人力资源案例HR顾问实施案例之一.docx

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人力资源案例HR顾问实施案例之一

（人力资源案例）HR顾问实施案例之一

HR顾问实施案例之壹

－－案例壹：

某公司组织流程、绩效考核、企业文化系统诊断方案（节选）

壹对某公司运营现状的初步认识

1我们对民营企业普遍存于问题的认识

很多民营企业的成长历程于前期是相似的：

依靠企业家抓住市场机遇、凭借创业者的胆识和艰苦奋斗，迅速崛起。

但它们的归途又不尽相同，这是因为不同的企业高层对于规范管理和提升、理顺企业价值链的认识和做法不同；也由于企业发展初期的成功更多的是依靠抓住市场取得成功，而非管理的成功；壹次创业过程中存于的某些问题和矛盾可能会被企业的高速成长和高利润所掩盖；而于二次创业中如果不能正视、解决因外部环境变化和企业发展不同阶段新面临的问题，将会反而掉入于壹次创业中所潜伏的问题陷阱中。

因此，二次创业或可持续发展需要企业仍然保持较高增长速度，但同时更加注重增长质量和内于运营管理能力；因此，二次创业、企业可持续发展所需要解决的问题往往更加抽象、深层和复杂。

2某公司存于问题分析

经过6年的发展，某公司如今已成为壹个拥有60多家专营店、20多家特许运营店，营销网络覆盖珠三角地区，且准备向全国发展的名牌医药连锁企业。

2000年该公司实现销售收入逾亿元，跻身深圳市医药零售企业四强，成为医药连锁企业壹支举足轻重的商业力量。

随着企业规模的逐步扩张，我们认为某公司目前也面临着民营企业所共有的管理困惑。

而这些困惑，恰恰是制约企业更大发展的关键因素。

根据我们的非正式调查和初步了解，且经查阅关联材料，我们认为某公司目前主要存于如下困惑：

2.1运营管理方面：

民营企业普遍存于的管理“瓶颈”，即于民营企业的二次创业过程中，当初的创业者由于思维的僵化、创新意识的消退等，导致公司决策程序不迅速、管理流程不规范、作业流程不清晰，从而制约了公司全面、快速的发展。

存于较大的管理惰性。

主要表当下公司的管理惯性和人员的因循惯性俩方面。

公司的管理惯性抑制了企业扩张和管理创新，人员的因循惯性导致员工创新能力弱化、人员流动机制不畅通、整体凝聚力下降、排斥外来文化影响等。

业务流程不规范。

目前某公司采取专营和特许双管齐下的发展战略，但如药品配送、人才队伍建设等后续的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切实贯彻执行，使公司的发展存于较大隐患。

没有对竞争对手给予足够的重视。

某公司起步且不晚，但由于对竞争对手的忽视，于市场影响力等方面已落后于海王、壹致等其他药业连锁巨头。

运营模式趋于僵化，没有建立具有自己特色的营销模式和管理模式，没有形成某公司的核心竞争力，从而导致某公司运营上的被动局面。

2.2人力资源管理方面：

员工流失率过高。

根据我们的了解，某公司每年的员工流失率最高可达33%。

过高的员工流失率影响了公司的业务和士气，同时也增加了公司的管理成本。

人才队伍建设不全面。

根据我们初步了解，某公司培训体系相对比较完善，但重点主要偏向于技能方面，而忽视了公司理念及管理理念方面的培训。

员工生涯规划系统不完善，没有建立多通道的员工发展路径，从而导致优秀人才的流失或埋没。

绩效考核仍停留于事后监控层次，没有上升到绩效管理的高度，无法通过绩效评价提升员工的业务能力和整体素质。

2.3企业文化方面：

企业文化的不良因素。

根据我们的了解，某公司的企业文化有帮派主义的不良倾向，从而导致业务及管理流程的人为割断、内部凝聚力及外部竞争力的双重弱化、排斥外来人员、抵制外来文化等抑制企业发展的不利局面。

没有充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能和激励功能，使企业文化仅仅停留于书面化阶段，无法对企业运营绩效产生实质的影响。

团队建设是建立企业文化的重要途径。

没有建立壹支具有高度凝聚力和战斗力的团队，就无法形成企业文化管理的整体优势。

考察某公司的运营表现，我们认为团队建设是制约其快速发展的壹块软肋。

通过之上分析，且结合客户的明确需求，我们的系统改善方案将从业务流程、绩效管理和企业文化三个方面着手，提出我们系统的解决方案。

总之，我们认为：

中国的民营企业于走过了企业家牵引的壹次创业后，期待着以科学管理的力量驱动企业成长。

我们的目标就是将管理的理性逻辑融入企业家的激情，且借助我们专家教授和顾问团队丰富的管理知识和咨询经验，将某公司运营和管理水平提升至我们共同追求的高度。

二某公司项目目标及总体思路

1某公司方案目标

根据某公司的需求，智晨咨询公司将帮助某公司达致如下目标：

以规范为核心、以效率为导向的组织流程体系

以价值为核心、以效益为导向的绩效管理体系

以合作为核心、以激励为导向的企业文化体系

2某公司方案总体思路

2.1树立由点切入、旨于提升系统化管理效率和效益的思想。

很多快速发展的企业，于发展的初期，强调了技术创新和市场开拓，而忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设，当企业发展到较大规模时，作为持续发展支撑的管理体系的脆弱性就显现出来，且开始影响企业于技术创新和市场开拓的进步；再加上外部环境的变化，企业好象哪里均存于问题。

而头痛医头、脚痛医脚，可能会收效甚微。

这不是说必须由咨询公司来做所有环节的咨询，而是强调壹种系统的理念，事实上咨询更重要的作用是将企业从里到外做壹个系统的调整，协助企业建立长期的竞争性，所以无论对组织流程、绩效管理、企业文化等哪壹环节进行调整，均必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的影响，对其中某壹项的改革或调整，目的不仅仅于其本身，更多的是希望能籍此提升整体管理效率和效益；否则就是徒劳。

没有任何壹家咨询公司于企业管理的所有方面均精通或擅长，也没有任何壹家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键于于能否协助企业建立壹个具有壹定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、发展的能力和弹性。

2.2建立具有战略意义的价值评价（绩效管理等）和价值分配体系（薪酬体系和员工激励等）。

经过研究表明，员工对于企业的认同或满意感主要来自他们对于价值评价和价值分配的期望和现实比较的结果。

由此，建立具有战略意义的价值评价（绩效管理）和价值分配体系（薪酬体系和员工激励）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀员工”这壹现代人力资源管理目标的重要手段。

于中国加入WTO后，我们仍需要强调现代薪酬设计的目标，那就是从公司战略出发为公司取得竞争优势提供支持。

2.3某公司建议案具体思路

对某公司进行系统分析和诊断，确定某公司于组织流程、绩效管理和企业文化三个方面的管理“软肋”；

确认某公司战略指导思想；

通过业务分析及职能分析，对某公司的组织流程进行优化，建立以规范为核心、以效率为导向的组织流程体系；

于流程优化的基础上，确定某公司的组织目标、团队目标和个人目标，建立关键业绩指标（KPI）体系，且由此形成以价值为核心、以效益为导向的绩效管理体系；

以规范化、高效率的组织流程为依据，借助绩效评估这壹人力资源管理技术手段，为某公司建立以合作为核心、以激励为导向的企业文化体系。

3某公司方案实施逻辑图

注：

实线表示具体的项目流程，虚线表示数据逻辑关系。

未完待续

HR顾问实施案例之二

－－案例二：

某医药公司人力资源改善方案

byAMT武兴兵

第壹部分咨询建议

作为壹家致力于成为全球具领导地位的生物科技制药及其它药制品之开发商及分销商，专注于治疗及修复体表创伤、器官创伤及神经系统损伤及疾病的生物制药公司，某公司希望形成壹套适合于公司战略发展且给予员工有效激励机制等完整的职位、招聘、薪酬、考评统壹体系，且寻求咨询公司的帮助，这充分显示了某公司开放的态度和追求完美的运营思想。

根据我们对企业发展的跟踪研究表明，于企业发展的不同阶段或配合企业目标、战略的调整，企业面临的问题是不壹样的，相应的人力资源管理工作于企业价值链的运行中面临的主要矛盾或问题也不同，因此，需要解决的问题和工作重心也应不同（简要如下）。

价值链

发展阶段

企业面临主要问题

人力资源管理面临的主要矛盾或需求

价值创造

价值评价

价值分配

创业期

（迅速成长）

资金缺乏、人才招聘、市场开拓

忙于大量招聘人员

招聘时的“谈判”

制度性“大锅饭”

企业

稳步

发展

阶段

资产结构优化、制度和流程的稳定、优秀人才的稳定、运营增长质量、长远发展动力

人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人员培训工作加重

需要建立相对公平的评价体系，寻求制度公平

需要建立相对合理的报酬体系，寻求制度公平

企业

“上台阶”

阶段

企业文化建设、制度及流程不断优化、企业品牌建设和运营

营造良好的企业文化，加强凝聚力

人和工作的完美结合

报酬的丰富化和人性化；物质、精神和权力分配的适度

根据某公司提供的初步资料判断，某公司目前的人力资源管理工作对于奠定企业良好的管理平台和使企业获得长远发展动力具有深远影响。

可是，和大多数中国企业壹样，面临的问题应该也是系统性的问题，不是仅仅通过局部改良能够完全解决的。

工作分析和职位评价解决的是人力资源管理的基础性问题，但做工作分析和职位评价的目的不仅于此，而是需要通过工作分析和职位评价明确各职位任职资格和工作任务、明确于组织绩效任务分解上的角色、建立以企业战略为导向、以共有价值观为前提、以职位评估为基础的报酬体系等，且最终影响员工的行为，促进个人和组织绩效的不断改进、寻求个人和企业的共同发展。

同样，招聘体系必须建立于科学的职位分析基础之上，且通过绩效体系对招聘效果进行客观、公正的评价。

根据我们咨询的经验来见，如果割裂这些体系之间的关系，只想通过改善其中某些内容而达致管理改善的终极目的均是不现实的，甚至存于更大的危险。

鉴于上述判断和基于技术操作考虑，我们建议某公司于进行人力资源管理改善工作时，贯穿以下指导思想：

壹、树立由点切入、旨于提升系统化管理效率和效益的思想。

咨询更深层次的作用是协助企业从里到外做壹个系统的调整，从而建立长期的竞争性能力，所以无论对组织结构、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪壹环节进行调整，均必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的影响，许多企业也尝试过对人力资源的某个领域如薪酬、、招聘、绩效、培训等体系进行改革，但这种局部性的调整由于忽视了人力资源管理体系的系统性及各个方面的关联性，因而收效甚微；所以对其中某壹项的改革或调整，目的不仅仅于其本身，更多的是希望能由点切入，以点带面提升整体管理效率和效益，否则就是徒劳。

经过研究表明，员工对于企业的认同或满意感主要来自他们对于价值评价和价值分配的期望和现实比较的结果。

由此，建立具有战略意义的价值评价（职位评估和绩效管理体系）和价值分配体系（薪酬体系和员工激励等）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀员工”这壹现代人力资源管理目标的重要手段。

由此，我们建议某公司从工作分析和职位评估入手，但同时需要兼顾考虑绩效体系设计、薪酬体系设计。

无论做职位评估仍是做薪酬设计工作，咨询的本身不仅于于出台壹个制度，而于于通过加强这些人力资源管理的重要环节，提升人力资源效率，为组织目标的达成提供强有力的支持。

没有任何壹家咨询公司于企业管理的所有方面均精通或擅长，也没有任何壹家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键于于能否协助企业建立壹个具有壹定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、发展的能力和弹性。

二、建立职位内容、职位价值和外部市场统壹的职位结构和职位评价体系。

职位评价是壹个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。

根据我们的咨询经验，认为建立以职位内容、职位价值和外部市场为评价基础的职位评价体系对于企业而言更有实际操作性。

这种把内部力量和外部力量融合于壹起的潜于可能性，对于职位评价而言，既是壹种巩固潜于，又是壹个挑战。

对于职位评价是以职位内容为基础，仍是以职位价值为基础，以及是否需要和外部市场联系，不同的咨询公司有不同的见法。

相对于单纯把职位评估见成壹种评价工具而言，我们更倾向于将职位评价见作是壹个管理性程序：

因为职位评价本身不仅是设计薪酬框架的基础，仍需要同时支持业务和管理