十四大管理方法工具.docx
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十四大管理方法工具
十四大管理方法工具
关于企业治理中的具体咨询题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。
本着如此的考量，我们总结出14种治理方法工具。
能够讲治理方法工具是近两年来国内治理界讨论最多的咨询题，也是企业治理中急需的利器。
现金流量治理
作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交错在一起。
现金流治理得好与坏，决定着企业的生存和以后的进展。
现金循环有两种表现：
一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。
不管哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。
由于存在如此的过程，企业现金流往往是不平稳的。
清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时刻长，追求最大限度现金流的平稳，难度大。
结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：
一是操纵。
现金流量操纵是治理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来操纵，和一个强有力的实施打算。
公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。
即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行操纵，这种操纵是实时操纵。
二是推测。
现金流量推测的重要性是，确保企业在需要时，以可同意的成本筹集到足够的现金。
这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与推测有关的打算和资金使用情形讲明。
然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时那个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛的咨询题是，现金流显现聚然的波峰与波谷。
企业要尽量把那个波峰与波谷消掉，所以又不可能把那个波峰波谷全消。
这时就需要现金流的稳固，有如此几项工作值得注意：
各部门之间要加大信息沟通。
通过各种沟通渠道，让财务治理部门了解你的资金情形。
尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。
要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。
做到这点，必须要专门准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金打算。
对现金流量需求进行推测与打算要坚持平稳，并力求准确。
保持平稳要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去查找那个平稳。
而且要有一个全盘的信息。
实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平稳。
现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。
在企业内：
要有全面的预算，让企业全面的工作打算与现金流要相衔接。
想入非非是不行的，如果你没有那么大的实力，做那么大的事，你确信会把现金流拉断。
公司内部，沟通也好，治理也好，制度必须是明确与强制的。
对外来讲，企业必须准确编制预算，那个预算要保证现金流的渠道畅通，企业必须搭建那个渠道，专门是把银行的作用发挥出来，把企业的需求与银行紧密沟通起来。
行业不同，企业不同，现金流量要求是不同的。
但治理是相通的，专门多做法也值得其他企业参考或借鉴。
文/庄宁（清华科技园建设股份有限公司常务副总裁、总工程师、副教授）
客户关系治理
CRM源于关系营销，最先由GartnerGroup咨询公司提出，即通过连续持续的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化治理。
现在,CRM的思想差不多被CRM厂家通过模型设计集成为治理软件系统——CRM治理软件，来为企业提供解决方案。
对企业而言，客户资源确实是最重要的战略资源，你的眼睛必须永久盯着你的客户。
CRM给企业的效益要紧是改善了企业与客户的关系，你能够把与客户之间的服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外确实是能够改善企业的销售治理。
实施CRM能够全面提升企业的销售治理能力，并引起销售治理模式的新变化，向多样化、自动化和知识化的方向进展。
企业在实施CRM通常会遇到这些咨询题：
对CRM期望值过高，以为CRM能解决所有咨询题，实际上CRM只是个工具；
职员素养低，思想转变难；
经营治理仍旧处于低级的体会型治理，不是科学化治理；
路修好，也有车，但没人情愿开。
因为CRM每天的信息都在变化，专门多人觉得苦恼，习惯专门改变。
企业的信息化程度太低。
实施费用占总投入的比例低。
国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：
1∶0.3，企业的观念亟需改变。
要成功实施CRM，你第一保证你的客户关系治理的战略，要符合企业的整体战略和企业现状。
然后是建立可测量的商业目标，如“降低服务回应次数19%”，而不是一样的愿望性要求，如“改善客户服务”。
第三是在选型时期，要选择合适的解决方案供应商。
第四是分时期实施。
另外，企业要明白实施CRM一个工程，需要各种服务，因此必须获得高层的支持。
企业会有大小，但客户关系治理是同等重要的，所有企业都应该运用CRM那个治理思想工具，所以，有的企业因规模大小不一定现在就要用CRM治理软件。
运用CRM那个工具，你能够更好地巩固你的客户群，然后能腾出手来挖竞争对手的客户群。
你能够通过分析客户信息查找新商机；你能够爱护客户资源，有些企业的客户资源是把握在销售人员的手里，实施CRM就能够让你能治理所有的客户资源。
知识治理
面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：
企业的核心竞争力越来越多地来源于职员和组织部门发觉咨询题、分析咨询题、解决咨询题的能力，以及持续创新、提升效率和成效、降低风险的手段和方法。
为了塑造及连续提升企业竞争力，采纳系统化的方法对“机构知识资源”进行治理变得日益重要。
如果您的竞争对手有效地展开了机构知识治理，它们能够做到：
决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用；
决策和治理体系持续吸取内部及外部的体会和教训而得以完善；
企业治理层和职员在学习型企业文化中持续提升专业水平；
丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
您的企业团队同样需要以上的资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时：
建立企业核心竞争力的基础—机构知识资源；
建立学习型的企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力；
降低由于人员流失所造成的风险。
知识治理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。
知识治理的目标在于“知识化治理”——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。
文/何德勇（国中道经济研究有限责任公司知识总监）
目标治理
目标治理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司职员为中心，人人参与治理，实现职员的自我操纵，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与职员个人目标的一致性。
目标治理的核心要素有四个部分：
建立完整的目标体系：
从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各职员要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。
制定目标：
有了目标体系后，上级要关心下属订立目标及工作打算，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。
组织实施：
目标订立以后，治理者不是让职员放任自流，而应保持与职员经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。
追踪检讨：
对各级目标的完成情形要事先明确期限与评判标准，进行结果追踪与检讨，通过检讨保证目标治理链不显现“卡壳”与“断层”。
经理人在具体使用那个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要幸免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。
目标治理工具在以后将促使企业远景目标→使命→价值观的有机整合，从而最终实现企业由人治→法治→人文治理的转变，使目标治理不再成为冷冰冰的治理方法，并逐步进展成为具人性化的治理工具。
文/诸强新（杭州唯新食品有限公司常务副总经理）
平稳计分卡
企业要做对哪些情况才能真正成功？
如果企业仅拥有短期利润并不意味着能够长期进展？
那么什么样的指标系统能够更全面、更及时的衡量企业的经营状况？
平稳记分卡为解决上述咨询题提供了答案，随着先行实践者的成功，越来越多的企业开始使用平稳记分卡进行业绩治理，它已成为了一个有效的战略实施工具。
平稳计分卡的指标系统由四部份组成，包括财务、客户、内部流程及学习和创新指标。
平稳记分卡作为治理理念的核心是平稳和先导。
平稳是指追求短期效益和长期效益、财务指标和非财务指标、内部和外部的平稳。
先导是指企业不仅要关注结果指标（财务指标），更要注重先导指标（非财务指标），即导致财务指标有效实现的行动指标上，从而及时发觉咨询题并进行调整。
国内企业应用平稳计分卡在以下三个方面要尤为注意：
使用范畴：
平稳记分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面的考核；
重点突出：
按照战略及关键成功因素考虑每个指标层面的重点指标。
指标关联度测算：
每个非财务指标应与最终财务目标达成的有较强的关联度。
平稳计分卡以后进展有两个趋势：
1个性化。
企业在咨询顾咨询的关心下将会把握如何设计具有个性化的平稳计分卡，以实现对症下药。
2复合型。
平稳计分卡的理念将会渗透到战略业绩治理的各个层面中去。
在形式上平稳计分卡将与其他的考核工具相互融合，生成更先进及更有效的考核工具。
文/王东晖（北京德翰创业治理咨询公司总经理）
ERP
所谓ERP，确实是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提升治理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提升。
从ERP的功能来懂得，一个成熟的ERP系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个差不多的子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流的过程操纵等功能。
ERP的实施过程差不多差不多上必需经历五个时期和六个步骤。
五个时期：
基础建设；
引进观念；
业务重组；
系统运用；
连续完善。
六个步骤：
方案规划；
项目组织；
全面培训；
原型定义；
数据预备；
系统切换。
这五个时期和六个步骤互为穿插，持续循环，以保证ERP项目的成功。
关于现在的企业治理者而言，任何的投入必须产生回报，否则确实是利润的缺失。
因此关于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关怀的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的全然所在。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，关于任何一个持续进展的企业而言，现在不是讨论上不上的咨询题，而是应该讨论如何上，如何尽快实现的咨询题。
而关于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以关心他们真正的从治理信息化中获得效益。
文/黄骁俭（SAP大中国区执行副总裁）
JIT>即时制治理
JIT（justintime）生产方式作为一种生产治理技术，是多种手段和方法的集合，这些手段和方法从各个方面保证企业得以实现在制品库存减少、新产品开发周期缩短、人力资源节约、产品质量提升等差不多目标。
JIT治理的核心思想是发觉和排除系统中的白费及其根源，通过清除白费，使系统的效率和效益达到最大化。
JIT生产方式的差不多方法能够概括为以下三个差不多方面：
适时适量制造。
它依据拉动的原理，生产系统的上一道作业按照下一道作业所需要的材料、时刻及数量即时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。
生产的同步化和生产均衡化是实现适时适量生产的前提。
弹性配置人员。
按照打算生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的降低。
因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”，同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。
质量保证。
不良品的存在不仅增加成本，也将严峻阻碍生产的连续均衡。
JIT要求给予作业现场职员处理咨询题的责任，做到不将不良品移送给下道作业，确保产品质量，做到零缺陷。
JIT作为一种治理工具，长期的实践已证明其在企业治理中的主动作用，随着我国企业运行机制的日渐完善，越来越多的企业重视并引进这一治理方式。
文/杨子丽（北大纵横治理咨询公司）
项目治理
项目治理是在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对组织资源进行有效的治理，以实现项目特定目的的治理方法体系。
项目治理是一种已被公认的治理模式，而不是任意的一次治理过程。
项目具有生命周期，项目治理需要建立围绕专一任务进行决策的机制和专门的项目组织，它不受现存组织的约束，由各种不同专业来自不同部门的专业人员构成。
复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。
项目治理强调水平结构，与传统（功能）治理交错成网状权责关系。
项目治理的职能要紧是由项目经理执行的，项目经理在项目治理中起着专门重要的作用。
项目治理的要紧步骤是：
起始过程：
包含定义一个项目时期的工作与活动、决策一个项目或项目时期的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目时期连续进行下去。
打算过程：
包含拟定、编制和修订一个项目或项目时期的工作目标、工作打算方案、资源供应打算、成本预算、打算应急措施。
实施过程：
包含组织和和谐人力资源和其他资源，组织和和谐各项任务与工作，鼓舞项目团队完成既定的工作打算，生成项目产出物。
操纵过程：
包含制定标准、监督和测量项目工作的实际情形，分析差异和咨询题，采取纠偏措施。
终止过程：
包括制定一个项目或项目时期的移交与同意条件，并完成项目或项目时期成果的移交，从而使项目顺利终止。
文/传江
看板治理
看板治理能够扩展到今天的应用范畴，正验证了不同治理工具之间是有内在的共同点那个道理。
看板治理具有形象、简洁、清晰、明确的特点，运用好这一治理工具能够明显提升企业工作效率，从而制造经济效益。
某些时候，效率甚至能够是企业的核心竞争力，如物流业、快餐业等。
从表面来看，看板治理的要素是看板上明确的内容，但这不是要紧因素，我认为比看板内容更重要的因素是内容的位置，或者讲是看板内容排列的顺序。
井井有条，忙而有序，放松适当是一个系统高效的保证，做到这一点重要的不在于做了什么，而在于按什么顺序做。
顺序是看板治理的重要因素，但还不是核心因素，核心因素在于目标的明确。
内容、顺序差不多上保证目标的实现，如果目标制订得不尽合理或者不专门明确，看板治理所服务的目的——效率就没有价值了。
看板治理这一高效治理工具在国内有一些应用，但并不普遍，关于应用的状况能够简单概括为“四多四少”：
零星应用多，系统应用少；个人应用多，团队应用少；硬性指标考核应用的多，文化理念建设用的少；基层事物采纳的多，高层决策用的少。
在具体使用过程显现了重制订、轻落实，重指标、轻考核的倾向，这自然使得看板治理这一治理工具的作用大打折扣，自然发挥作用就明显减少。
将这些倾向纠正后，看板治理是能够成为职业经理人一个有力工具的。
目标明确，顺序合理，内容务实是看板治理发挥作用的前提。
目标明确需要决策的远见，顺序合理需要工作积存的体会，内容务实需要职业者的态度，这三点不正是今天国内职业经理人努力提升的方向吗？
文/周平义（北京金万众空调制冷设备有限责任公司）
供应链治理
所谓供应链即是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
通常，供应链设计以产品为中心。
在构建基于产品的供应链时，要紧有以下几个步骤：
分析企业内外部环境。
分析外部市场竞争环境，确认市场需求、产品类型及特点、市场竞争者等各因素；分析企业内部供需治理现状，查找企业可能阻碍供应链设计的各因素。
提出供应链设计项目，分析其必要性。
建立新的供应链。
明确供应链设计目标；分析供应链的组成，提出差不多框架，并对其进行可行性分析；确定新的供应链：
明确供应链成员组成、原材料来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息治理系统设计、物流治理系统设计等。
检验供应链。
实现对供应链的运行进行状态的信息反馈，并加以改进、完善。
Internet、交互式Web应用以及电子商务的显现，使得传统意义的经销商的功能将可能被全球网络电子商务所取代，这将改变现有供应链的结构，一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务。
文/李丽
行业结构分析
行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔·波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的差不多决定因素。
有5种力量被视为差不多因素，决定了行业结构和相应的利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力量、行业进入障碍、替代产品的可得性。
由于这5种力量的相对大小不同，不同的行业中会有不等的利润水平。
竞争敌对程度——如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一样会较低；如果竞争者建有大型生产设施需要加以利用，这往往会导致价格和利润下调。
卖方力量——如果供应商能够对某种重要资源施加操纵，那么转换供应商的成本将会专门高。
买方力量——如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威逼进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润。
潜代产品——对某个行业的产品来讲，既有直截了当的替代品（如果房地产商提升新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。
新进入者——即使某个行业专门少有内部竞争，买方和卖方力量不强，同时几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者专门容易进入该行业的话，那个行业也专门难获得高利润率。
标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就能够动身去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。
方法有：
1试图阻碍5种力量之一——例如，同力量强大的供应商顾客、或竞争者结成战略联盟，或者设法降低替代产品的可得性。
2选择成为低成本供应商——提供与其他企业相同的产品，但成本更低，这就要借助于更加杰出的产品设计、生产、分销、或营销。
3提供差别化产品（产品额外特色、表现、服务、声誉，或强烈的品牌效应），有效地脱离竞争，使顾客情愿付出溢价购买。
所以，一家进取型的企业可能会制定一种包括了上述三种可选方法的战略。
他可能会在寻求有利可图的战略盟友的同时，差别化他的产品，谋求内部效率降低成本。
如此的做法使企业的竞争能够基于成本、或者判别化、或者两者兼有。
文/蓝勇
全面质量治理
全面质量治理是企业为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、坚持质量和提升质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
这一质量治理方法有两个核心。
其一是永无止境地推进质量改进，也确实是人们所讲的连续持续地改进质量；另一个是追求用户中意的目标，要持续地满足或超出用户的期望。
质量是指“最适合于一定顾客的要求”。
这些要求是：
产品的实际用途；
产品的售价。
在“质量操纵”这一短语中，“操纵”一词表示一种治理手段，包括四个步骤：
制订质量标准；
评判标准的执行情形；
偏离标准时采了纠正措施；
安排改善标准的打算。
阻碍产品质量的因素能够划分为两大类：
技术方面的，即机器、材料和工艺；
人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。
在这两类因素中，人的因素重要得多。
全面质量治理是提供优质产品所永久需要的优良的产品设计，加工方法以及认确实产品修理服务等活动的一种重要手段。
要有效地操纵阻碍产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有要紧时期加以操纵。
这些操纵就叫质量治理工作（Jobofqualitycontrol）。
在组织方面，全面质量治理是上层治理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层治理部门的琐事，又可保留上层治理部门确保质量成果令人中意的手段的目的。
质量治理工作必须有上层治理部门的全力支持。
原则上，总经理应当成为公司质量治理工作的“总设计师”。
文/史俊（北大纵横治理咨询公司）
信息治理
信息治理在狭义上是对信息的收集、整理、储备、传播和利用的过程，也确实是信息从分散到集中、从无序到有序，从储备到传播、从传播到利用的过程。
信息治理的程序和方法是：
信息采集。
信息采集要求真实、及时、系统、连续、适用，方法包括直截了当观看法、社会调查法、文献阅读法。
信息加工。
信息加工应按“鉴别—选择—排序—初步激活”程序进行。
信息储备。
信息储备要求信息安全、节约空间、便于使用和更新。
信息储备包括登记、编码、排架和提供四个环节。
信息传播。
在企业或组织内部，有正式的信息传播渠道和非正式的信息传播渠道，在外部有电信、广播、电视、报刊、网络等。
信息利用。
要有意识地运用储备的信息去解决治理中的具体咨询题，它是信息治理过程中最重要的环节。
信息反馈。
其形式有正反馈与负反馈、纵向反馈与横向反馈、串行反馈与并行反馈。
以后，信息治理将会从单纯治理信息本身向治理与信息活动有关资源的方向进展。
信息治理从辅助性配角地位向决策性主角地位转变，信息治理的作用会逐步显现，并将在社会进展中发挥越来越大的作用。
文/山平
绩效治理
绩效治理是评判职员价值制造和提升职员个人技能的过程。
公司对职员绩效治理实行目标治理，按直截了当上级考核下级的方式进行。
考核的结果将作为薪酬运算、升降依据，同时也是晋升／降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的要紧依据。
考核结果更是职员总结体会教训、进一步改进工作、提升个人终生就业能力的依据。
绩效治理的核心要素：
绩效治理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
绩效打算：
即主管经理与职员合作，就职员下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的关心、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列咨询题进行探讨并达成共识的过程。
动态、连续的绩效沟通：
即经理与职员双方在打算实施的全年随时保持联系，全程追踪打算进展情形，及时排除遇到的障碍，必要时修订打算。
绩效评判：
纳入绩效治理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
绩效诊断与辅导：
一旦发觉绩效低下，最重要的确实是找出缘故。
又回到起点——再打算：
完成了上述过程之后，绩效治理的一轮工作就算终止了
由“绩效考核”到“绩效治理”，虽两字之差，却蕴涵着治理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入企业。
企业的治理者和职员必须更新观念，跟上时代。
第一，实施绩效治理的唯独目的是关心职员个人、部门及企业提升绩效，它是治理者与职员之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决咨询题，而不是为了批判和指责职员；其次，绩效治理虽表面上关注绩效低下咨询题，却旨在成功与进步；最后，绩效治理虽需平常投入大量的沟通时刻，却因防患于未然幸免了日后“火灾”的惨重代价。
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