《对话》解密首席财务官.docx
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《对话》解密首席财务官
《对话》解密首席财务官
张克慧中国神华能源股份有限公司财务总监
韦在胜中兴通讯首席财务官
尹大庆吉利集团首席财务官
李若山复旦大学治理学院会计系教授
杜胜利清华大学会计研究所副所长
蒋宝恩中国总会计师协会常务副秘书长
林怡仲普华永道中国区主管合伙人
主持人陈伟鸿：
好，感谢大伙儿，欢迎各位每周此刻准时收看中央电视台财经频道的《对话》。
今天我们《对话》的话题和什么有关呢？
事实上呢，专门简单的三个英文字母C、E、O，现在差不多成了一个专门流行的词汇。
谁来告诉我们CEO是什么意思？
观众：
那个CEO的话，确实是英文的ChiefExecutiveOfficer，确实是首席执行官。
陈伟鸿：
那你能不能给大伙儿列举一些你熟悉的？
观众：
那我就讲三个IT行业的首席执行官吧。
第一个就应该是谷歌的首席执行官叫做施密特，然后苹果电脑的首席执行官叫做乔布斯，微软现在的那个CEO叫做鲍尔默。
观众：
他刚才讲了几个外国首席执行官，那我就讲几个中国的吧。
新浪公司的曹国伟先生，XX公司的李彦宏先生，腾讯公司的马化腾先生。
陈伟鸿：
他们对不管是国外或者是国内的首席执行官确实可谓是如数家珍。
现在各位看我变一个小魔术，现在是见证奇迹的时刻。
现在大伙儿看到了C、F、O这三个字。
好，依旧要请我们现场的各位来告诉我CFO的含义是什么？
啊
观众：
CFO的含义是首席财务官。
陈伟鸿：
如果我这一刻要咨询大伙儿讲，都有哪些闻名的首席财务官，我觉得一定可不能像刚才那么多的人主动地情愿回答我那个咨询题，因为的确相比专门多在镁光灯之下的首席执行官，我们的专门多首席财务官可能更是在我们主力的之后，躲在他们背后的重要的角色，我们接下来先从一个短片来认识一下，这些不可估量的首席财务官。
（播放短片）
解讲：
作为一个外来词汇，CFO，首席财务官，在中国的显现只是十余年的时刻，但在古代的帐房先生和打算经济时代的总会计师身上都能够找到他们的影子。
几年来随着经济的进展和现代企业制度的建立，作为公司理财者的CFO，不仅开始参与企业决策，其职责也从单纯的财务会计领域，扩展到企业经营治理的各个方面。
业界权威的网站曾对CFO做出如此的定义：
CFO等于政治家（组织和谐），加增值高手（价值链治理），加消防员（排除危机），加圈钞票高手（会融资），加好当家（资金调度），加大玩家（兼并收购），加铁公鸡（成本操纵），加精算师（税收筹划），加评判员（绩效考核），加忽悠高手（内外沟通），加电脑专家（ERP流程），加替罪羊（财务丑闻受过者），那么在多重角色的背后，什么才是真实的CFO呢？
《对话》解密首席财务官（2010.04.25）
陈伟鸿：
现在我们现场就有三位重量级的首席财务官，你们三个人如果也来给首席财务官做一个定义的话，你们觉得应该如何来形容首席财务官？
张克慧中国神华能源股份有限公司财务总监：
我一直觉得，一个企业例如讲就好比一艘那个航船，那么实际上首席执行官确实是那个舵手，那么首席财务官事实上确实是领航者，或者他确实是那个外表板。
韦在胜中兴通讯首席财务官：
大伙儿注意到F和E是有差异的，是吧，F是没有根基的。
它下面就这么一个点，实际上比较尴尬，实际上。
陈伟鸿：
F少了CEO底下的E底下的那一横，少了一些什么？
韦在胜：
一个是大伙儿对它的懂得，一个企业对他一个定位。
另外关于首席财务官来讲，你个人的素养和冷藏到底如何要求，大伙儿都明白传统的做财务负责人差不多上会计出身，然而现在企业你仅懂会计行吗？
因此它那个立足点是比较困难的。
尹大庆吉利集团首席财务官：
我最认同依旧一个企业的大总管。
因为他什么都要明白，只要是要用价值运算的，他要明白，今后会制造价值的也要明白，因此讲应该是个大总管。
陈伟鸿：
刚才提到了那个理财的概念，我觉得跟家庭的理财可能会有一点接近，现在我们拿出一个理财本来，那个理财本是每家每户有可能有的一个家庭理财本。
来，我们来看一看。
你例如讲从收入方面来讲，我们每个人的工资，或者讲是像股票这类的投资，这可能是你专门关注的收入的来源。
另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，还有小孩的教育，你对以后的规划等等，差不多上如此。
如此的一个收入和支出的状况，在公司里是不是同样也会存在？
张克慧：
有点类似。
陈伟鸿：
有点类似。
张克慧：
那么能够讲收入，工资可能更像企业的主营业务收入，股票可能是更像是一个公司的其它的一些投资类的，或者是资本利得类的其它类的收入，支出事实上确实是我们常讲的可能我生产的一些成本性的支出，还有一些费用性的支出。
韦在胜：
对企业来讲，对小孩的教育就像研发一样，确实是讲如果你在那个方面投入专门多的话，尽管对你来讲当期构成了一些负担，然而你的小孩以后可能给你那个家庭带来更多的制造。
陈伟鸿：
是你支出当中的重头戏。
韦在胜：
其中之一吧，10%要投到这上面。
陈伟鸿：
事实上你们现在早已不是账房先生这几个字能够来概括你们这种职能的。
那我们现在都叫首席财务官，我觉得什么原因会有如此的一个名称显现，是为了赶时髦吗？
陆晓平《新理财》社长兼总编：
刚才伟鸿展出了家庭的那个账本，事实上那个公司的理财，首席财务官那个角色可能跟我们家庭是有一定的相似的。
那个时候家里面没有余钞票，确实是工资，它不存在理财的咨询题，我认为。
他的所有的费用确实是够家里衣食住行，这些差不多的开支，他没有钞票理什么财。
那么那个时候的企业实际也是如此，高度打算，利润都上缴了，哪里有自己的余钞票，因此他不需要理财。
到了近十年，又有了余钞票，别处又有了太多的诱惑，包括各种的工具的显现，例如讲我们市资本市场的显现，股票、证券交易、房地产、收藏等等等等，这一些都需要你去吸取各方面的知识。
那么企业也是一样的，那个时候，它有了各种各样的需求的时候，包括投资、兼并、重组等等，它就需要那个企业的财务人员转变自己的角色了。
陈伟鸿：
大伙儿一定专门想明白，他们面对自己企业的大账本的时候，他们到底是如何理财的，因此我们接下来不妨来看一看下面的那个案例，跟我们今天的嘉宾有关系。
（播放短片）
解讲：
2010年3月28日，一条新闻占据了几乎所有经济媒体的头条，中国吉利集团宣布：
以18亿美元收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权以及有关资产。
沃尔沃瑞典闻名的汽车品牌，差不多拥有了83年的历史，它的产品覆盖了世界100多个国家和地区，而吉利则是产生于中国浙江的民营企业，迄今涉足汽车领域，只是十年出头。
有人讲这是穷小子娶洋妞，有人讲这是蛇吞象。
几年来，中国企业屡屡走出海外，实施并购，那么在如此的企业行为背后，CFO们怎么讲要算一笔什么样的帐呢？
陈伟鸿：
我注意到如此一个细节，在3月28号，吉利和沃尔沃签约的现场，福特派出的是首席财务官，而中方吉利派出的是董事长李书福，这看起来让我觉得他们看起来觉得首席财务官的作用专门大，吉利这边看起来并不觉得首席财务官作用那么大。
尹大庆：
我们首席财务官要紧做后台的情况，你例如讲估值、净值调查，我是全部参与的。
所有的谈判，除了财务谈判之外，其它的谈判我都去旁听。
由于我们书福他年轻，又是中国闻名的企业家，那么我们一定在国际市场上展现他的风采，因此前台的事书福要去出面，后台的事我们就都把它做完罢了。
陈伟鸿：
18亿（美元）如此的一个数字，也是让大伙儿专门好奇的一个数字，那个数字是您算出来的呢？
依旧双方的董事长算出来的呢？
尹大庆：
是买方和卖方都认同的一个算法。
也确实是讲按照我需要投多少钞票，以后几年那个现金流是个什么状况，再把它进行折现，如此算下来在金融危机的时候，那沃尔沃的那个企业价值确实是18个亿，福特也得认同的。
陈伟鸿：
福特买它的时候事实上花了挺高的价钞票。
尹大庆：
十年前花了64.5个亿美金。
但那个时候是专门景气的时候买的，那么确实是讲买企业或者买资产，在那个景气的时候，或者是在金融危机的时候是绝对是一个在天上的价，一个在地上的价。
陈伟鸿：
你能不能给我们透露一点内幕消息，描述一下李书福先生是什么情形之下有了如此的一个方法？
尹大庆：
应该讲我们正式想去收购沃尔沃，那是在2007年的时候。
那个时候要买的话，我估量要70亿美金才能够买到，然而那时候讲要买，我也参与了研究。
陈伟鸿：
有了如此的一个方法之后，第一步的工作可能是需要你来做的。
尹大庆：
我们要去做一些差不多的评估，例如讲沃尔沃有多大，它的进展的潜力有多大。
陈伟鸿：
谁来做，是你来做吗？
尹大庆：
光靠首席财务官是做不了的，光靠首席执行官也是做不了的，那么我们第一要有一个专业的团队，例如讲要请财务顾咨询。
陈伟鸿：
什么原因公司差不多有了首席财务官，还需要再请财务顾咨询？
尹大庆：
顾咨询作为第三方，他们更专业、更客观地评判一个企业的价值，做事更公平，确实是双方就可不能欺诈，也可不能隐瞒，如此应该是现在流行的一些做法。
陈伟鸿：
当时这18亿（美元）的那个价钞票，确实是双方这么算出来的吗？
尹大庆：
后来我们又做了一些业务模型，由于专门是欧洲、北美它们那个汽车市场复苏得专门缓慢，因此它的数据做出来不行看，那么如此价格确实是越算越低了。
既然我们用一种方法去算，买卖双方也都认账，因此最后算下来的时候，确实是18个亿（美元），我们想再低一点也不行了，那福特想高一点也不行，大伙儿都得同意那个数字。
陈伟鸿：
韦先生，你们专门少去买一些你们的对手，是因为你在算一笔账的时候，你觉得如果并购，看起来对家里的那个账本盈余方面奉献不大？
韦在胜：
你去并购，你的目的是什么？
你是要买一个品牌，要买它的市场，买它的技术，你总是要有一个所求。
我们品牌有了，我们的市场也有了，只是我们的市场可能覆盖度还不够，我们的技术也有了。
那么如此的话，你确实是大规模的收购的必要性就有专门大的一个折扣了。
在我们那个行业，前几年发生过三个重大的并购，一个是爱立信收购马可尼，第二个是诺基亚的设备部分，通讯设备部分和西门子的通讯设备部分合并了，还有确实是阿尔卡特和朗讯合并。
我们没有看到它们一个向上的曲线，往往在弱的环境下，是一个弱弱联合的概念。
汽车业，我刚才谈到吉利的收购，我的观点，个人观点，第一那个收购成功，最快乐得是中介、财务顾咨询等等。
陈伟鸿：
这么听起来，让我觉得看起来吉利的并购危险依旧重重，因此我就想明白一下，尹先生到底是如何来算这笔账的？
尹大庆：
我觉得对一个企业价值的判定是首席财务官最重要的工作，因为我们发觉沃尔沃它是一个有价值的公司，例如讲它现在固定资产就有45亿（美元），你讲它值不值钞票，它有9个在市场上正在销售的主打的车型，需要多少钞票研发出来，它还有研究院，碰撞中心差不多上世界第一流的，它的整个品牌值多少钞票。
我们罢了一下那个账，最少也要值一个六七十亿美金，那么什么原因讲18亿（美元）我们买廉价之后就讲不值钞票了呢？
刚才讲得专门清晰，确实是在估值的时候，有一个时刻点，那个时刻点专门重要。
陈伟鸿：
你能够在关键的时刻向董事长来建议，那个时刻才是我们出手的最佳时刻？
尹大庆：
对，六七十亿的时候，我们不同意买的，我们在给他算账，起码要磨到最后。
陈伟鸿：
然而董事长讲不行，我急着买，我今年必须买。
尹大庆：
财务就讲，现在我筹不了这么多钞票，你要买贵了，我们没有这么多钞票。
陈伟鸿：
你坚持18亿（美元）是对的，有什么保证吗？
尹大庆：
我们像用过生活的方法去算账，例如讲它现在在欧美市场，它的车卖得依旧挺好的，它只要做到36万台以上，它欧美市场就能够保本了。
另外一套账确实是讲，中国这么大的汽车市场，我们觉得沃尔沃有专门大的如此进展潜力，如此沃尔沃在中国一定会赚钞票。
因此刚才我一再讲，首席财务官要发觉价值。
陈伟鸿：
我们想咨询咨询另外的两位，我们如何来保证自己的判定是正确的？
你提供的价值发觉是真理，而不是一个虚幻的影像？
（播放短片）
解讲：
2009年金融危机全面爆发，收缩、重组、休养生息成为了企业的主题词，而在煤炭这传统能源行业，如此的变化更为明显。
能源大省山西，2009年煤炭生产总量减少4000万吨，河南则打算在间年减少8000万吨的生产量。
国家能源局局长张国宝则明确指出，中国的煤炭生产总量不能再无克制地增长下去，而现在全国最大的煤炭生产企业神华击团却提出了五年内经济总量翻一番的目标。
在全球危机尚未终止，行业整体规模又必将遭遇天花板的压力下，CFO们又能有什么样的高招呢？
陈伟鸿：
事实上那个难题是直截了当降临在张女士的头上的，五年我们的经济总量要翻一番，你如何来面对董事会提出的如此一个战略目标？
张克慧：
董事长就交给我讲你得算账，我能不能那个翻番不是简单的量的翻番，因此我从原先的2亿吨翻到4亿吨，我讲有那个量，也未必能赚钞票。
因此我们要算我们能不能赚到钞票。
陈伟鸿：
那我们分析的结果是什么？
张克慧：
开始初步分析的时候，有些地点是有咨询题的，确实是达不到我们当时预定的那个目标。
我们就提出来，讲结构有咨询题。
我们大致确实是，例如讲我是各个板块的配比，因为我们是矿、路、电、港、航，可能我的电力上，那个板块上占的比重不高，整个电器的盈利是不如我的煤炭的盈利的，也可能我的区域占得过高，确实是某些盈利低的区域占的比重过高。
因为一个企业我经常在讲，危机的时候，大伙儿都有一种心态是收缩。
当危机过后，投资冲动赶忙就出来，就跟那个老虎关到笼子里头，突然一放开以后，唰一下就跑出去。
集团提出来的翻番，我们子分公司都要提出翻两番、三番、四番。
陈伟鸿：
以此响应总公司的号召。
张克慧：
对，那个时候恰恰是首席财务官要做的工作，首席财务官他永久是要，我刚才讲是个慎重者，因此他要出来告诉他，讲那个地点你千万别让他再翻了，他如果翻不是对价值的制造，而是对价值的一个破坏。
那么如此，他会按照我们的算账的过程去调整我的整个战略的配比。
陈伟鸿：
您刚才描述的那个企业账本梳理的过程，跟我们家庭账本哪一方面会比较接近呢？
我们家庭收入我们也要翻番。
张克慧：
家庭收入翻番。
陈伟鸿：
要舍命省钞票。
张克慧：
神华一直的优势差不多上低成本竞争的优势，我们的首要任务是如何保持低成本竞争优势。
陈伟鸿：
换句话讲，确实是家里的账本要尽量能省则省。
张克慧：
能省则省。
陈伟鸿：
这些新衣服少买一件，肉少买二两。
张克慧：
对。
这边那个不是简单地讲你少买一点就能够，因此我跟董事长一直在讲，我讲节支的咨询题事实上不是首席财务官本人的咨询题，首席财务官你要我一个人节支，我节不了支，我的衣食住行这些东西。
陈伟鸿：
大伙儿都要开支。
张克慧：
都要开支。
因此我把公司的成本分了三个层面，一个是战略层面的成本，确实是我告诉董事长，你决策那一天就差不多决定它的成本了，那个成本大致差不多占到40%。
当你决定上一个煤矿的时候，这些固定成本就差不多是这么多了，你不可能不花费。
运营成本，我们经常讲它什么材料消耗、人工、修理，这是运营组织，运营组织里头它也有个成本，最后我讲我本首席财务官能操纵的不到10%，是吧。
然后我昨天我刚分析了一个，在10%里面，真正用财务经理签字的，或者是各子分公司的总会计师签字的2%，确实是那些费用性的。
陈伟鸿：
确实是真正在您手上，如果硬要省。
张克慧：
硬要省确实是2%，是吧，2%还不能都省，你讲办公费、会议费、差旅费，什么这些。
陈伟鸿：
必须要开支。
张克慧：
你还不能都省了吧，招待费什么这些是合理的，你依旧要支出的，因此榨不出多少油来。
因此我曾经跟董事长讲过一句话，我讲，你要是在战略成本上能省下来，我们全集团人出差都坐头等舱都没咨询题。
陈伟鸿：
然而我不像你那么乐观，我觉得那个关怀成本的人遍布在各个环节，从生产到销售，然后这些部门按理来讲应该不属于首席财务官来直管的，一定要节约成本，那他们会尊崇如此的一个要求？
张克慧：
机会要有，然后要有一个好的形式，我就想，我讲董事长你要让大伙儿节约成本，后来就用了一个老词，叫双增双节。
刚才讲了，我把成本分成三个层面，战略的、运营的和操纵类的，三个层面。
因此我在双增双节那个地点头搞了一百条，十个方面一百条，十个方面里头事实上我在做那个的时候，我在脑子里（就想）这件情况应该董事长做，这敢情况应该总经理做，这件情况应该生产部门，这件情况应该人力资源部，这件情况应该谁，把那个成本责任从上到下全部分解掉。
陈伟鸿：
这专门像集团的电脑了，开始梳理了。
张克慧：
和它专门像。
例如有专门多措施，其中有一个措施，确实是我们最赚钞票的部分是把优质煤源下水卖到东南沿海，那么我的价格是最高，因此我们在设计那个征收环节的时候，就提出来，我内部电厂要尽可能地去用我的中尾煤、劣质煤，腾出优质煤源下水销售。
那我可能电厂会有一些缺失，电厂它会增加成本，那么我在考核的时候讲，那个成本我认，你增加了你的成本，然而总体效益就有了，我考核的时候我剔除，因为考核是大伙儿拿工资的嘛。
还有刚才讲了，你项目的投资是决定我以后的一个固定成本的专门重要的一个方面，它都会阻碍我的，如果不科学的话，它会阻碍我的运营成本，因此我们在那个时候把它清理一下，确实是光清理一下就几十个亿。
陈伟鸿：
像张女士他们如此的首席财务官，差不多把自己的分析注入到了公司的战略层面了，他要阻碍到的部门越来越多了，不光是自己手下的这些人，那会可不能有人觉得首席财务官现在在公司当中有可能会越位？
李若山：
关于成本操纵也好，包括刚才讲的战略翻一番也好，我丝毫不担忧。
作为一个首席财务官的话，他有那个聪慧，因为一样关于战略定位，不管一番、两番、五番，它定完以后，每到年底报表的时候，首席执行官会把首席财务官找过来的，一样就讲两句话，第一句你的战略目标预算要给我完成，这是第一句话。
第二句话，你要给我规范运作。
所以第三句，可能税少交一点。
陈伟鸿：
张女士，你的董事长是这么跟你讲的吗？
张克慧：
没有。
他在讲的时候我在摇头。
陈伟鸿：
专门是第三句的时候头摇得更厉害，因为我是依法纳税的。
张克慧：
我在摇头的情况确实是讲，在我的企业，我专门幸运，因为我们是央企。
我的不管哪一任的董事长也好，首席执行官也好，从来没有讲让我帮他做那个假账，因为他没有那个动力，因为少交税也装不了他兜里嘛，差不多上国家的。
陈伟鸿：
然而首席财务官如何有可能管得这么多呢？
李若山：
中国绝对不是跟国际上的治理结构是相提并论的，因为它是个职业经理人的市场。
中国专门大程度是老总一样差不多上通过创业到摸爬滚打，专门多资源差不多上在老总手上。
因此如果首席执行官没有出面来支撑我们首席财务官的工作的话，首席财务官是专门难去达到那个，因此他一定是要最后，他要通过我们的首席执行官把那个东西贯彻下去。
如果是首席财务官贯彻下去，是绝对贯彻不了的，因此他最后一定是用总裁办公室或者行政命令的方式。
张克慧：
刚才他讲的我专门赞同，我一直在点头。
第二点确实是讲，首席财务官的专门多工作，确实是专门是你的从一个账房先生变成一个治理者和一个决策者的时候，是一定要有首席执行官的支持的，没有他的支持，你是没有用的，当他都不注重，首席执行官都不注重成本的时候，首席财务官是没有方法注重成本的。
他有要求，他有需求的时候，你才能有作为。
陈伟鸿：
但万一发生不同看法的时候，意见不统一的时候如何办呢？
张克慧：
我的角色，我觉得你是一个外表板，他是个驾驶员，他在开车的时候，你告诉他讲，你有三条路能够到目的地。
第一条路最近可能会堵车，第二条路可能绕远走高速，可能绕远，那么还有一条是个什么情形，是吧。
你告诉他了，这是我尽本分，那么他决策的时候，那个首席执行官他的决策，他就觉得，我判定那个时候，我今天打赌，今天不堵，是吧，我就想抄近路走，那他就选择了。
陈伟鸿：
这专门像导航仪，它告诉你讲请向左转，请向左转，你往右转他就不讲话了。
张克慧：
不讲话了，对。
只有一件情况是不能走，这条路往前走，你就掉悬崖了，那你一定要拽住他，一定不要让他掉，但他实在要掉下去，你也没辙，然而你要拽住他。
陈伟鸿：
我咨询咨询尹先生，如果讲你和你的首席执行官，或者董事长在某一个关键性的咨询题上，意见不一样，你如何办？
尹大庆：
在整个治理理念上会有一些冲突，例如讲我可能作为一个首席财务官，考虑战略的东西可能比较多一点，他们可能认为我是管过头了，这不是你管的咨询题，你管干嘛，是吧？
陈伟鸿：
对，感受到专门地郁闷，专门地委屈。
尹大庆：
因为我们书福董事长在我进吉利两年的时候讲了如此一番话，他讲人才分两类，一类是治理人才，像尹总你确实是专门优秀的治理人才。
他讲另外一类确实是决策人才，像我书福确实是最优秀的治理人才。
陈伟鸿：
在夸奖当中，把双方的位置有了一个清晰的界定。
尹大庆：
对。
我就咨询了一下书福，我讲如果你没有参与治理，你如何决策？
如果我没有参与决策，我如何治理，是吧？
这一句话能够讲让书福明白了一个道理，首席财务官也是要参与决策的。
陈伟鸿：
这是一场专门杰出的对答。
韦在胜：
实上有时候首席财务官是一个刹车的，大伙儿都想快，然后往前进展，然后你不刹车掉沟里去了，是不是。
然后还要帮着首席执行官做平稳，你不能东倒西歪的，这都不行。
我可能讲NO（不），他就要YES（是），他就要往前走，那么的确是有时候会显现如此的咨询题。
陈伟鸿：
你碰到具体的那个矛盾是什么？
韦在胜：
事实上我还没碰到。
陈伟鸿：
什么原因？
韦在胜：
事实上我们的CEO是专门专门注重风险治理的，他考虑咨询题跟我考虑一样，确实是一点。
陈伟鸿：
确实是你在旁边一直要刹车，他早把车刹住了，那个成就感和价值感看起来有点打折扣？
韦在胜：
是，有那个咨询题。
尹大庆：
财务总监考虑财务背景多一点，因为首席执行官考虑业务的背景多一点。
陈伟鸿：
这两个角度看同一个咨询题会有什么不同？
尹大庆：
不一样的。
我们就以做一个新的车型为例，CEO他会讲，你把那个新成型做了以后，我赶忙就卖专门多车，我赶忙就会赚钞票。
但财务总监就会考虑，你差不多有那么多车型了，还要那个可能是余外的，是不是。
那不如如此，另外一个底盘上面，你再进展一个新的车型出来，不要搞新的。
那一个是从财务的角度考虑，第一省钞票，再有一个是还有一些如此的风险去规避，新的产品可能不行卖
陈伟鸿：
我们咨询咨询杜先生，您觉得首席财务官现在的定位到底是什么？
蒋宝恩：
按照我们目前的要求，应该是企业的核心成员，他应该负责企业整个的全面的运作，全面的进展，应该是它的策划者、决策者、组织者。
然而惋惜，这种企业我们应该讲为数不是太多。
前年我们国资委下了一个（文件），他们规定了，必须领导班子成员和首席执行官的关系应该是伙伴制衡的关系，然而有的企业它依旧把它放在领导班子的末位，有的甚至为了不让
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