100个CFO的八年之资金管理篇.docx

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100个CFO的八年之资金管理篇

100个CFO的八年之资金管理篇

陈兆军：

零负债率的道理

[职业动态]2004年加入摩比天线任CFO，到现在已经10年。

[公司动态]目前摩比天线已发展为全球少有的一站式无线通信天线系统及射频器件供货商，其主营业务覆盖整个无线射频前端，包括天线系统、基站子系统和覆盖解决方案等，2011年营业收入接近8亿元人民币。

2013年上半年实现销售收入约4.39亿元人民币，其净利率为6.3%。

[CFO看点]在摩比天线近年来的发展中，除了技术领先之外，从报表来看，负债率几乎为零。

我们运营资本大概1亿元，一年运转大概10次左右，银行贷款基本为零，所以资金管理的重点不在负债，而是在资产收益上。

摩比资金储备始终作为IPO之后的一个运营储备存在，并且对资金的短期用途、中期用途和长期用途进行良好的配比，保证资金的流动性、稳定性和安全性并存。

我们通常双周就有一个资金的预算会议，此外的每个月、每季度、半年都会对预算进行一个执行情况的审核。

现金流是企业的生命，这方面我们管理的投入更大，对现金流的预算我们管理得非常精细，在控制费用方面也非常强，每周开一次监控方面的会议，包括研发成本、内部制造成本（业务成本）以及采购成本在内的所有可能发生的成本。

而内控小组就是为发现问题、提出问题、推动解决问题而专门设立的。

武俊安：

动态平衡的资金管控

[职业动态]于1999年9月加盟瑞贝卡担任财务总监至今。

[公司动态]河南瑞贝卡发制品股份有限公司前身为1990年创建的许昌县发制品总厂，2003年上市。

目前作为集团公司控股的上市公司，瑞贝卡股份拥有资产总值37亿元，是一家集发制品及发用纤维原料的研制、开发、生产、销售于一体的发制品专业公司，其时尚产品倍受国内外消费者所青睐。

[CFO看点]一直以来，我在公司资金管控的重点是对高度统一的财务管理模式下如何实现资金的灵活运用。

只有明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、动态平衡。

作为重资产滚动发展，能有现在规模还是比较让人欣慰的。

现在瑞贝卡集团公司除股份公司按照监管要求实施“五分开”外，其余企业通过统一开户、统一计划与调度，变子公司资金散存为集团公司统存，形成集团公司所有资金收支两条线，一个漏斗进，一个漏斗出，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。

此外我们还建立了集团公司资金收支日报制度。

结算中心每天将二级子公司，包括其下属子公司“资金收支日报明细表”上报集团公司董事长、财务总监、财务部各一份；各二级子公司财务部门每天要向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况。

我们最终的管理目标是“重大决策不失误，财务和资金不失控，重大用人不失度”。

何皓明：

弥补短板

[职业动态]加盟立业集团任CFO两年时间。

[公司动态]立业集团专注于金融投资和实业投资，目前立业集团的业务结构主要覆盖金融、电力设备制造、新能源、化工、生物医药、房地产等领域。

2012年立业集团总资产140亿元，年营业收入将近50亿元。

[CFO看点]立业集团属于典型的“隐形富豪”，依靠金融起家，专注于金融投资和实业投资，在何皓明看来，作为一个投资企业的财务总监的工作重点就是资金管理。

何皓明表示，立业集团像所有企业一样有自己的长处，也同样有着自己的短板，而他的工作就是弥补这个短板。

“立业集团过去的资本机构比较单一，除股东的股本金不断投入外，主要靠银行贷款，而且大多以中短期为主，成本高、期限短，资金运作起来不方便。

从结构上看，我们更需要筹集一些长期的低成本的资金，发行企业债无疑是一个很好的选择。

现在立业集团负债结构为40%左右的长期负债和60%左右的短期负债，整个集团的整体负债率始终控制在50%以下。

在2013年我们将重点推动包括银行间交易市场发行中期票据等的工作，以期进一步调整公司债务结构，希望将长期负债和短期负债的比例调整到更合适的6:

4

黄超贤：

善用资金杠杆

[职业动态]担任永丰源的财务总监两年多。

[公司动态]文化传统+科技创新的理念，使得永丰源成为了中国陶瓷行业的佼佼者，作为家族传承型的企业，永丰源的发展是一个典型的厚积薄发过程，起步的艰难、高额的研发投入和初期市场上的磕磕绊绊，终究换来爆发式增长。

[CFO看点]永丰源的陶瓷产品毛利率比较高，所以我们会尽可能利用银行的资金杠杆来进行提前统筹。

此外我还会跟银行进行一些“订单融资”，所以在资金管理方面，目前这些方法是可以保障企业资金健康的。

在对产能的资金投入上，我们始终非常谨慎，从财务的角度上来看，扩大产能可能使短期效益有所提升，但是市场是变化的、是有周期的，财务管理的意义在于尽可能使企业稳定增长，削峰填谷，对短期利益和长期效益进行合理的组合。

在企业高速发展的时候如果一味追求经济利益，很多缺陷就被覆盖，一旦经济增速放缓，这些缺陷就会显现出来，变得无法弥补。

所以即便是现在订单数大于产能，我们并没有着急扩大产能，反而更会用现在相对充足的资金来修炼内功。

王丽波：

资金调配“内”“外”有别

[职业动态]历任湖南省化工进出口公司总会计师，潇湘晨报社财务部经理、资产财务管理中心总监、副总经理。

2008年任湖南出版投资控股集团有限公司改制上市工作领导小组，中南传媒成功上市后，2008年底至今任中南传媒CFO。

[公司动态]中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称”中南传媒“）已成为国内文化体制改革成功的一个标杆。

根据2012年年报，营业总收入达69.3亿元，同比增长18.33%，利润总额达9.21亿元，同比增长14.24%，归属于母公司所有者净利润达9.4亿元，同比增长17.23%。

位居国内出版上市公司前列。

[CFO看点]中南传媒的上市成功，造成了中国资本市场上的“中南传媒风暴”，而中南传媒更是迎来了一波快速发展的阶段，作为集团财务掌门人，王丽波看到的是，在高速发展期，速度会掩盖风险，而财务精细化则能够保证速度和风险的统一。

在诸多财务精细化管理手段中，王丽波选取了资金管理为关键抓手。

在集团内部，王丽波制定了完善的资金管理办法，厘清各级单位的权利和禁止事项，同时与银行建立名义现金池进行监控管理。

利用池子里的现金和银行达成无成本的银行授信，而集团则拿着授信进行内部调配，实现有效的资金运作。

这样的做法就使得中南传媒做到了资金需求由内部融资来解决，而外部负债，则是由集团整体进行控制。

而对于日常经营活动的资金，则是在年初根据指定的经营指标，分别设定销售现金流指标，最终能做到“钱不能乱花也不能乱收”。

李国俊：

在困境中淘金

[职业动态]曾任奇瑞汽车股份有限公司财务经理，芜湖精诺汽车电器有限公司董事副总经理，中海集装箱运输股份有限公司财务经理，浙江正泰电器股份有限公司财务中心总经理，后加入阳光电源担任财务总监。

[公司动态]阳光电源专注于太阳能、风能等可再生能源发电电源的研发、生产、销售和服务。

光伏产业的持续低迷，使得阳光电源在现金流上出现了不小问题，应收账款从2012年年初的4.8亿元到2012年年底增加到8.29亿元，2012年阳关电源的经营现金流是负2.4亿元。

[CFO看点]透过多年资金集中管理经验，李国俊总结出几个管理关键点：

首先是增大资金存量，将结余的资金用于新项目的投资，追求资金使用的效果最大化。

其次是把握好资金的账目管理，维护资金的严肃性，为了保证资金的及时高效和合理的使用。

其领导下的财务中心从2012年先后出台了《资金使用权限管理规定》、《子公司财务管理规定》等等规章制度。

第三，资金结余可以利用银行的金融产品，以提高资金的使用效率。

为了维护客户，2012年阳光电源对客户的付款周期以及预付款方面都作出了不少的让步，这无疑也给现金流带来了不小的压力。

“针对这种情况，我们在对下游供应商的付款方面也做出了相应的调整，我们也放大了票据的使用，比如以前我们给供应商付款中现金和票据的比例为50:

50，现在会调整为30:

70，在银行方面，我们在不断地争取扩大银行的授信金额。

赵玉民：

改善财资管理DNA

[职业动态]赵玉民有着30多年的财务工作经验，担任天物集团财务部部长已经超过20年。

[公司动态]作为天津大型国有独资现代物流产业集团，天津物资集团2013年再次入围《财富》世界500强，排名提升73位，列第343位的成绩。

[CFO看点]资金管理是一个企业财务管理的核心，尤其是对于高负债、低利润的天物集团来说，尤为重要。

一方面，集团现有300多亿元的融资，其在资金管理方面实力备受银行关注；另一方面，从集团自身风险控制的角度考虑也需要加强资金管理。

天物集团原有资金管理的不透明，集团对下属公司缺乏足够的控制力。

赵玉民说：

“为了解决这个难题，我们在2010年9月正式上线拜特资金管理系统，目前已在好几个事业部运行。

天物集团不仅以独创的‘制度+科技’模式，入选天津反腐倡廉‘百项创新项目’，更成为国资系统纪检监察创新工作的典型代表。

2011年3月。

中纪委也对集团采用的拜特科技资金管理系统给予了充分的肯定，并指出科技防腐好比编织了一张让官员不能、不敢腐败的‘网’。

此外，从财务角度而言，通过统贷统还和统一管理，还可以有效降低企业的融资成本，改善企业财资管理的DNA。

”

徐连生：

大司库法则

[职业动态]在跨国公司中进行财资管理近20年的实践，在国有银行也有七年多的工作经验，现任阿尔斯通亚太中国区司库。

[公司动态]作为一家在法国上市时间超过60年的世界500强企业，阿尔斯通足迹遍布全球70余个国家和地区，员工人数超过9.35万人。

[CFO看点]徐连生认为，单一的资金管理平台渐渐不能满足集团企业的需要，建立更有效的财资管理平台才是正确的选择。

阿尔斯通从2006年底开始搭建财资管理平台，如今已经获得了显着成效。

徐连生介绍说，财资管理平台能支持中国所有企业任何财资方面的需求，并最终带来收益，过去两年财资管理平台为子企业所带来的综合性收益每年都超过上亿元，有的是通过盈余资金获得回报，有的是降低了成本。

徐连生总结财资管理平台的优点是：

集中性、有效性、综合收益性。

财资管理中心能够实现下属企业账户、银行、资金管理等的集中。

将银行账户集中，所有企业与银行的管理、融资、额度都集中到平台上完成，可以精简银行数量，精简业务性需求。

阿尔斯通的财资管理结构实行区域化的资金管理，总部作为统一财资管理中心，全球分为北美区、南美区、亚洲中国区、亚洲印度区、欧洲区、南非和中东区等六大区域，业务单元的任何财资活动都和区域财资管理中心直接对口。

财资管理中心依附于总部的财资管理平台，形成同一平台对应下属企业，任何需求在第一时间得到反馈，流程有效简便，保证所有流程便利化、简单化。

在系统的支撑之下，精简化管理也成为可能，徐连生所领导的财资管理中心团队只有三四个人员，但却全面负责着整个亚太中国区的财资业务。

除此之外，零余额管理也成为阿尔斯通财资管理平台资金管理的特点。

“当然零余额并不排除可能保留一定余额满足一些特殊性税务的支出税款、社保支出等满足企业的需要。

我们建立了专线资金池的模版，通过银行专线，在企业有需求时能够保证实时调拨资金。

”

李春燕：

零售业资金要看效率

[职业动态]1994年加入京客隆，历任法律顾问、法律办公室主任、董秘、财务负责人、副总经理。

[公司动态]京客隆于1994年开始涉足连锁超市业务，2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市，2008年2月26日转主板成功。

零售批发一体化经营是京客隆特有的竞争优势，凭借先进的网络信息技术和现代物流技术，京客隆已发展成为北京地区最主要的日用消费品分销商之一。

目前其零售与批发业务各占了集团营业收入的50%。

[CFO看点]面对自2010年以来的租金成本和人力资源成本的大幅上升，李春燕表示，“连锁超市业很多经营成本的上升几乎是无法避免的，比如店面租金、人力资源成本，能源费用以及设备设施维修等费用，利润空间必然受到压缩，特别是在紧缩的贷币政策下资金成本的上涨更是