浅析人材流失对企业的影响.docx
《浅析人材流失对企业的影响.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析人材流失对企业的影响.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅析人材流失对企业的影响
浅析人材流失对企业的影响
摘要
在知识经济时期，人的因素在企业中已经被提到了无以复加的境界。
优秀人材是企业的宝贵财富，但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人材找不来，重要的人材留不住，人材流失尤其是优秀人材、核心人材的流失问题日渐突出。
如此一种状况显然与企业所面临的愈来愈激烈的竞争环境不相适应。
究竟如何破解企业人材流失的迷局，如何让企业留住人材自然成为眼下企业生存与进展的关键。
人力资源是流动的资源，人材市场是开放的市场，现今愈演愈烈的人材流失风暴逐渐让企业经营者意识到，优秀员工离职是作为企业人力资源管理必需面对的一种常态，企业要做的再也不单单是针对个案进行管理，而必需上升到组织战略的高度，充分熟悉到人材流失对企业经营的庞大风险，并成立一整套针对人材流失的危机管理机制，从而避免优秀人材的流失可能给企业带来的庞大损失。
因此，本文的研究目的在于帮忙国内企业应对激烈的市场竞争，对人材流失进行正确的管理，以确保企业能够持续稳固的进展。
一、人材流失及其对企业的影响
（一）人材流失及流失人材的特点
1.人材流失
人材流失，英文文献中称为“EmployeeTurnover”或“braindrain”，Mobiey（1982）给出了如此的概念：
“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的进程”。
国内也有学者将“Turnover”译为离职，较为符合人材流失的概念。
依照员工与企业之间的隶属关系来分：
一种流失是员工与企业离开任何法律承认的契约关系的进程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已经组成离开企业的事实的行为进程，如主动型在职失业。
主动型在职失业是指员工个人在维持在职的条件下对失业不太在意的一种情形。
本文将“人材流失”概念为在一企业内，对其经营进展具有重要作用，乃至是关键性作用的人材非单位意愿的流走，或失去其踊跃作用的现象。
2.流失人材的特点
（1）流失的员工多是一些已经或未来能够为企业形成竞争优势的员工。
他们往往能够创造、进展企业的核心技术，成立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益，而且他们是一群务实、踊跃和具有献身精神的员工。
（2）流失的人材是市场所需的人材。
随着国外企业的涌入，对人材的争夺越发激烈，这些掌握必然资源的员工为了能够充分利用自己的自身优势而加速了流动的步伐，一旦发觉当前环境再也不适合自己的进展或待遇不公时就会另谋高就。
（3）流失的员工的工作多是依赖知识而不是外在条件或工具，应对各类复杂多变和不完全肯定的环境下不可能发生的情形，进行创造性的工作。
（4）流失的员工会使企业面临庞大损失。
如此员工的流失可能意味着大量行业信息和科技功效的流失，或一个产品、许多用户、乃至一片市场被带走，也会使原来的生产和科研计划不能实施、商业秘密的泄露、其他员工踊跃性的挫败等。
这些都会给企业带来难以和无法追回的损失。
（二）人材流失带来的代价及影响
人材流失给企业带来了庞大的损失，包括有形损失和无形损失两方面。
具体表现为：
1.有形损失
（1）人材本钱
人材本钱是指人材在成长期内企业为其付出的各类本钱之和，它包括招聘本钱、培训费用、绩效管理费用等。
一般来讲，人材的成长期因企业的情形不同而有所不同。
但值得注意的是，在人材成长期内，企业主如果本钱投入。
若是离职员工工作年限小于人材成长期，企业大体上只是本钱投入，而得不到回报。
尤其是科技含量高的企业，人材成长期相对较长，企业的损失就更大。
（2）人材重置本钱
人材流失后，为了企业的生产需要招聘新人，该本钱即为人材重置本钱。
企业为了取得新人补充空缺，就必需花费一笔不小的招募费用。
（3）致使项目失败或业务下滑造成的损失
企业中的优秀人材、专门是核心成员的流失，常常会对该项目或业务产生庞大的影响，其损失将是十分庞大的。
尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可能会带动一大量人的离去，出现“集体跳槽”现象。
2004年，原方正集团助理总裁周险峰率领多名技术骨干加盟海信数码。
2005年初又传出TCL电话事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通信。
这些人材的流失，对原企业造成的损失将是庞大的。
2.无形损失
（1）专利、技术流失造成的损失
企业的人材在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研功效带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失庞大。
2003年云大通发生物制药有限公司科研小组5人全被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，造成公司无形资产损失达1721万元。
（2）使企业员工士气低落，效率下降
优秀员工的离职，会影响其他员工的心态，引发军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。
若是长时刻得不到解决，可能会引发更大规模离职潮的连锁反映。
人材流失现象伴随着市场经济的大潮出现，目前有愈演愈演烈的趋势。
人材流失问题是每家企业一直想要解决但总也解决不好的问题。
一些有识之士已经提出避免人材流失光靠企业内部环节的管理已无法奏效，而必需要上升到组织战略的高度去认真对待那个问题，如此才能把由于人材流失而带来的风险降到最低。
二、企业流失人材的类型及原因
人材流失一直以来是企业管理者为之头疼的情形，它不仅有可能影响到企业的正常运作，严峻时还会对企业形象造成毁灭性的破坏。
在那个充满激烈竞争的时期，人材大量的流失也就意味着竞争力的丧失，若是不能取得即时有效的补充其结局将是被兼并或淘汰。
那么，人材流失有哪些类型和他们为何会流失？
这是企业解决人材流失那个关键问题所在，也是本文的重点。
（一）类型
企业中都是什么人要离开？
他们为何要离开？
他们想要去哪里？
企业如何能让他们不离开？
这是企业在进行“离职管理”时最想明白的。
咨询企业研究发觉，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。
三类人指：
人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：
试用期间的新人危机、工作两年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
1.三类人
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：
人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机缘了”，所以他寒不择衣；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。
这三类人从心理上讲是最不稳固的。
前新浪网副总裁周锚先生也发觉：
“我到过的所有企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。
中层的人相对来讲他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？
我留下来是不是还有进展机缘？
两边都是敏感地带。
”
2.三个时期
一般而言，员工进入企业有3个离职顶峰期，汉尼根企管顾问解释说：
试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。
一旦新人发觉工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或是与老板不合，就会立刻萌生去意。
在职两年后的升迁危机，员工通过一段时刻的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机缘、更大的挑战，因此希望能取得升迁。
尤其是若是同时进入企业的同事、同窗有提职，而他没有机缘时，他会急切地寻觅外面的机缘；在职5年后的工作厌倦危机，当能够预知的升迁愈来愈慢，而机缘愈来愈少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机缘。
（二）企业人材流失原因
企业人材为何会流失，都有哪些原因呢？
只有找到流失的真正原因才能找到合理的解决办法，下面对各类流失原因做了具体分析。
1.企业人材流失的一般原因分析
企业留不住人的确有很多方面的原因，其根本的原因一般能够归结为待遇问题、进展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。
具体来讲，企业留不住人常见的原因和问题主要有如下一些：
（1）企业进展战略与愿景方面的问题
企业应该有一个清楚明确的进展目标。
因为经营的短时刻性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
而即便企业有清楚的愿景，若是不能使员工明白自己与企业的愿景的关系，自己在企业实现这愿景中将起到的作用，也无法给员工以知足感。
（2）员工的薪金与福利保障方面的问题
在一切以商品互换方式作为大体交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。
因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。
因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。
薪资与福利方面的主要问题有：
薪资水平与外部同行业、专业相较较，不具有竞争力，从而致使企业在薪资方面的吸引力降低。
待遇的内部公平性存在问题，付出与取得不相平衡。
员工期望的大体的薪资待遇之外的更多方面的生活保障没有取得落实。
（3）企业领导人的能力与风格方面的问题
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。
当员工对其上司不满时，其流动偏向就会增加。
具体表现比如：
管理者能力不足或道德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不肯久留。
若是管理者不讲究工作方式，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引发员工的反情感绪，当压力过大，将工作看成一种负担时，则会考虑离开企业。
（4）企业文化方面问题
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入那个企业。
主如果因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。
沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，彼此合作少，一些有助于工作的信息未能专门好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和那个企业没有什么关系一样。
由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来讲很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。
（5）其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。
有些人喜欢较为稳固的生活方式，有些人不喜欢单调而稳固的生活方式，喜欢多变，另外，对生活方式的偏好极可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。
另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
2.企业人材流失的深层次原因分析
在分析完员工流动的一般原因以后，就必需探讨这些原因背后的原因，即深层次的原因。
在探讨这种深层次原因时，咱们必需从人力资源管理大体原理上入手。
人力资源管理最本质的东西就是，把具有适合能力的人员，在适合的时刻，安排到适合的职位上。
再进一步讲，人力资源管理的精髓，或叫做最高境界是：
能位匹配！
人力资源管理中存在的各类各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。
人员流动率太高就是能位匹配程度太低的结果。
能位匹配的通俗叫法就是错误招聘，错误招聘是人材流失背后的真正原因。
错误招聘通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微乎其微的员工。
实际上要取得员工流动的真实原因并非很容易。
许多领导没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。
第一，员工会评估企业和工作是不是符合他的期望值，一旦大失所望，可能第一想到离职。
这时，员工可能会花时刻考虑找新工作，接着付诸行动，找到适合的职位，进行评估，与此刻的工作相较较。
完成上述步骤以后，才决定去留。
据调查，在离职面谈中谈到离职的原因时，通常员工会得体地回答“为了更好的进展机缘”。
他不肯开诚布公地说出离职原因是能够理解的，这也使得离职面谈取得的信息加倍肤浅。
因此，领导们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机缘。
优秀人材需要好工作。
那个道理其实很简单，人们感觉工作不睬想时，要么消极怠工，要么离职。
在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。
为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种超级有效的可行方式。
采取第三方离职面谈的方式由于免去员工的担忧和顾虑，因此能够获取员工客观的离职原因。
这无疑对企业了解和掌握员工的真实情形具有现实的意义。
若是员工的工作具有技术多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。
技术多样化指承担工作需要多种不同的技术和才能。
工作涉及的技术和才能越多，员工会对这项工作越满意或更感觉成心义。
工作的一致性指工作的完整性，需要员工自始至终完成全数或一项肯定的工作，并能看到结果。
工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。
具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。
员工对如何达到预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。
工作本身必需提供持续的反馈信息，使员工在工作进程中时刻获知工作效果，取得知足感。
因此，依照能位匹配原理企业如若能巧妙运用才干、知识和自我管理特性这三种能力，尽力做到能位匹配，必将收到超乎想象的实际效果。
在这三种能力中才干是行为，具有某方面才干的人比其他人更易完成工作。
才干不能教，因此你必需选择。
有人就曾说过：
“你能够教火鸡学爬树，可是招聘松鼠更方便。
”选择的窍门就是将适当的才干和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人材要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才干，实现部门的整体目标。
第二种能力是实现工作功效所需的知识。
必需第一弄清楚员工必需具有哪方面的知识和经验才能达到所期望的功效。
知识能够教授或通过学习或实践取得，这一点与才干不同。
自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情形下是肯定两个同事间可否相处融洽或新员工可否为团队其他成员所接纳的关键要素。
3.企业人材流失的另类原因
20世纪60年代，Argyris（1960）、Levinsonetal（1962）、Schein（1965）等人最先提出心理契约那个概念。
心理契约是作为组成员工与组织间互换关系和彼此责任的一种心理期望。
心理契约就是员工和组织之间的彼此理解和信赖。
例如员工可能会以为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机缘、职业培训的工作，在员工心中作为平等互换的将是为组织进展奉献自己的精力、时刻、技术和真诚。
与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并非亚于法律合同。
它是个人与组织间达到的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方取得什么。
当两边的期望相匹配时，两边都会感到满意。
最近几年来，在全世界化竞争致使的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正在发生质的转变，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。
传统的心理契约——员工尽力工作并对组织忠诚，组织提供工作安宁性和长久性的保证，在愈来愈多的情境中受到前所未有的冲击。
而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重愈来愈大，正因为如此，在寂静了二十连年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
心理契约的构建能够实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存在信息不对称，组织成员对组织的许诺只有通过成立心理契约，形成内在鼓励才能达到。
构建心理契约的进程，也是一个充分发挥组织成员的踊跃性、创造性与智能的进程，是保证员工生产出高水平的内在鼓励和许诺（主要表现为高能量、延长工作时刻，愿意多干和对工作满腔热情等）的进程，也是构建组织成员的“生命一路体”的进程，是组织内聚力的根基。
从现代意义上讲，组织是组织运作、成员进展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员进展的统一。
在这种新的契约中，每一个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断转变的经营环境中维持持续学习的义务，作为互换，企业确保每一个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。
企业不断向员工提供现代化的技术培训机缘以保障和提高员工在企业外求职机缘的灵活性。
同时在这种新契约下运作的企业必需能够创造一种振奋人心的、朝气蓬勃的工作气氛，不仅使员工能够用他们的技术为企业创造有利的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即便他们有机缘另寻高就。
正如杰克·韦尔奇描述的：
“这种新的契约……通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作职位。
咱们拥有最优秀的培训和进展资源，咱们所营造的企业环境能为个人及其事业的进展提供大量机缘。
”这种新契约再也不把员工看做是企业用以占有价值的一项资源。
人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。
新契约以为只有市场能为就业提供保障，而且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技术的全部员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，而且有义务帮忙他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有舍弃稳固的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人进展的机缘。
事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾的是，许多企业和员工常常忽略他们之间达到的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各类各样的原因，在员工进入企业以后会成心无心地违背当初对员工的隐含许诺，即违背两边的心理契约。
如此一种表面上看不出转变，而心理上反映强烈的转变往往会致使核心员工和优秀人材心理上极为不满，他们对企业的观点和对待工作的态度，不知不觉中会发生庞大的转变。
也正是因为没有有形的文字契约可供两边理论，员工的愤怒因此无法正常宣泄，心理上的反映和转变也就更为强烈。
这种反映和转变专门快就会具体落实到实际行动上，即预备离职。
他们以为如此的企业和如此的老板已经再也不值得他们为此付出任何尽力了。
三、对企业人材流失及作好员工流动管理的意见和建议
（一）企业对待人材流失的客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人材断层，怕的是没有一个适合人材成长与进展的土壤。
”明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说，“咱们不是常说这是一个快速变革的时期嘛，员工想跳槽表明他有求转变的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。
”如此一种态度是企业对待人材流失的正确态度。
这种态度不仅反映了企业的客观与向上，同时也显现了企业管理者的博大胸怀。
咱们不该把员工想进展、求转变的心态责难为“朝三暮四”，或“这山望着那山高”，若是一个企业内长时刻没有外部员工的流入，那么将会是死水一潭，缺乏生气，没有创新，那对企业的进展也是不利的。
企业人材管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，也不是处处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有如此才可能真正引来金凤凰，才能让人材如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
（二）应对企业人材流失的办法
面对企业人材的大量流失，就需要找到合理的解决办法。
本文从企业管理人员、薪酬、员工进展和企业文化几方面做了分析，具体如下：
1.提高管理者的管理水平
（1）对管理人员进行必要的培训，提高其管理水平
一般情形下，企业往往重视对员工的技术培训，而轻忽了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是超级重要的。
管理人员负责着调动下属的踊跃性，增强集体的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务。
企业要避免因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效进而影响到整个组织的整体目标。
此种培训的另一个作用是在培训的进程中，能够发觉表现优秀或有潜力的管理者，据此成立人材梯队方案，为以后的人材晋升作预备。
（2）注重管理者在工作中的管理风格
有效的领导不仅需要领导者具有必然的专业领导水平，还要有适合的领导风格。
在今天，路径—目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一，它是由RobertHouse开发的。
此理论以为，有效的领导者通过指明道路与途径能够帮忙下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。
RobertHouse肯定了四种领导行为：
①指示型领导：
他们让下属明白对他的期望是什么，和完成工作的时刻安排，并对如何完成任务给予具体指令。
②支持型领导：
他们十分友善，表现出对下属各类需要的关切。
③参与型领导：
他们与下属一路磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④成绩导向型领导：
他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
（3）要注重非正式组织中的领袖的作用
自霍桑实验提出组织中存在着非正式群体以来，这方面的研究逐渐受到了人们的重视，相应的研究也比较多。
企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在某些企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。
现代企业的组织也在朝着那个方向进展，企业内部原有的分工愈来愈模糊，组织愈来愈扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其他人员的影响要超过其原部门的行政领导，依照80-20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
2.成立和完善薪酬制度，提供有竞争力的薪酬水平
（1）经营理念——是要绩效最大化，仍是本钱最小化
优秀的企业能提供更高的薪酬，也就代表着更高的用人本钱。
可是让这些高本钱的人发挥应有的奉献，相对本钱并无增加，企业与员工形成的是共赢的关系。
一般的企业提供中等或较低的工资水平，但由于缺乏人材致使的管理混乱、资源浪费等使得本钱更高。
人材若是缺乏软硬环境的结合，固然无法发挥效能，也就无法提供更大的产出。
这就是绩效最大化和本钱最小化两种经营理念。
咱们要熟悉到，员工的薪酬既是“本钱”，也是一种“投资”，有投资才会有回报。
（2）成立合理的薪酬结构
一般的薪酬由大体工资、奖金、附加薪资和福利等组成。
但对企业的优秀人材，能够考虑对其进行股权鼓励，让他们的命运跟企业的命运牢牢联系在一路。
事实证明，股权鼓励是一种超级有效的鼓励方式，对于解决高层人员的流失、企业运行效率低下、“59岁现象”等很有帮忙。
企业薪酬结构的制定是一个系统的工程，要考虑到内部的公平性，不能造成两极分化，使低收入员工产生怨恨情绪，结果适得其反。
（3）提供有竞争力的薪酬水平
企业整体薪酬水平的肯定需要成立在对企业外部环境的分析之上。
国家的宏观经济进展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的肯定有影响，但企业尤其要按照竞争对手的情形，肯定自己的有竞争力的薪酬水平。
3.重视人本管理，给员工的进展提供机缘
（1）协助员工计划职业生涯进展，提供成长机缘
员工需要的不单单是薪金的转变，还需要职位的提升、被尊重、成绩感及自我实现的需要等。
这就要求企业要帮忙员工成立职业生涯计划，让员工看到自己尽力的方向，这本身就是一种鼓励。
由于领导职位的有限，和受企业扁平化趋势的影响，企业能够按照员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调等办法。
（2）成立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗
很多企业，当公司一旦出现职位空缺，他们第一想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即便想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或是因为太熟悉内部员工，看到的老是员工的各类不足而看不到员工的诸多长处，到最终仍是会考虑从外部招聘。
事实上，这对员工的冲击相当大，当员工感觉公司缺少进展空间的同时，也就缺少了向上的动力，如此既无益于鼓励员工，也不能专门好地在团队里营造竞争气氛。
（3）要关心他们，兼顾工作与生活的平衡
许多组织都熟悉到，员工在工作的时候，并非能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。
例如托儿所中的常规安排出现了紧急问题，是不是允许员工带孩子来上班？
员工的父母生病了，最多能安排多长时刻的休假等等。
此刻很多公司推出了“益于家庭的福利”（fam
升级会员 