绩效考核应聘.docx

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绩效考核应聘

绩效考核应聘

篇一：

绩效考核经理应聘个人简历

绩效考核经理应聘个人简历

姓名：

XXX

性别：

女

学历：

本科

身高：

163厘米

年龄：

22

婚姻状况：

未婚

民族：

汉族政治面貌：

未填写现所在地：

武汉市户籍：

武汉市毕业学校：

中南民族大学工商学院所学专业：

人力资源管理

工作类型：

全职到岗时间：

随时到岗薪酬待遇：

面议期望工作地区：

武汉市工作经验：

一年

期望工作岗位：

招聘专员/绩效考核经理/主管/专员

期望工作职位：

招聘专员/助理,绩效考核经理/主管

本人对待工作认真负责，善于沟通、协调，有较强的组织能力与团队精神;活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行;上进心强、勤于学习能不断提高自身的能力与综合素质。

工作经验

【广水市余店镇幼儿园】

公司性质：

事业单位

公司规模：

1-49人

工作时间：

20XX年7月--20XX年8月[1个月]

部门：

补习班

职位：

兼职教师

工作所在地：

广水市

工作描述：

和室友一起开设暑期补习班，主要针对小学六年级到初三，从招生到教书全过程都由我们一起负责完成，对招生流程、学生管理、处理学生之间的冲突与矛盾等有一定的认识和经验，也获得了家长的信任和学生的喜爱。

【大悟安佳琪面包房】

公司性质：

外商独资.外企办事处

公司规模：

50-99人

工作时间：

20XX年7月--20XX年8月[1个月]

部门：

销售部和服务部

职位：

售货员和服务员

工作所在地：

孝感市大悟县

工作描述：

家乡大悟安佳琪面包店售货员兼服务员，尤其是服务员经历让我难以忘记，碰到比较刁钻的顾客自己从容应对并最终说服其成功买单、向顾客成功推荐店里的产品等经历让我的应变能力、耐心都得到了很大的锻炼。

并且赢得了顾客的好评和老板的重用，又让我兼职售货员。

【武汉中讯达科技有限公司】

公司性质：

私营.民营企业

公司规模：

50-99人

工作时间：

20XX年7月--20XX年8月[1个月]

部门：

行政人事部

职位：

人事文员

工作所在地：

武汉

工作描述：

主要负责打印、复印、装订文件资料;接听、转接电话;接待来访人员;收集整理档案;制作报表;协助上级发布招聘信息;初步筛选简历;电话通知面试等工作公司描述：

武汉中讯达科技有限公司是专注于高品质网页设计以及程序开发提供商。

多年来活跃在与创意产业相关的平面设计、网站设计、互动营销推广、专业品牌设计等各个领域。

主营业务是企业上网、虚拟主机、系统布线、软件开发等服务的高新技术。

离职原因：

学校上课

20XX年9月--今：

中南民族大学工商学院

专业类别：

人力资源管理

专业名称：

人力资源管理

学校所在城市：

武汉市

专业描述：

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

篇二：

员工绩效考核的技巧

绩效考核的原则

实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。

因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

１．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。

但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。

因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。

不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

当然，在对考核指标的把握上宜遵循：

贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ为我们描述的企业成长机制。

价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。

价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。

从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。

在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。

考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理

依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。

公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

如何设计绩效考评文件

从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：

考什么？

谁来考？

怎么考？

如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。

“考什么？

”是指制定绩效考评的标准。

不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。

首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。

这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。

比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。

对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。

在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。

所以你所要找的是当前的关键点。

找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。

下一步要将每个关键点的内容进行细化。

每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。

将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。

根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。

“谁来考”是指考评人是谁。

不同的考评内容考评人也不尽相同。

对于不同的考评人都要有相应的考评表。

比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。

而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。

另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。

这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。

“怎么考”是指绩效考评的程序。

比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。

最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。

绩效评估的面谈技巧

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。

一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工

作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。

另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｙＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，简称ＭＢＯ）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展

所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。

特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。

此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。

因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

公平与客观

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。

因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。

绩效面谈的目的

为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。

因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。

除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

双赢的绩效面谈

我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！

事实上，这是一个非常错误的观念。

因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。

如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？

所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。

如何减少绩效评估中的误差

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。

因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。

可采取的措施如下：

１、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

２、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

３、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

４、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

５、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

制定绩效改进计划

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：

改进绩效。

所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

选取待改进方面的原则

１、重审绩效不足的方面。

主管的评价是否都合乎事实？

也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

２、从员工愿意改进之处着手改进。

这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

３、从易出成效的方面开始改进。

立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

４、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

绩效改进的实现

为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：

１、计划内容要实际。

拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。

只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。

２、计划要有时间性。

计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。

３、计划要获得认同。

主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。

绩效改进的四个要点

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。

为了要使改变能实现，必须符合四个要点：

１、意愿。

员工自己想改变的愿望。

２、知识和技术。

员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

３、气氛。

员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。

而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。

员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

４、奖励。

如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。

奖励的方式可分为

物质和精神两方面：

物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

篇三：

绩效考核岗位笔试题

人力资源笔试测试题（绩效考核）

姓名：

应聘岗位：

1．签约：

解约（）a．结婚：

离婚B．订货：

收货c．上班下班d．借款：

贷款

2‘预算即使制定得再（），在执行过程中也难免发生变化。

a、标准B、准确c、正确d、确切

3、.以下语句表达正确，无语病的是：

（）

a、工作成绩的好坏是优秀员工的重要条件

B、真人真事的创作方法，近几年来曾提倡过，而且产生了许多写真人真事的作品。

c、不知不觉就走了十里路左右的距离

d、这次大会上，对工资问题广泛地交换了意见。

4、缺陷补偿是指个体在充当社会角色时不可能事事成功，当自我角色目标失败时，常常可能会对相关的社会角色的重要性做重新评价，从而进行自我定义以补偿自己角色缺陷。

根据上述定义，下列属于缺陷补偿的是：

{}

a、小王认为评上优秀员工是晋升的关键，因此当评选失利后决定在下一次的评选中再接再厉

B、小张有份很不错的工作，他参加公务员考试是抱着试试看的态度，所以当他得知自己没有通过考试时并未觉得太遗憾

c、黄某大学毕业后求职不顺利，他觉得这是由于自己不是名牌大学毕业生，否则就业会容易的多

d、袁女士离婚后全身心投入工作，取得了很大成绩，她认为事业成功比婚姻幸福更重要。

5、职业社会化是指个体按社会需要选择职业，掌握从事某种职业的知识和技能，以及从事某种职业后进行知识、技能更新再训练的过程。

根据上述定义，下列属于职业社会化的是：

（）

a、青年张某参军后被分配至汽车班，学得精湛的修车技艺，退役后自己开了一间修理部

B、某公司会计李某热爱厨艺，业余时间参加了一个培训班，学习营养知识，提高烹饪技术

c、食堂管理张某看到很多领域急需翻译人才，利用业余时间学习并取得翻译资格证后到某公司任职

d、下岗女工陈某在抚养孩子期间，积累了丰富的知识和经验，后在朋友建议下开办了一所幼儿园

6、小陈、小王和小李，一位是会计，一位是文员，一位是司机。

现在只知道：

小李比司机年龄大，小陈和文员不同岁，文员比小王年龄小。

由此可以推知：

（）—

a、小陈不是司机B、文员比小陈年龄小c、司机年龄最小d、文员比会计年龄大

7.、某公司所有的销售人员都是男性，所有的文秘都是女性，所有的已婚者都是文秘，公司的总经理尚未结婚。

据此，我们可以知道（）

a、总经理是男性B、已婚者中有男性c、女工中可能有未婚者d、销售人员中有的已经结婚

8、-1，0，4，22，118，（）a、716B、718c、720d、722

9、（）

10.一个经理有三个女儿，三个女儿的年龄加起来等于13，三个女儿的年龄乘起来等于经理自己的年龄，有一个下属已知道经理的年龄，但仍不能确定经理三个女儿的年龄，这时经理说只有一个女儿的头发是黑的，然后这个下属就知道了经理三个女儿的年龄。

请问三个女儿的年龄分别是。

11、一线人员与管理者都比较适宜的绩效考评方法是（）

a、结果导向的考评B、行为导向的考评c、过程导向的考评d、品质特征导向的考评

12、（）不是用于培训的考评

a、企业推行六西格玛管理，人力资源部组织考评

B、企业领导发现销售业绩下滑，人力资源部组织考评

c、企业出现五个中层职位空缺，人力资源部组织考评

d、张某因出国学习新技术提出了申请，对其进行考评

13、对绩效沟通与管理表述不正确的是（）

a、规定定期汇报的内容和方法以便沟通B、如果员工遇到困难，上级要指导帮助

c、绩效管理的目的就是考核员工的业绩d、目标实现有严重困难时，上级可以更换目标责任人

14、绩效指标不够清晰的是（）

a、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业

c、市场占有率保持在50%d、净利润不低于3亿元

15、员工个人期望所激发的内驱力受到某种因素的阻碍与干扰，需要和动机不能获得满足的情绪状态被称为？

（）