服装工厂生产管理岗位职责手册.docx
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服装工厂生产管理岗位职责手册
Lastrevisiondate:
13December2020.
服装工厂生产管理岗位职责手册
服装工厂生产管理岗位职责手册
精品汇编资料
一：
板房主管岗位职责
（1）
根据设计师提供的方案，研究材料花色品种、款式造型、工艺装备等特点。
（2）
认真做好原辅料的理化试验，为样版设计提出科学数据。
持生产通知单到仓库领取各种制版材料。
（3）
与设计人员配合，搞好母样板的设计工作，参与试制样品，通过销售地区的人体调查，在不同型号模特认真设置系列号型。
（4）
根据材料特性和工艺部件操作情况，确定合理的加放码量，使产品适应本厂批量生产的需要。
（5）
认真搞好样版放缩工作，保证生产用样板与母版结构的造型一致，与设计师的原始意图一致。
（6）
负责样板编号、标志、号型与产品名称的标注，保证准确无误。
（7）
做好样板审核工作，在每块样板上加盖检验标志章，严格履行发放手续，并检查裁剪排料后的样版是否经过改动。
如有改动，应及时反映到技术科。
（8）
指导新产品投入生产，认真进行首件产品的鉴定工作。
（9）
计算和提供各种材料规格及原料单件用量，协同裁床的工作，做好材料消耗的统计工作。
（10）
要求电脑房科学制版、节能降耗，提高产品的品质和产品的附加值，保证成品的穿着效果。
二：
裁剪车间的注意事项
裁剪是缝制的基础，裁剪时应保证裁剪的精度，即裁出的衣片与样板间的误差。
对批量加工的服装往往需要根据服装的规格尺寸和数量分床裁剪，按照样板方向部位合理排料，裁剪时各层衣片间的误差应符合规定。
裁片方法不正确不仅会使成衣造型结构完全偏离设计，而且造成很大的浪费。
在批量加工时，会给生产者带来很大的损失。
归纳得出，裁剪应正确掌握以下要求：
掌握正确的开裁顺序。
即无横断后直断、先外口后里口，先零小料后整大料，逐段开刀，逐段取料。
掌握拐角的处理方法。
凡衣片拐角处，应以角的两边不同进刀开裁，而不可以连续拐角裁，以保证精确裁剪。
左手压扶材料，用力均匀柔和，不可倾斜，右手推刀轻松自如，快慢有序。
裁剪时要保持裁刀垂直，以免各层衣片产生误差。
保证裁刀始终锋利，更不能有刃缺口，以保证裁片边缘光洁顺直。
打刀口时定位要准，剪口不得超过3mm且清晰持久。
裁剪时要注意裁刀温度不可过高，特别是合成纤维，高温易产生衣片边缘变色，焦黄、粘连等现象，同时会引起刀片粘污。
裁剪不是一项独立的工作，在裁剪之前要进行诸如铺料、画样等准备工作。
铺料是按照所规定的铺料层数及长度，将服装材料按铺料要求，铺放在裁床上，以便画样及开裁。
对伸缩性大的材料，铺料后还需要放置数小时，使之应力回缩后再裁减。
铺料有其本身的工艺技术要求：
布面平整。
铺料时必须使每层材料的表面平整，不得有折皱、歪曲不平现象。
否则衣片将变形，给缝纫工作带来困难，并对服装效果及质量产生不利的影响。
布边对齐。
铺料时要求每层料布边要对齐，不能有参差不齐现象，否则易造成短边部位裁片尺码规格变异，造成次片。
布边里口处一般要求较严格，要求上下整齐，差异不得超过2mm，因为里口部位将作为将来排料基准边。
另一边保证自然平整即可。
张力均匀，并且尽量小。
要想铺料平整，必要时得施加一定的张力，该力必须均匀且尽量小，以防止内应力回缩不匀而起皱。
方向一致，符合要求。
许多材料有明显正反面或具有特殊的方向性，铺料时为保证效果一致，材料应保持同一方向。
对正图案。
对于有条、格、花杭州、图案的材料，为保证或突出设计效果，在排板方案设计时，要求在铺料过程中按照设计要求对正图案。
认真细致地做好裁前准备，掌握正确的裁剪方法，然后才能进行服装加工的下一道程序———缝制。
附加观点
铺料时候，应该以幅宽最窄的一捆面料作为片皮，即基础幅宽。
关于面料的张力，特别是里衬和有纺，可以在布边每隔一定间距打剪口，这样可以使面料以防止内应力回缩不匀而起皱。
有些面料是顺水条（格），而且要求前片左右对称，后片对顺水条（格），可以采取检片的方法。
这样裁剪我感觉要比单跑皮节约时间。
三：
谈缝纫车间服装生产组织管理
组织管理的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作发挥效能而存在的各项安排。
有人总结说“小企业kao老板，中型企业kao管理，大型企业kao文化”，我们作为中型企业组织管理也尤显重要。
服装车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着服装生产，这也是服装生产管理难度大的原因。
要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。
正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度正如基本操作系统，而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。
服装培训生产以来我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件，均发挥较好效能。
服装生产虽然生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。
工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。
工序分析就是按照加工顺序分析材料,碎料或作业流程的分析方法,以了解全部工作的流程为目的。
生产工序分析是基本分析方法,让你了解生产活动每一实际阶段。
由输入材料直至最后制成产品的工序,可划分为三个阶段:
"生产"、"检验"、"传送"。
然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。
工序是由一系列施工单位组成。
一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。
生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。
为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容，我车间实行后效果较好。
生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。
为提高产能我认为还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑：
1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。
2、合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。
3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。
可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。
4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。
也可适时动态小调整。
5、另外还要采取各线每日产、质量\工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。
6、组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。
通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。
我认为质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。
要抓好质量我认为有以下措施：
1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。
特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时是错误在产前样阶段得以改正，即错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。
2、强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。
采用挂牌监督。
3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。
4、考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。
管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。
我们车间对机工考核实行日汇总，月考核机制。
根据每个线当月完成产值情况（结合质量合格率），每人拿出400元作为浮动工资，在几条流水线间分配，流水线内部根据个人产值情况进行二次分配，形成流水线间协作竞争，流水线内协作互助的格局，效果较为明显。
每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配，各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配，形成各组即团结协作又相互竞争的格局，实行以来效果明显。
另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。
总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则。
四：
工艺编制人员岗位职责
（1）
严格执行服装工艺标准，加强企业内控。
（2）
做到产品工艺、样品、样板三统一。
（3）
做到技术要求、检测、操作标准、号型规格、图解、样版、包装等规定齐全，并制定各工序的工时定额标准。
（4）
编制工艺技术文件时，语言要标准、通俗易懂，方案要合理、条理清楚。
各种标准要经济实用、先进、合理。
（5）
在实际操作过程中，严格监督检查，规定标准是否得到贯彻执行。
（6）
及时收集各种工艺技术标准的执行情况，及时反馈、及时上报、及时解决。
做到技术文件的归档和保密工作。
五：
工艺操作人员岗位职责
（1）
在制作前，负责材料试验的理化工作，透彻了解服装材料的各项性能指标，提出工艺技术参数指标。
（2）
认真分解工艺标准，了解产品特点，精工细做，保质、保量、保时，达到预期的生产标准和设计效果。
（3）
审核清点各部件材料，达不到技术规定不准制作。
（4）
在制作过程中，落实各道工序工艺操作标准，及时提出意见，及时反馈信息，提出合理化建议。
（5）
核实各道工序、工时、定额及注意事项，为产品大批量生产提供科学依据。
（6）
积极参加与研制高附加值的服装产品，积极采用新材料、新工艺和新技术。
（7）
深入车间搞好工艺指导，协助其他人员做好新技术推广工作，参与操作工的指导工作。
六：
技术部工作考核标准
1）及时完备地做好每批产品的技术准备工作。
技术准备全过程的时间不得超过一星期（包括制版、样品、制作、工艺、编号、测定工时及消耗定额），一次不及时扣1分。
因准备不完善，造成停工或返工，每天扣1分，超过两天每天扣2分。
（2）及时正确地完成每批产品的技术指导工作，一次不及时扣1分；因指导错误或漏项指导造成停工或返工，每小时扣0.5分。
（3）认真做好首件鉴定工作，一次不做扣2分，出一次差错扣1分。
（4）认真做好技术监督工作。
车间不按技术工艺生产，发现一次扣0.5分。
（5）及时解决车间提出的技术问题，一次不及时扣1分。
（6）准时报送有关报表，一次不准时扣1分。
（7）严格遵守厂纪厂规，违反一次扣0.5分。
（8）按规定搞好技术档案的管理工作，一次做不到扣1分。
（9）完成领导交办的各项任务，每次做不到扣1分。
七：
ZARA超越规则-3?
ZARA的设计
ZARA宣称：
时尚需要速度。
ZARA的手段是通过改变时尚速度，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，很难被对手打败。
在世界时尚领域的惯例是一年流行两季，即夏季流行趋势和秋冬流行趋势，品牌的定货、招商、加盟等全部经营活动及广告宣传都是按照这一规律进行的。
如果品牌经营水平相当高的话，当季节转换的时候，品牌可以利用促销或补货等方式来弥补。
但是，如果在经营方面不过关的话，就会出现淡旺季，品牌的销售就会受此影响出现滑坡。
全球许多时尚品牌面对每年销售淡季都显得手足无措。
而ZARA却另辟蹊径，利用速度，不仅销量增加，库存也大为降低。
2000年底，INDITEX成品库存是收入的7%，而在管理非常好的H&M数字是13%。
产品设计
ZARA聘请200多名专业设计人员，从米兰、巴黎收集时尚资迅，汲取灵感，每年推出1万多种新品（男装、女装、童装款式），平均每人每年设计开发50多个款式，设计人员的工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，核心问题是ZARA可以有序地开展“设计管理”。
ZARA的设计原则如下：
——抄袭、抄袭和抄袭，但动脑筋地抄袭。
ZARA认为经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年都会公布不计其数的新款服装。
那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢？
这是艺术总监和他领导的团队的工作。
每时每刻，信息都会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。
经多年实践，在这种模式下，公司甚至可以超前预测顾客们的需求。
因此ZARA丝毫没有因更新设计风格带来得烦恼。
艺术指导决策层“在时装世界中建立自己的市场”；设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。
——更新，不停地更新以满足目标顾客群对新奇的无止境的需求（想想目标顾客群喜欢经常购物！
）
八：
平缝车间过程管理
1?
生产前准备控制
1．1平缝车间在新款投产前，根据“
OK”的生产办样品、批办意见和工艺单，召开生产此款有关的裁床、平缝、尾部等主管、品控员和平缝组长参加的生产会议，了解和掌握工艺要求和重点注意事项。
车间主管根据生产控制部的计划，制定车间大组的每组生产计划编排并跟进裁床的裁片以及辅料的准备工作；还要协调车间、大组之间的平衡生产，当跨车间的生产时，由厂长协调进行生产；需要在开款前研究合理的方法，以大组人数为前提，正确的合并和拆散工序，缩短成品和半成品差距；根据工价员提供的标准时间制定每个大组每款每日的目标产量。
1．2?
缝纫大组根据《生产任务单》向裁床领取裁片，同时向车间主管领取生产办样品和批办意见、工艺单、实样样板、辅料等生产资料。
并核对所领生产资料有否差错。
1．3通过技能调查表，每个大组固定几个技术水平相对差的员工或生（新）手做副工，如开包整理裁片、对编号纸、修切止口、翻角、检查左右对称部位或量度尺寸部位，使员工顺手拿到就能生产。
组长必须了解款式的裁剪情况，在开款前两天编制好员工工序流程分配表给车间主管审核。
组长根据车间主任的目标产量和技术部提供的每款工序标准时间，制定每道工序的目标产量，并且要清楚明确的告诉给每一位员工，每道工序需要的时间是多少每小时的目标产量是多少每天的目标产量是多少
1．4组长在编制员工工序流程分配表的时候，应该考虑到此款家纺/家纺/服装的平均节拍（平均节拍=每件家纺/家纺/服装的标准时间/本组的车位人数），尽量使每位员工分配到的时间相近，都在平均节拍左右，这样才能保证正常生产的流水平衡。
但是又怎样才能做到合理的分配人员，使生产保持平衡，所以还必须考虑该款式生产流程的先后顺序，以及每组车位的技术熟练程度和质量水平。
根据生产流程的正常流水，若上下相邻的工序时间没有超过平均节拍时间时，尽量安排由一个人去做，这样可以减少裁片的移动所需要的时间，当该车位不能胜任其中某道工序时，应该安排前后工序相差很远，这样可以有一定的时间间隔，进行灵活地调动及调整，避免该工序因为不能完成出现堵塞现象。
同时员工的座位应该根据款式的不同而有所变化，按照流程来排座位。
1．5组长要做好丈巾、丝带、拉链等缩水工作。
2?
做开工办样品控制
2．1平缝大组组长根据工艺单及生产办样品制做大组开工前的开工办样品，并交车间主管、品控员批核。
2．2?
批核中发现制做的品质问题立即进行修改或重做，再交品控员、车间主管批核，直至批办“OK”，并填写批办意见卡与样品挂在一起，作大组生产的封样品。
以便组员参照。
3?
开大组生产会、投产控制
3．1组长按工艺单、生产会内容、开工办样品及批办意见等质量要求，结合自己缝制中难点工序的体会，召集本组员工开大组产前生产会，明确工艺要求及特别注意的事项。
将产前会内容记录在《生产会议记录》表中备查。
3．2?
根据本组员工的技术特长、技术操作水平，安排各工序开始生产。
4?
中烫控制
4．1?
中烫员工每天要做好烫斗、吊瓶水及烫桌上的清洁卫生工作。
4．2?
核对领到的中烫净样板是否与所烫裁片的纸样号、码数相一致。
有疑问向组长、车间主管或品控员反映，经确认后再使用。
4．3?
按工艺单及组长产前会议的质量要求进行中烫工序，中烫后的裁片编号、扎号仍按原顺序、原扎号捆好，并保持费纸齐全。
4．4?
一个款式中烫完工后，将此款的中烫净样板及时清理掉，交车间主管。
中烫岗位上应无与所生产款式无关的中烫净样板。
5?
缝纫车位控制
5．1?
缝纫车位每天开工前必须先对缝纫机台进行清洁卫生，保持机台清洁无油污。
5．2?
按工艺要求调好针步，根据面料特性调和底面线，不抛线、不露珠点、不宜过紧过松。
5．3?
主要部位的缝纫线迹不允许接线，次要部位允许40CM长度以上有一处接线，接线部位不得有双轨线迹。
5．4?
车缝过程中手势松紧适宜，保持缝制平服，缝纫止口按工艺要求宽窄一致，保持成品尺寸与制单要求尺寸相一致。
5．5?
家纺/服装对称部位必须缝制对称。
6?
缝纫质量检查控制
缝纫过程中的质量检查和控制是组长、组检、车间主管、品控员的责任。
6．1?
组长是平缝大组生产和质量控制的核心，应具备相应的能力和资格。
组长应经培训、考核合格才能持证上岗。
6．2?
组长、组检按工艺质量要求对本组各工序不断地巡回检查，发现质量和操作问题及时制止、跟进，直至问题得到控制和解决。
6．3?
组长对重点工序车位挂上《重点工序》标示牌。
6．4?
组长对重点工序每天100%检查，对有质量问题及时制止，并退车位返修，跟进复查直至合格。
对质量特异情况，分析特异原因，制订纠正及预防措施，加以改善。
6．5?
组长应根据组员不同技术进行耐心培训帮教，特别是对新入厂员工帮教，直至其掌握，才能委于较难的工序。
6．6?
组长对新做款式首扎8件时，应特别注意各工序的操作质量，此款式的操作质量要在首扎8件时得到控制与解决。
6．7?
首扎8件一般在投产二天内完成，及时交尾部做手工、大烫，并检查质量，发现质量问题及时控制纠正，首扎8件交车间主管、品控员批核，合格后才能开始大货生产。
6．8?
组检是平缝大组成品的质量检验员，要具有较强的质量意识。
必须经培训、考核合格，才能持证上岗。
6．9?
组检对平缝大组完成的成品按《质量标准》进行100%的检验，对缝制不良的工序处贴上红箭头纸，分开放置，及时退有关车位返修，对返修后的产品进行复查，直至质量符合标准。
6．10组检每天对每款每码至少度量三件以上的主要部位尺寸，使成品尺寸控制在制单尺寸允许范围内。
发现尺寸有较大差异立即告知组长、主管、品控员。
使尺寸得到及时控制和解决。
6．11?
组检对待检验的成品放置在〈待检验〉筐内，对已检验合格的成品放置在〈已检合格品〉筐内，清理数量后才能交尾部。
6．12?
组检每天将返修情况及度量尺寸情况记录于《车间质量返修表》，对特异情况及时和组长沟通跟进。
6．13一个款式完工后，组长对此款的有关资料、品质记录，按制单号归集在一起交车间主管。
生产现场不该留有此款所有资料和使用剩余的辅料。
同时在每单结束前3-5天及时找车间主任做好下一个单的准备工作。
6．14车间主管协助组长运用生产进度表来平衡流水生产，并及时解决生产中存在的问题。
6．15?
车间收发每天统计好车间各组成品数，做好日产量报表交车间主管审核；每周还要做好车间利用率周报表交生产控制部。
2．0?
断针管理控制
机针和断针管理是客户对产品安全性的要求。
为使机针和断针头不遗留在产品上，防止产品上留有机针和断针头，造成消费者人身伤害而投诉索赔。
必须严格控制机针和断针。
1?
缝纫机针、断针由组检专人管理。
各组配备〈断针专用铁箱〉，并上锁。
2?
缝纫车位断针后必须由齐全的断针向组检调换新针，齐全的断针粘贴在《断针调换表》上，并按断针调换表要求登记。
3?
断针头落地确实找不到时，组长、组检必须对缝制产品的断针部位处进行断针头检查，并经验针器检验，确认断针头末遗留在产品上，并在断针调换表上作验针检查证明记录。
4?
缝纫机针必须由粘贴在〈断针调换表〉上的断针向辅料仓库等量调换。
调换前交车间主管审核〈断针调换表〉，正确后才给予开〈领料单〉，向仓库领取新针。
平缝主管负有断针车位的分析责任，对断针的特异车位采取措施，使此车位达到正常。
3．0?
唛头管理控制
唛头，特别是主唛，是客户的商标，是客户的知识产权，应严加管理控制。
1?
唛头缝纫由组长确定专用车位，并挂上〈主唛岗〉标示牌，有利于随时监控。
2?
唛头领用由组长按〈生产任务单〉生产数量统一向辅料仓库领取，组长核对数量后在收发薄上签名确认。
3?
唛头发给车位进行缝制时，由唛头专用岗位员工按费纸扎号、数量领用，并在《唛头领用登记表》上签名确认。
组检在检验每扎成品时，确认唛头收回数量。
如发现收回与发出不符时，及时追查索回，保证不缺少一个。
4?
如有唛头不符合质量或在缝制过程中的损坏，应通过平缝收发向辅料仓库等量调换。
4.0?
生产现场环境控制
1?
平缝车间生产场地必须保持整齐清洁，进入生产场地必须更换工作鞋。
2?
生产场地内不得喝茶水、吃糖果、吃零食。
3?
夏天工作场所温度高达30℃，开空调降温，以保证人不出汗，避免面料沾污汗水。
4?
平缝机上的电线不得拖在地上。
扎捆在机脚架上，防止电线拖地引发用电事故。
5?
中烫的电烫斗必须搁放在隔热垫板上。
人离岗位必须切断电烫斗电源。
5.0?
品质记录及资料控制
缝纫大组的品质记录、生产资料各组按制单号归集。
同一制单号的生产资料、品质记录订在一起，制单的生产任务完成后由车间主管收齐经厂长审核后交品控部保管。
保管期出货后6个月。
九：
裁床过程管理
1生产前准备工作控制
1．1?
按生控部《生产通知单》、技术部制单，向技术部领取硬纸样、原办样品、技术工作表、裁床作业指导书、布仓的色LOT布板卡等资料，检查资料的有效性、一致性。
有疑点向厂长汇报或向资料发放部门核实清楚后，再进行以后步骤的操作。
1．2?
裁床主管按《工艺单》、布仓《色坯检验明细表》做好预裁数报表，报生控部。
2?
编排唛架控制
2．1?
唛架员按技术部《工艺单》和裁床主管沟通后编排唛架。
先核对硬纸样有否差错，硬纸样上的制单号、码数、丝纹线、丝里用、朴用等与所要编排唛架是否一致，核对无误再开始排唛架。
2．2?
唛架图应根据客户对倒顺花、对格对条、倒顺毛等要求编排。
唛架图上应标明纸样号、制单号等。
2．3?
唛架图要正确清楚、刀眼齐全、丝纹正确、不漏排、不重排。
2．4?
唛架员应根据面料的实际幅宽编排唛架图，不同的面料幅宽编排不同的唛架图。
达到节省面料之目的。
3?
唛架图审核控制
3．1?
唛架员排完唛架图后自行检查有否漏排
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