中级经济师考试工商管理章节重点总结背诵A4版.docx

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中级经济师考试工商管理章节重点总结背诵A4版

第

一

章

企

业

战

略

与

经

营

决策

一

企

业

战

略

概

述

企业战略的特征与战略管理方法

定义

企业战略定义关键词：

企业长远性、全局性的谋划

特征

全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；

层次

企业总体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部门）；

内涵

提出：

安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做”

企业战略的制定

①企业愿景---“我是谁？

”②企业使命--“企业的任务是什么？

”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）遵循原则：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则

企业战略的实施

步骤

①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励

模式

①指挥型强制实行②转化型指令型转变③合作型高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上

企业战略的控制

原则

“一保三适”确保目标，适度原则，适时控制，适应性

流程

制订绩效标准、衡量实际绩效、查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施

方法

①杜邦分析法（财务控制）＝净收益/总权益＝资产净利率×权益乘数＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）

二

企业战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

PEST分析法（P:

政治环境；E：

经济环境；S：

社会文化环境T：

科技环境）

行业环境分析

行业生命周期

①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩

战略群体分析

行业竞争结构分析

五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争

企业内部环境分析

企业核心竞争力分析

体现①关系②资源③能力难以模仿的技术和能力标准：

占用性、持久性、转移性、复制性

价值链分析

辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动---供、产、储、销、后

波士顿矩阵（BCG矩阵）

幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）

企业综合分析SWOT分析法

外部环境：

O机会T威胁内部环境：

S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）

三

企业战略类型与选择

基本

竞争

战略

业务战略

成本领先战略

适用范围

①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支

实施途径

规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系

差异化战略

适用范围

①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力

实施途径

①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务

集中战略

适用范围

①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力

实施途径

①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营

企业

成长

战略

总体战略

密集性成长战略

（紫色字体是）需要附表记忆条件和途径

提出：

安索夫

原市场

新市场

原产品

市场渗透战略

市场开发战略

新产品

新产品开发战略

多元化战略

（不同行业间并购）

相关多元化战略

又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

类型：

·水平多元化（同一专业范围）

·垂直多元化（产业链上下游）

·同心多元化（同一市场或技术）

（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；

（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；

（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；

（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

产品、技术、生产条件、原材料、品牌等

第

二

章

公

司

法

人

治

理

结

构

公

司

定义

两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业

法人的特点

①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：

有限责任公司和股份有限公司

一

公司治理及其运行机制

公司治理的内涵

定义

公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调

道德风险

一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害

核心

控制权的三个内容：

经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）

公司内部治理机制

股东对

董事会

1,主要机制：

一股一票制2,补充机制①累加表决制②代理投票制

股东大会→董事会→经理机构→员工

↖监事会↗（股东和职工代表）

独立董事

与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力

公司外部治理机制

定义

通过企业外的规范化市场竞争机制,给企业经营带来压力,刺激企业经营者努力工作,实现股东利益最大化

主要方面

①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束

公司

治理

的

基本

模式

股东控制型

特点

家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位

代表

韩国、东南亚国家

经理控制型

特点

①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行

主银行相机

定义

经理人控制权,主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时,主银行接管掌握控制权

特点

大股东是法人股东,以法人财产投入企业形成法人股权

代表

日本（如日本的三菱）

股东和员工共同控制

定义

民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理工作

特点

德国三大权利机构：

股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会

二

公司所有者与经营者

公司所有者

公司的原始所有权

权限

占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利

公司的法人财产权

特点

①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力

公司财产权的两次分离

原始所有权与法人产权的分离

区别

原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分

法人产权与经营权的分离

区别

经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产

公司经营者

特征

①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制

作用

①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司管理制度

要求

①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信

选择方式

内部选拔

①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

市场招聘

①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

激励与约束机制

①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制

所有者与经营者的关系

①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系

三

股东机构

股东概述

分类

发起人与非发起人

①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制（一年内不得转让）③资格取得受到限制

自然人与法人股东

①自然人股东：

包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：

通过出资设立公司或继受

法律地位

①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等

权利

①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权（核心）⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权

义务

①缴纳出资义务（最重要的义务）②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程（最基本的义务）④忠诚义务

四

董

事

会

地位

董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能

性质

①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构

会议

形式

定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次

召集

董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）

职权

①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度

独立董事独立性

资格

①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员

职权

①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权

第

二

章

公

司

法

人

治

理

结

构

五

经

理

机

构

地位

经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系

职权

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议

（2）组织实施公司年度经营和投资方案

（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章

（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权

义务与责任

主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务

国有独资公司

设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务

①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人③董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。

在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。

经理由董事会聘任或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督

六

监

督

机

构

监督机关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）

①监事会是公司内部的专职监督机构。

监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。

董事、经理人员不得兼任监事②监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象。

监事会成员必须列席董事会会议。

监事会向股东大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。

监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。

不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督

下面三张表格必须掌握

股东

大会

三种公司

种类

临时股东会议

普通

特别

职权

有限公司

首次、定期、临时会议

1／10表决权股东，1／3以上董事或监事

1／2以上的股东通过

2／3以上的股东通过

⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职工代表担任的董事,监事,决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报告⑸审批年度财务预算,决算方案⑹审批公司利润分配,亏损方案⑺增加或减少注册资本决议⑻发行债券作决议⑼对公司合并,分立,解散,清算或者变更形式作决议⑽修改公司章程⑾其他职权

股份有限公司

股东年会、临时股东大会

董事人数不够2／3,亏损1／3,持有10%以上股份股东请求

国有独资公司

只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权

董事会

三种公司

组成

任期

定期

临时会议

表决

义务

有限公司

3-13

3年

可以

连任

每年至少2次

1／10表决权股东，1／3以上董事或监事

一人一票1／2

不得商业交易,侵占财产,以公司名义为本人,股东,个人提供债务担保

股份有限公司

5-19

忠实义务:

禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密,禁止滥用财产

国有独资公司

3-13

不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任

监事会

三种公司

组成

任期

议事规则

职权

有限公司

不少于3人，职工比例不低于1／3，董事高管人员不得兼任

3年连任

每年至少1次

①检查公司财务②对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼

⑦公司规定其他职权

股份有限公司

每年至少2次

国有独资公司

不少于5人，职工（兼职监事）比例不得低于1／3

国资委派出的

外部监督机构

第三章

市场营销与品牌建设

一

市

场

营

销

五个阶段

①生产观念（“生产什么，就卖什么”）②产品观念（质量好“以产定销”）③销售观念（推销观念“卖什么，让人买什么”）④市场营销观念（“顾客需要什么，我们生产什么”）⑤社会营销观念（企业利益、消费者利益与社会利益的关系）

功能

①交换功能②物流功能③产品分类功能④融资功能⑤信息功能⑥承担风险功能

作用

①指导企业决策（以便提高市场占有率，增加盈利）②开拓市场（发现市场上未满足的需要和市场机会）③满足消费者需要

营销管理

四个环节：

①发现和分析市场机会（是首要任务）②选择目标市场③制定营销战略（⒈营销组合4P产品,价格,渠道,促销⒉营销预算）④实施与控制营销战略（⒈年度计划控制⒉盈利能力控制⒊战略控制）

任务

⑴负需求，转变性塑料米线⑵无需求，刺激性年夜饭⑶潜在需求，开发性苹果Ipad

⑷下降需求，整合性家电下乡⑸不规则需求，同步性羽绒服⑹充分需求，维持性米面粮油⑺过度需求，多向性超市特价⑻无益或有害需求，逆向性香烟

二

环境分析

微观环境

企业

根据制定市场营销计划，与制造、采购、研发、财务各部门密切协作，共同研制年度计划和长期计划

营销

中介

①供应商，即向企业供应原材料②商人中间商，即批发商

③代理中间商，即经纪人④辅助商，即运输公司

顾客

①消费者市场为了个人和家庭②生产者市场③中间商市场为了转卖④政府市场⑤国际市场由国外

竞争者

①一般竞争者②行业竞争者③产品竞争者④品牌竞争者

公众

①一般公众②金融公众③媒体公众④政府公众⑤民间公众⑥地方公众⑦内部公众

宏观环境

①人口环境②经济环境③自然环境④科学技术环境⑤政治法律环境⑥社会文化环境㈠主体文化：

包括世界观、价值观、人生观等

㈡亚文化：

主体文化中有所差异文化，如种族、地域、移民、外侨、特殊阶层的文化等的文化习惯

市场细分

变量

①地理变量（国家、地区、省市、城市）②人口变量（年龄、国籍、民族、性别、宗教信仰）

③心理变量（个性、爱好、生活方式、生活态度）④行为变量（购买时机、使用频率、忠诚度）

原则

①可衡量性②可进入性③可盈利性④稳定性

目标市场

经营模式

①市场集中化模式（只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子）

②产品专业化模式（只生产一种产品指甲刀企业）③市场专业化模式（满足某一客户群体轮椅）

④选择专业化模式（进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场）⑤市场全面化模式

经营策略

①无差异性

需求基本上是一致早期的“可口可乐“公司只生产一种可乐面向全世界

②差异性

分为几个需求与愿望的市场现在的“可口可乐”多样化了分：

零点可乐、咖啡可乐

③集中性

只选择一个细分市场李宁、安踏、361等如果集中后万一有竞争者进入会带来危机

市场定位

实质

本企业与其他企业严格区别开来，使顾客明显的感觉到差别，在顾客心目中占有特殊地位

策略

①避强定位战略（常为多数企业所采用）②迎头定位策略（跟强型的企业一样的定位策略）

③重新定位策略（王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶）

三

市场营销策略

产品策略

层次

1、核心层使用价值2、形式层满足顾客3、期望层顾客对产品希望4、延伸层安装、送货5、潜在层未来可能发展

组合

①广度：

也叫宽度，指不同产品线的数目②深度：

也叫长度，指每条产品线内不同规格产品项目的数量③关联性

优化的策略

①扩大产品组合②缩减产品组合③延伸产品线

产品的

生命周期

引入期

①快速撇脂策略②缓慢撇脂策略③快速渗透策略④缓慢渗透策略（撇脂：

高价格；渗透：

低价格）

成长期

①改善产品品质②寻找新的细分市场③改变广告宣传重点④适时降价

成熟期

①调整市场②调整产品③调整营销组合

衰退期

①维持策略②集中策略③收缩策略④放弃战略

价格策略

目标

①利润目标②销售额目标③市场占有率目标④价格竞争目标⑤价格稳定目标

方法

①成本导向[最常见的是成本加成定价法价格=单位产品成本×（1＋目标利润率）]

②需求导向[认知价值定价法古董、名人字画/需求差异定价法海南香蕉和北京香蕉]

③竞争导向[随行就市法/差别竞争定价法/密封投标定价法]

策略

①心理定价②折扣定价③地区定价④促销定价⑤新产品定价{新产品定价包括撇

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