩的丰厚回报，在西安杨森的鼎盛时期，其业绩大
约占强生公司的45%左右，也是西安的纳税大户，所有的税费加起来能够再建20个西安杨森
工厂。
3.4.2西安杨森的战略转变
在德国人范雅墨成为西安杨森的总裁后，他强调的“能够买到矿泉水的场所就会有西安杨
森OTC产品”的深耕打算，使得销售工作者全面落实基础，加大对销售途径的渗透与覆盖，
但是他在其任职不久就辞职离开。
2006年，具有较强OTC销售能力的中美史克前总裁谢炳福
加盟西安杨森，并成为总裁，他以为之前的深耕的销售战略太过度散，而且额消耗了大量的营
销资源，就提出集中优势专攻20多个大中城市的战略。
那个战略致使了深耕战略延续性不够
而成效大打折扣，两任总裁的放与收造成了很多营销人员的流失。
但是谢炳福来到杨森近两年
也辞职离开，其继任者是韩国人朴济和，他具有处方药运行的才能，其战略打算是“加大处方
药，深耕OTC”，大量引进销售人员，进行大市场的开发，也确实是针对社区医院和乡镇医
院的开发。
那时的公司负责人更注重处方药的进展，在资源配备上也更偏向于处方药，许多
OTC的销售利润也投入到了处方药的上面，致使了OTC广告投入的减少，同时也致使了OTC
业绩的下滑。
资源的分派不均和高层的频繁更迭使整个团队处于不稳固的状态，因为一线销售
人员的进展和前途与治理层的更迭是息息相关的，因此在那个时期也流失了很多的销售人员，
离职率一直高居不下。
一个无法回避的事实是，壮大的OTC产品由于产品线后续断档，没有
新药的上市，在2000年后开始陷入低谷。
最终在2021年，一条消息在医药行业一石激起千层浪：
西安杨森制药OTC业
务与上海强生制药归并，此刻西安杨森的OTC业务都归到强生公司，西安杨森普药
部目前在销售的都是处方药产品。
西安杨森公司营销中存在的问题
西安杨森公司的进展经历了一个鼎盛到慢慢幕落的时期，刚进中国的80、90年代，西
安杨森的OTC产品简直是无人不知无人不晓，广告到处可见，产品众所周知。
能够说，在当
时的医药市场，西安杨森可称作是OTC的龙头老大。
此刻由于各类缘故，杨森的产品在市场
竞争中毫无优势可言，其中同质化的产品之间的竞争越发猛烈。
尽管说某些产品的销售额和增
长率还能够，可是和其他跨国制药企业相较，如近几年势头很猛的诺华公司每一年维持着35%
左右的增加率，杨森的这一点点成绩实在不值得沾沾自喜。
[27]杨森公司存在的问题大致如下：
（一）产品问题
（1）产品生命期老化
西安杨森普药部在售的产品多数仍是10几年前的老产品，如斯皮仁诺胶囊、西比灵、专
注达等，成长空间有限而且资源配备的力度也打了折扣，之前的很多资源也是OTC产品奉献
的，现在OTC产品被强生拿走，资源自然也减少了。
老产品的市场愈来愈狭小：
一方面医生
和患者求新的心理使他们转向新的产品，而面临的降价也使得经销商的利润下降，经营杨森产
品的爱好和动力也下降了，乃至去主推杨森的竞争产品；另一方面，政府的降价调整也使得产
品的利润愈来愈少，产品价钱的降低必将会致使公司的整体效益显现下滑。
以医治癫痫的妥泰为例，已是连年的老产品，而竞争产品如诺华的“曲莱”、优时比的“开
浦兰”都是近几年的新药，新药意味着比较大的市场投入和丰硕的资源，较多且密集的学术会
议，而在这些方面妥泰那个产品确实没什么竞争力。
再加上产品的优势不明显就很容易被其他
竞争产品取代。
（2）新产品成长缓慢
连年来，西安杨森普药部都是依托老产品在支撑门面，或把其他部门的精神类产品吸收
进来作为补充产品。
可是咱们也要看到，例如“喜普妙”、“专注达”等的所谓的吸收的“新
产品”也是在相关领域不是很有竞争优势的老产品。
2021年上市的医治女性慢性便秘的产品“力洛”算是真正的新产品，可是咱们也看到了
新产品的局限性。
其适应症只有“医治成年女性患者中利用轻泻剂很难全面医治慢性便秘的症
状”，对性别、年龄上都做了限定，乃至在医治顺序上也是在轻泻剂无效的情形下才利用。
虽
然在临床利用上，医生未必会严格依照适应症给患者处方，可是在医患关系紧张的现今社会，
医生在处方此类产品上仍是会有所顾虑。
再加上，便秘关于很多患者来讲，他们不以为是疾病，
只是一种病症，很多人仍是会用食疗或运动的方式减缓便秘，而不肯意长期用药。
再者，力
洛的价钱并非廉价，一盒7粒装，零售价就在100元左右，针关于大部份患者而言都是一笔
极大的开支。
（3）不同部门之间销售的产品产生竞争
杨森普药部的“喜普妙”原先是“神经产品部”的产品，由于同时医治抑郁症的药物“来
士普”和“喜普妙”是竞争产品，可是“来士普”的公司考核价比“喜普妙”高，加上是“喜
普妙”的升级产品，因此关于很多销售人员来讲就舍弃或忽略“喜普妙”的推行，而大力推
广“来士普”。
后来公司考虑到普药部门产品少，就把相对弱势的“喜普妙”归到普药去推行。
可是显而易见的是，不管推行哪个产品都是对另外一个产品的冲击，有时乃至在某家医院，为
了使其中一个产品的销量多于另外一个，不同部门的销售代表拿同是杨森的资源在砸销量。
这
关于公司来讲，确实是资源的极大的浪费，也形成了一种内部的恶性竞争。
这种产品结构致使了
公司内部不同部门的人为了各自的利益，用公司有限的资源来相互竞争，有的乃至彼此诋毁，
不仅提高了其销售工作者的开支本钱，其中既包括工资开支，还有在推行进程中的有关费用。
可是公司的利润却并未增加。
（二）定价的问题
医药行业产品定价很多都是采取撇脂定价法，即在产品方才进入市场初期时将价钱定位在
较高水平（尽管这种定价在开始时会限制一些患者的购买），在竞争对手开发出相同的产品前，
应当及时收回其投资本钱，同时取得必然的收益。
接着由于时刻的不断推动，仿造品或类似
品类的增多慢慢减少其价钱，使得在市场具有必然的弹性，增加销量，降低单价。
[28]
在药品上市前期，高价的定价策略是快速收回本钱的关键，但是由于竞争产品的慢慢增加，
其同质化现象越发猛烈，适合产品推行的是较低的价钱。
杨森的多数产品都是10几年乃至
年的老产品，却仍然价钱不菲。
以斯皮仁诺胶囊为例，同类的竞争产品已经很多了，它仍然价
格在120元/盒以上，可是国产的类似品种的产品乃至才30多元。
关于甲真菌病的病人，服用
一个疗程需要2盒，至少要3个疗程，光是医治费用就达到快要千元。
对患者来讲是个不小
的负担，很多人都会选择廉价很多的国产药，而不是斯皮仁诺胶囊。
再加上此刻医院对医生的
开药的费用比例也作了严格的限制，每张处方不能超过量少钱，即便医生想处方斯皮仁诺胶囊，
也会顾虑药品比例的问题，而选择加倍低价的药品。
（三）促销的问题
（1）仿造药的冲击
新世纪的头十年，大部份的国家专利药在现在刻范围内达到期限。
近些年，每一年均有数量
较多的专利药专利到期，杨森的专利药也很多都已通过时，国内的仿造品愈来愈多，加重了竞
争。
国内企业生产的产品往往价钱比较低，从价钱高到价钱低的产品替换关于患者来讲费用降
低了，更易让患者接纳，因此替换的概率很高。
[29]面对仿造药的竞争而不丢失市场份额，是
比较难以解决的课题。
（2）推行手腕老套
目前合伙企业的推行都以“学术推行”+“关系营销”的手腕进行，前者的学术推行要紧
有国外会议、全国会议、区域会、城市会和面对面造访等形式，当前医生参与的学术会议要紧
是公司组织的，就很多医生而言，参加了太多类似的会议，该类销售模式的吸引力持续下降。
[30]再加上此刻很多公司的学术会议确实是单纯的学术会议，不许诺加入旅行项目和晚宴项目，对
于医生来讲，工作的强度本来就专门大，业余的闲暇时刻也并非肯意参加学术气氛不是很强的会
议了。
（四）人员流动的问题
随着医药市场竞争产品的增多，营销的难度的增加，销售人员完成指标也愈来愈困难。
高
层治理人员的变更频繁，也致使了公司政策的变更频繁，进而致使下属员工的对自己职业进展
不稳固的忧虑，也使得人员流动率居高不下。
2000年后，杨森的高层治理人员就呈现了频繁
变更的态势，上层的不稳固使得销售布局的不稳固，致使了很多的员工流失。
尤其到了2020
年后，公司的大范围裁员也使得军心混乱，一度使杨森陷入了离职潮。
离职的缘故不单单是治理层的更迭，薪酬和职业进展也是致使员工流失的最大缘故，杨森
在外资企业中，薪酬水平处于中等偏下，奖金制度相对竞争力也较弱，即便完成专门好的员工薪
酬也能够比其他公司同品级别的要低。
比如诺华、辉瑞等公司在奖金设置方面上限都比较高，
乃至是杨森的一倍。
职业进展的瓶颈也是杨森面临的问题，由于产品不更新，就少有新的职位，
旧的产品由于在市场销量一样不具有竞争力，即便一些优秀的员工有升迁的机遇也不太情愿接
手此类产品，因此致使优秀员工的流失。
人员的不断变更，使得医生对杨森的稳固性也开始忧虑。
医生对合作的持续性也开始持怀
疑态度，如此也使得很多A级客户转向了其他公司的产品，关于杨森的销售的延续性也是有
专门大阻碍的，客户的忠诚度开始下降，继而市场地位也就同时下降了。
尽管后来员工流失率也成为治理人员年度考核的指标之一，可是仍是没有遏止流失率的提
升。
到2021年员工流失率达到30%以上，阻碍了公司业绩的稳固。
不能不说，近几年不论是在销售额和增加率方面，西安杨森的普药销售都处于一个下坡路
的状态，普药龙头老大的地位正在被取代，渐渐失去了之前的光环。
暂且不论国内企业的兴起，
光是外资的医药企业如诺华、GSK等都以专门快的速度追赶乃至超越了杨森，这些竞争产品正
以飞快的速度占据着市场。
究其缘故，新产品的上市，资源的投入，市场营销策略的灵活性以
及鼓励员工的奖金政策都是他们成功的缘故。
第四章西安杨森制药公司的内外部环境的SWOT分析
优势分析
（一）品牌优势
西安杨森是医药行业内领先的合伙企业。
杨森于1985年来到中国建厂，将其工厂设在西
安，总部设在北京，迈出了全世界化的一步。
在中国的几年，杨森也成为业界增加速度最快的制
药公司之一，员工近3000人。
杨森之前的OTC产品知名度相当高，广告的不断重复投放以
及广告的不断创新，都给消费者留下了极深的印象。
杨森的品牌乃至比产品加倍值钱，许多产品也曾经在相关领域居领先地位，如吗丁啉、达
克宁等尽管已经有20连年的历史，仍然在现今社会众所周知。
他们既帮忙病人解决了病痛，
提高了公共的生活质量，同时也为公司制造了利润，价钱适中的药品也为患者降低了疾病医治
的本钱。
（二）壮大的销售队伍
目前杨森在中国一共有快要3000员工，其中销售工作者大约占70%，这些销售工作者具
有本科学历的大约占85%，有的乃至具有硕士或博士学历。
每一年杨森培训部还会依照不同
代表的不同时期进行针对性的培训，使得杨森的销售队伍具有高素养而且年轻又具有活力。
具有竞争力的销售团队，其市场策略比较统一，学术推行相对专业，企业取得成功的重点是流
畅的销售途径。
专门是在山东、天津、江浙、广州、上海和北京等较大的区域市场，配备了比较多的销
售代表和地域领导，争取在大的医院和地域争取更多的市场份额。
（三）标准化的治理第四章西安杨森制药公司的内外部环境的SWOT分析
自古以来，无以规矩，不成方圆。
杨森在人事、财务、日常行政等方面都给予了十分详
细的制度。
日常代表的考核，公司给每一个销售人员配备了iPad，天天销售人员要在目标医院
上传自己的造访记录，做到了比较好的监控作用。
杨森的招聘、升职等也都是相对照较透明的，
不同于其他公司复杂的人际关系，都是要依照制度来办，不同业绩的员工每一年的加薪也都是有
规定的，不是上级主管和领导拍脑袋决定。
（四）良好的企业文化
杨森的企业文化一直都是业内所津津乐道的，乃至被很多高校的MBA课程当做案例来
讨论，“咱们的信条”总结归纳了杨森的期望和宗旨。
咱们第一要对医生、护士和病人，
对父母和所有利用咱们的产品和同意咱们效劳的人负责；
咱们要对世界各地和咱们一路共事的男女同仁负责；
咱们要对咱们所生活和工作的社会，对整个世界负责；
最后，咱们要对全部股东负责，企业经营必需获取靠得住的利润。
[32]
短短的几句话反映了杨森的企业文化，咱们在杨森中也能够感受到，一人有难，八方支援，
哪个员工家中存在困难，咱们大伙儿都会全力以赴帮忙。
在工作中，碰到了无法解决的困难，无
论是上级仍是同事，都会倾情相助。
每一年杨森也会举行很多公益活动，资助失学儿童、开展植
树活动等，今年也给一些贫困地域的小孩送药品、必需品，在去年的年会上员工们还给这些孩
子包饺子送给了他们。
在杨森，公司就像个大伙儿庭，温暖着每一个人，或许杨森的待遇不是最
好的，可是绝对是最有人情味的公司。
很多离职连年的人，回忆起在杨森的岁月，也会十分怀
念那时的美好，因此在行业内，也显现了很多“老杨森人”，尽管大伙儿都已经身在各方，但还
是会关注杨森的成长与进展，乃至很多人离职了以后又返回了杨森，从头做起了杨森人。
劣势分析
（一）产品线的分散
目前杨森普药部在售的产品均为处方药产品，可是在科室的散布都比较分散，专注达、喜
普妙主推科室是心理科、精神科，西比灵、妥泰主推神经科和癫痫科，斯皮仁诺和皿治林主推
皮肤科，力洛要紧面向的是消化科和肛肠科，而及通安主推的是骨科和肿瘤科。
涉及的科室太
广，一旦销售人员的精力不能分散这么多科室，就会阻碍某一种乃至几种产品的推行。
有些产
品，如及通安的内部考核价不高，单个医生的产出量可不能太大，涉及的科室普遍而且对止痛药
的爱好不大，就会致使很多代表可能忽略及通安的推行。
（二）营销策略的不断转变
古话说。
一朝君子一朝臣，近几年来，杨森的高层治理人员的流动频繁，尤其是市场部的
治理人员变更会致使市场策略每一年的转变。
对一线销售业绩带来直接阻碍的是市场策略，就广
大的销售工作者而言，不断转变的市场策略关于保护客户来讲是有难度的，销售代表很难及时
把产品的关键信息传递给客户，客户也会对不断转变的政策感到不稳固，进而增加了员工离职
率，也相应增加了公司的人事本钱。
比如及通安那个产品，在2020年专门成立了一个小组专门推行及通安，在2020和2021
年，及通安作为策略性产品纳入普药的重点产品，公司投入了大量的资源去推行，先是召集全
国的主推及通安的销售人员来北京培训，培训了大半个月的时刻，继而又在那个产品上投入了
大量的会议，小的省内会密集的时候几乎每一个周末都有，全国会也几乎每一个月都有一个，还有
比其他产品多的国外会，几乎在赔钱求上量。
尽管砸了这么多的真金白银，生效却甚微。
到了
2021年，专门推行及通安的小组被撤销了，随之而来的确实是高频率的人员流动。
不单单关于
销售人员来讲自己的职业生涯受到了阻碍，关于公司来讲也是增加了很多的资源本钱。
（三）产品价钱偏贵
目前普药部经营的产品多数都是10几年乃至20年的老产品，已经远超其成长期，正在经
历成熟期，可是产品的价钱仍然居高不下，跟同类的竞争产品比价钱也是偏高。
比如喜普妙，
在疗效上不是最占优势，可是价钱又比较昂贵，14粒装可能价钱在140块钱左右，依据不同
病人的情形，每日剂量在1-3片。
一样抑郁、躁狂的病人服用药物时刻就比较长，有的乃至要
几年的时刻，因此如此的医治费用关于很多患者来讲是个不小的负担。
而同类的很多产品，价
格低于喜普妙，可是疗效却也相差无几，因此如此就增加了医生处方喜普妙的难度，使销售人
员推行喜普妙的阻力专门大。
（四）新产品上市的速度慢，没有后续产品的支撑
常年杨森普药部经营的都是原先的老产品，没有新产品带来的超级利润，已有的药品销售
额想要取得更高的市场份额与增加，只有相应的提高销售治理费用，乃至增加了销售费用，作
用也甚微。
之前杨森代理的日本卫材的“波利特”，“波利特”是质子泵抑制剂，是抗酸的疗效十分
不错的产品，通过那个产品咱们与很多医院的消化科成立了专门好的合作关系，可是在2020年
代理权被收回后，杨森没有相关的产品能够与消化科延续之前的合作，等于说之前苦心经营的
关系一下子断了联系。
后来的“力洛”尽管属于消化科的新产品，可是因为它固有的产品特性
使得很多消化科的医生说明对产品的爱好不大而且处方量也可不能占药品专门大的份额。
（五）学术推行的局限性
在合伙医药企业中，提倡的都是学术推行的方式来推行产品，与国内企业的“带金销售”
有所不同，医生利用学术推行能够学到最先进的用药知识，方可确保患者用药的有效性与平安
性，但是学术推行以圆桌会、会议或是一对一造访的形式开展是很难在短时间内使销售业绩有
专门大的增加的，可是公司又要求每一年的增加率和销售额，这就产生了矛盾。
尤其是在与国内仿
制品的竞争中，学术推行的方式往往很被动。
随着2021年葛兰素史克暴发的“商业行贿”的
新闻，各个外资企业都开始加倍强调营销手腕的合规性，减少销售费用，报销发票的真实性都
给予了严格的规定。
有的销售人员乃至因为报销的不合规而被清退，可是显而易见的是公司的
业绩要求和实际仍是有矛盾的。
机遇分析
（一）市场潜力庞大
2020年后，伴随着全世界经济的高速进展和科技进步，整个医药行业呈现了持续回暖的
态势。
结合IMS统计的结果可知，2020年国际药品增加6%至8%
升级会员 