任正非与Fellow座谈会纪要0627.docx

任正非与Fellow座谈会纪要0627.docx

《任正非与Fellow座谈会纪要0627.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任正非与Fellow座谈会纪要0627.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

任正非与Fellow座谈会纪要0627

人类社会正处在一个转折时期，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。

这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

现在没有人知道未来的社会结构是什么样，但是我们可以假设，假设流量会越来越大，就给了我们机会。

我们不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。

我曾经在英国研究所讲到将来的工作方法，但是并没有提到工作方向。

我们公司现在有实力，但是方向是否正确？

未来社会是什么样子？

我们一起来探讨，充分听取大家意见，也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

请各位专家畅所欲言。

一、华为坚持管道战略，开放合作，团结一切可以团结的力量，对未来方向进行探索和研究，掌控不确定性。

1、与会人：

第一个问题，人类智能化来自于学习，学习的基础是算法和数据。

如果我们上不碰应用，下不碰数据，怎么学习？

第二个问题，电信客户是我们的粮仓，我们面临的一个很大的机会和挑战是NFV和NFC。

往回看，我们在讨论NFV时分为两派，保守派说只要我们和爱立信联手不做NFV，电信运营商就没办法。

激进派则表示我们要激进，积极参与和挑战，我想问下公司有何措施消除NFV给我们带来的威胁？

任总：

我们要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。

我们的网络已覆盖世界的1/3，是有可能减少我们内部的转发。

当接通需要转发次数变少，价格成本也就降低了，速度也快了。

管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，只是负责信息流量的传送，但我们并不知道送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括信息垃圾。

有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。

如果我们现在要去区分数据的有用性，就成了一个内容公司，要同时打赢两场战争：

信息传送和信息过滤，我们公司有这样的能力做到都是佼佼者吗？

如果有一场战争不是佼佼者，会不会导致全局失败?

而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营，那会涉及国家的安全问题。

我们说管道操作系统“上不碰内容，下不碰数据”，并不是建立两个混凝土的夹层墙来隔源的。

在支撑别人的过程中，我们一定要充分理解客户需求，包括对方提供的内容需求。

我们是融合在里面，给内容提供良好的服务，让内容能够通过我们中间件运转起来。

数据在我们平台里运转，又还给数据；内容在平台里运转，又还给内容。

就像银行流钞票，但并不拥有，钞票都是别人的。

苹果公司是最好的服务商。

人类社会有两次整合：

第一次是横向整合，IBM推动兼容机，Intel发明286/386/486……，抄了苹果公司的后路，后来苹果公司放弃了，兼容机推动了全世界普及了电脑，给今天人类信息社会的文明作出了伟大贡献。

第二次是苹果公司垂直整合，几百万个应用组合在手机里面，这就是互联网随人移动。

它也是不碰内容的。

在这方面，我们公司与苹果公司相比，还有弱点，是否可以花三年时间努力往前赶一点？

现在还不好说。

李英涛：

“上不碰应用，下不碰数据”，指我们不拥有数据。

比如我们帮某一个电信客户提高它的离网率时，我们会把算法和平台放在客户那里运转，用客户的数据帮客户解决问题。

比如银行也是类似，把我们的算法和平台放到银行去，在银行的数据中心里运转帮助银行解决问题。

徐直军：

不同的公司对数据的做法不一样。

互联网公司千方百计想拥有数据，基于已有数据做各种事情，但IBM不拥有用户的数据，IBM的认知计算主要服务于企业，服务于企业时，企业并没有把数据提供给IBM。

回到我们所说的人工智能或者认知计算，首先看这是一个技术，未来多种场景都有需要。

我们帮助运营商建网络、发展业务，都需要这个技术，它无处不在，我们是提供整个解决方案去帮助客户创造价值。

丁耘：

跟数据相关的投资，我们有一块叫“TelcoOS”，我们帮助客户提供工具，但不拥有数据。

通过TelcoOS，把网络的带宽能力、数据能力以及业务能力，开放给第三方合作伙伴，让他们在TelcoOS上进行应用开发。

NFV和NFC的问题，我很认同一个观点，鸡蛋从外面向里面打碎，那是一个“煎蛋”；鸡蛋从里面向外面打碎，那是一个新的生命。

我也不喜欢NFV或者SDN，因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构，但是我不愿意成为一个被别人从外面把我们打碎的“煎蛋”。

拥抱挑战、拥抱颠覆，这是我们对未来SDN、NFV的态度。

2、与会人：

针对管道问题，像Google平台式的互联网公司也做了很多探索研究。

但是新技术可能会和运营商新的商业模式产生冲突，比如从技术上探讨如何解决带宽的问题。

新技术上的投资，存在不确定性，如何去管理？

任总：

十几年前，前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星，其实就是今天Facebook和Google提出来的方案。

当时我们没有做，因为卫星可能涉及军工，我们上不碰军工，下不碰机密，民营企业恪守本份。

那么，是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆？

我相信一定会的。

摩托罗拉的铱星计划其实就是一个很好的计划，但谁知道接着出现了光纤，就把它颠覆了。

人类的电信网络难道就不能颠覆吗？

我们现在讲的是管道战略，没有讲电信战略，大家一定听到我们的口号是有变化的。

不管什么样的信息流动，从空中流下，可能高频度、小窄带，存在颠覆互联网的低频度、超宽带的一部分应用。

即使颠覆了运营商，我们也要活下来。

就像丁耘所说，我们一定要从鸡蛋壳里打出去，产生一个新生命，而不是让别人从外面向里打碎了，成了一个煎蛋。

丁耘说的新生命是“小鸡”，我说是“小孔雀”。

为什么呢？

第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。

心声社区就是一个“罗马广场”，STW也要成为一个“罗马广场”。

心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。

虽然大家在上面“胡说八道”，针对我们说的，有很多人来评头论足。

这些跟帖就是未来将星在闪耀。

我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。

第二，现在这杯“咖啡杯”里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。

如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。

我们可以试试人才“众筹”，就是特优秀人才快进、快出，不扣住人家一生。

不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利……，只求跟他们合作。

我听说，有的部门与美国大学教授合作，还提出很多附加条件，不要这样做。

我们去支持大学里的教授，喝杯咖啡沟通沟通，听听他的讲话，理解他这篇文章的意义，就能得到很大启发。

你们晚上没有事，也可以看看生物等这些跨学科书籍。

虽然不能去创造发明，但增强对其他学科理解，当其他学科的专家跟你聊天时，就能感知他学问的价值用途。

虽然有些教授本人不会到我们公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸纳进来。

这些博士理解教授的科学研究，而且跟老师有技术往来，也把我们与教授的纽带链接起来了。

我们出现了成功，注明是来自这个老师的成功，也可以分享成功。

名和利双方各只收获一条，两者不矛盾，不就成为合作伙伴了吗？

第三，“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱，也许“小孔雀”就从里面蹦出来了。

我讲一个基因的故事。

孟德尔摩根从豌豆的种植发现基因以后，两百年世界没有任何人理解这个基因，两百年以后，基因才开始慢慢走起来。

在科学的道路上，我们不要压制不同见解的人，这就是我们所讲的“多路径”。

要有不同的观点，才叫多路径，未来走的途径就越来越心胸宽广。

胸怀世界，就要敢气吞山河。

我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中，虽然按我们现在的思想结构，“黑天鹅”还不在我们杯子里。

首先我们要去掉“农民意识”，跟别人去喝咖啡，要送一瓶好酒；和教授合作，不要提那么多要求，就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课，在讲的过程中，我们喝几次咖啡。

我们与几百个人喝了咖啡，消化几百人的思想，然后就会领先世界。

如果你不理解，当“黑天鹅”要出现时，就会错失。

丁耘说“拥抱挑战，拥抱颠覆”，我们不要害怕颠覆，真正的挑战出现了，要敢于上去拥抱。

人类社会要转型了，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。

小公司没有实力；有些大公司有实力，但是没有方向；华为既有实力，又在探索方向，怎么不能引领未来呢？

五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”，这里的“上甘岭”是指：

在高科技阵地，华为要和美国争夺领先，并非指五、六十年前的上甘岭。

而且我们处在攻势上，不是守势。

目前美国仍然比我们强大很多，它容纳世界创新的动力是极其强大的。

比如，通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域，具有极大的实力，这点不能轻视。

我们要和美国竞争，这的确是很难的问题，但是我们总要有一个奋斗目标吧！

徐直军：

作为科学家和各个领域专家，应该去追求科学真理，不能有“屁股”。

比如，有些专家做任何事情总想着自己的部门利益是否会受到损害；还有人担心我们做任何的创新，可能会损害某一类客户的利益……。

这些都不是我们追求科学真理所采取的做法。

我们只有去追求解决存在的问题，才可能有创造和创新，才可能有创造性的解决方案和发明。

3、与会人：

只要我们开始有这种科学家的文化，就会比以前好很多，因为以前我们是工程商人。

任总：

今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。

因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。

这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步。

就像你所说的，我们过去还没有做到这程度，希望未来就要重视。

4、与会人：

任总一直强调技术专家要走出去，要多与外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。

华为公司是一个结果导向的公司，在对外技术合作过程中，对结果的交付还是比较看重的，但像国外的公司在研究环境方面相对要宽松些。

华为如何平衡对外技术合作回报以及吸收业界思想？

有些业界大牛更适合于提供方向和火花，在交付上会提供少一些。

徐直军：

这些年，我们强调在研究方面的合作要加强投入，历史上的对外技术合作主要是产品线在做，缺什么合作什么，产品线要把产品交付出来，无可厚非。

现在是要加大研究和创新领域合作的投入，公司在逐步加大研究经费投入，就是和西方公司一样的做法。

面向长远，围绕创新方向重新开辟新的合作模式，加大研究方面的投入，我们就可能锁定教授长期合作。

任总：

我们要与产业链构建战略合作关系，实现共赢发展。

比如，我们在终端上，要捆绑世界上最优秀的技术进来。

我们与莱卡的合作，能不能进一步打通？

把数学所开发的算法也提供给他们，形成战略伙伴关系，这是一种螺旋关系。

我们还要把世界上最好的音响厂家捆绑进来。

华为不可能独家霸天下，更不要成为国际孤儿，与世界上优秀的企业合作起来。

我们要降低研究、预研的门槛，因为这儿都是不确定性，应让科学家多一些自主决策，当然要控在边界内。

在产品开发上，我们要聚焦在高技术含量，难的领域，这点小公司难以做到。

别做低技术门槛的东西，容易诱发内部创业。

公认的优秀模块合作，我们就拥有了世界。

5、与会人：

文章里有一张图提到“产品线需要面向确定性开发”。

我们的理解是，培养颠覆性力量需要有三个要素：

一个是技术要有创新，一个是看准大数据这个方向，还有一个是投资。

这三个要素有一个关键特点——时效性，其实就是要接地气，只有在一线的作战组织里，只有直接面向客户、面向打粮食，才能把握这个时间。

任总：

我们有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。

两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。

6、与会人：

是否思想科学家都在上面，2012实验室只需要验证，就不需要科学家了