绩效沟通存在的问题与对策no2.docx

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绩效沟通存在的问题与对策no2

目录

1引言1

2基本概念界定1

2.1绩效的概念1

2.2绩效沟通的概念2

3绩效沟通的作用3

3.1有助于增加员工工作的协作性3

3.2有助于提高决策的正确率3

3.3有助于建立良好的上下级关系3

3.4有利于消除员工的不满情绪4

4绩效沟通中存在的问题4

4.1沟通目标不明确4

4.2沟通内容不全面4

4.3沟通技巧使用不当4

4.4沟通网络不畅通5

4.5沟通缺乏正规性5

5绩效沟通存在问题的原因5

5.1沟通意识不强5

5.2沟通能力欠缺6

5.3沟通态度消极6

5.4员工抵触沟通6

6解决绩效沟通问题的措施6

6.1把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点6

6.2事先计划好应沟通的内容7

6.3掌握好沟通技术7

6.4创造有利于绩效沟通的环境8

6.5增强领导者自身的人格魅力9

结论11

致谢12

参考文献13

1引言

绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。

它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。

绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。

另外，在整个绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标，制订详尽的绩效标准，这是开展绩效管理工作的基础。

在绩效管理工作结束后，还应将评估结果作为员工培训和制订个人发展计划的依据。

无论是绩效管理的定义，还是绩效管理各环节的实施，都说明持续沟通贯穿绩效管理各环节。

概括地讲，制定绩效计划需要管理者和被管理者就下一阶段的目标充分沟通达成一致;对绩效计划的实施纠偏更需要沟通交流;绩效评估环节同样是在双方针对考核标准的对照后交换意见;而绩效反馈面谈更是离不开“谈”的内容。

因此说，绩效管理离不开领导和职工双方的沟通

2基本概念界定

2.1绩效的概念

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应该在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是由绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

而从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。

当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。

从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。

因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。

从行为、结果和强调员工潜能与绩效的关系三个层面来考虑，绩效可以定义为是组织所期望的，为实现其目标的，而展现在不同层面的能够被组织所评价的工作水平与结果。

2.2绩效沟通的概念

持续的绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，拌掉障碍，达到共同进步和共同提高的目的。

绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。

根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。

而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。

沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：

在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。

（2）考核者沟通能力：

考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。

（3）考核者沟通风格：

分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：

包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：

被考核者在绩效沟通中参与的程度。

（6）沟通障碍：

包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：

包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。

（8）沟通方向：

分为上向下、平行和下向上三种。

3绩效沟通的作用

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。

WastsonWyatt2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。

调查发现最具有有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。

3.1有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。

企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。

信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。

3.2有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。

每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。

员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。

企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

3.3有助于建立良好的上下级关系

沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。

人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。

如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。

同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

3.4有利于消除员工的不满情绪

大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。

缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。

这样，不仅会致使企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于企业的持续发展和员工的稳定团结。

4绩效沟通中存在的问题

尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。

有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。

在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。

4.1沟通目标不明确

就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。

但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。

对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。

4.2沟通内容不全面

在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。

4.3沟通技巧使用不当

没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。

让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。

4.4沟通网络不畅通

当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。

这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。

但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。

4.5沟通缺乏正规性

沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。

在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。

不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。

例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。

5绩效沟通存在问题的原因

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？

通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。

主管缺乏沟通的原因主要有三种：

缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。

而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

5.1沟通意识不强

许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。

主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

5.2沟通能力欠缺

许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。

如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

5.3沟通态度消极

许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。

再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。

还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。

所有这些导致主管对沟通不是很积极。

5.4员工抵触沟通

很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。

而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身