工作分析实践中的问题与对策.ppt

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工作分析实践中的问题与对策工作分析实践中的问题与对策引导案例：

引导案例：

AA公司高层的决策公司高层的决策AA公公司司是是中中关关村村一一家家从从事事软软件件开开发发与与生生产产的的股股份份有有限限公公司司。

AA公公司司高高层层坚坚信信，科科学学的的管管理理能能够够带带来来巨巨大大的的效效益益和和收收益益，因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。

因此他们非常重视采用现代管理技术和手段。

公公司司于于20042004年年组组织织进进行行了了大大规规模模的的工工作作分分析析，并并根根据据工工作作分分析析的的结结果果，制制定定了了各各岗岗位位的的工工作作说说明明书书，规规定定了了各各岗岗位位人人员员的的编编制制，制制定定了了各各岗岗位位的的薪薪酬酬水水平平。

在在初初期期，这这些些变变革革确确实实给给企企业业带带来来了了高高效效率率和和高高效效益益，但但后后来来的的发发展展却却事事与与愿愿违违。

从从20052005年年77月月开开始始，各各部部门门经经理理就就不不断断抱抱怨怨工工作作说说明明书书不不符符合合其其部部门门现现在在的的主主要要职职责责和和任任务务，人人员员编编制制禁禁锢锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大下降等。

际工作，公司员工的士气大大下降等。

A公司陷入了一公司陷入了一种尴尬的境地。

种尴尬的境地。

公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得出的公司专门找人对此进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短（大约为渐缩短（大约为12个月）。

有了工作说明书之后，降个月）。

有了工作说明书之后，降低了公司人力资源使用的弹性。

当今软件开发所要求低了公司人力资源使用的弹性。

当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职人员的资格的产品知识更新速度极快，相应地，任职人员的资格条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到的工作条件也会随之变化，刚刚通过工作分析所得到的工作说明书基本不起什么作用。

所以该公司高层领导决定说明书基本不起什么作用。

所以该公司高层领导决定不再进行工作分析，也不再使用工作说明书和任何工不再进行工作分析，也不再使用工作说明书和任何工作分析的结果。

作分析的结果。

思考：

思考：

1.1.工作分析在当前社会所面临的困难有哪些？

工作分析在当前社会所面临的困难有哪些？

企业人力资源部应如何解决？

企业人力资源部应如何解决？

2.A2.A公司高层做出不再进行工作分析、不再使公司高层做出不再进行工作分析、不再使用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理用工作说明书和资格说明书的决定是否有道理？

为什么？

为什么？

本章内容提要：

本章内容提要：

员工恐惧问题及其对策：

员工恐惧问题及其对策：

动态环境问题及其对策：

动态环境问题及其对策：

工作分析实践中的其他问题：

工作分析实践中的其他问题：

第一节第一节员工恐惧问题及其对策员工恐惧问题及其对策一、员工恐惧的概念及表现形式一、员工恐惧的概念及表现形式

（一）定义：

员工恐惧是指由于员工害怕工作分

（一）定义：

员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引析会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。

其调查采取不合作甚至敌视的态度。

（二）员工恐惧的表现形式有以下两种

（二）员工恐惧的表现形式有以下两种l员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪l员工所提供的信息存在明显出入和故意歪曲员工所提供的信息存在明显出入和故意歪曲二、员工恐惧的原因二、员工恐惧的原因工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因；工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的根本原因；测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。

测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。

三、员工恐惧对工作分析的影响三、员工恐惧对工作分析的影响对工作分析实施过程的影响；对工作分析实施过程的影响；对工作分析结果可靠性的影响；对工作分析结果可靠性的影响；对工作分析结果应用的影响；对工作分析结果应用的影响；四、对策四、对策让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动；让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动；对员工要适当承诺，消除有关顾虑；对员工要适当承诺，消除有关顾虑；工作分析活动结束后，应及时给员工一定的信息反馈。

工作分析活动结束后，应及时给员工一定的信息反馈。

第二节第二节动态环境问题及其对策动态环境问题及其对策一、动态环境的概念一、动态环境的概念动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引动态环境是指由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。

构、工作构成、人员结构的不断变动。

二、动态环境的影响及其原因分析二、动态环境的影响及其原因分析1.1.外部环境变化对工作分析实践的影响外部环境变化对工作分析实践的影响2.2.企业生命周期的变化对工作分析实践的影响企业生命周期的变化对工作分析实践的影响3.3.员工能力和需求层次对工作分析实践的影响员工能力和需求层次对工作分析实践的影响三、动态环境问题的解决办法三、动态环境问题的解决办法

（一）两种解决办法

（一）两种解决办法1.年度工作分析年度工作分析

（1）在一个工作分析间隔期内，各部门）在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细地记录本部门内的工作变主管准确、详细地记录本部门内的工作变化情况；化情况；

（2）在工作分析实施月或周中，各部门）在工作分析实施月或周中，各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；征询本部门员工的意见；（3）工作分析之前，人力资源部门发文给）工作分析之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变动情况汇总表，并在等递交本部门工作变动情况汇总表，并在等待期内制定工作分析的初步计划；待期内制定工作分析的初步计划；（4）人力资源部门对各部门的工作变化情）人力资源部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定工作分析的况进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤、工作分析详细计划，包括具体实施步骤、工作分析小组成员的配置等。

小组成员的配置等。

（5）具体实施年度工作分析）具体实施年度工作分析（6）编写工作分析说明书）编写工作分析说明书（7）向各部门反馈工作分析结果）向各部门反馈工作分析结果2.适时工作分析适时工作分析

（1）部门主管发现本部门的工作有所变化或）部门主管发现本部门的工作有所变化或有必要进行改变，立即以书面形式递交人力资有必要进行改变，立即以书面形式递交人力资源部门；源部门；

（2）人力资源管理部门常设组织）人力资源管理部门常设组织工作分析工作分析小组根据该部门主管的要求，实施工作分析；小组根据该部门主管的要求，实施工作分析；（3）编写工作分析说明书）编写工作分析说明书（4）反馈工作分析结果）反馈工作分析结果

（二）两种方法的缺陷及改进意见

（二）两种方法的缺陷及改进意见1.1.缺陷缺陷（11）年度工作分析使得一些亟待变革的岗）年度工作分析使得一些亟待变革的岗位只能等到下一次工作分析时才能得到解决，位只能等到下一次工作分析时才能得到解决，这不仅影响了岗位员工的实际工作过程，也这不仅影响了岗位员工的实际工作过程，也会产生绩效与薪酬不匹配现象会产生绩效与薪酬不匹配现象（22）在实践中，只有少数岗位需要变革，）在实践中，只有少数岗位需要变革，这使得一年一次的年度分析成本较高，且会这使得一年一次的年度分析成本较高，且会造成许多无效的工作造成许多无效的工作（33）适时工作分析的最大问题是部门主）适时工作分析的最大问题是部门主管可能没有注意到本部门内部工作的变化，管可能没有注意到本部门内部工作的变化，或者认为这些变化还没有上升到进行工或者认为这些变化还没有上升到进行工作分析的程度；这在一定程度上会引起作分析的程度；这在一定程度上会引起岗位任职者的不满，进而影响其积极性、岗位任职者的不满，进而影响其积极性、满意度和忠诚度。

满意度和忠诚度。

（4）适时工作分析的成本较高，每当组）适时工作分析的成本较高，每当组织中有工作岗位变动时，织中有工作岗位变动时，HR部门就要实部门就要实施工作分析，这使得工作分析没有计划施工作分析，这使得工作分析没有计划性，从而提高了实施成本。

性，从而提高了实施成本。

2.对策对策综合交叉使用年度工作分析和适时工作综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析正两种方法。

例如，可以每隔两年进行分析正两种方法。

例如，可以每隔两年进行一次定期的工作分析，而在这期间可以对各一次定期的工作分析，而在这期间可以对各部门主管认为非常有必要的岗位进行不定期部门主管认为非常有必要的岗位进行不定期的工作分析。

的工作分析。

第三节第三节工作分析实践中的其他问题工作分析实践中的其他问题一、工作分析的主体问题一、工作分析的主体问题

（一）问题分析

（一）问题分析1.由员工自己分析由员工自己分析2.由基层负责人分析由基层负责人分析3.由企划部门来做由企划部门来做4.由人力资源部门来做由人力资源部门来做5.外包给专家做外包给专家做

（二）对策

（二）对策采取综合方法来解决，坚持谁知情谁分采取综合方法来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参与、部门配合，领导扶持相导、员工参与、部门配合，领导扶持相结合的方式。

结合的方式。

1.通过熟人聘请专家，并对专家进行考通过熟人聘请专家，并对专家进行考察与比较，确认其学识、经验与效果。

察与比较，确认其学识、经验与效果。

2.让专家制定工作分析计划与职务说明让专家制定工作分析计划与职务说明书初稿书初稿3.让员工填写问卷与编写职务说明书初稿让员工填写问卷与编写职务说明书初稿4.让基层主管补充修改让基层主管补充修改5.让企划部和人力资源部审核让企划部和人力资源部审核6.由专家修正审定由专家修正审定7.由组织领导审批由组织领导审批二、工作分析的目的不清楚二、工作分析的目的不清楚

（一）问题分析

（一）问题分析1.为工作分析而工作分析，属于为工作分析而工作分析，属于“跟风跟风”行为；行为；2.工作分析的目的太多太杂，以至于不清楚应工作分析的目的太多太杂，以至于不清楚应该一那一个为重点；该一那一个为重点；3.工作分析的目的只有少数几个组织者指导，工作分析的目的只有少数几个组织者指导，大部分分析者和参与者不清楚。

大部分分析者和参与者不清楚。

（二）对策

（二）对策1.对工作分析的理念和操作流程、技巧等进对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究行比较彻底的研究2.在进行工作分析前，对组织的结构、活动在进行工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，然后有针对性流程等进行分析，找出问题，然后有针对性地进行工作分析地进行工作分析3.工作分析的目的定下来以后应该及时通知工作分析的目的定下来以后应该及时通知所有相关的人员，并对来自员工的疑问进行所有相关的人员，并对来自员工的疑问进行解释解释三、工作分析的方法选择方面存在的问题三、工作分析的方法选择方面存在的问题

（一）问题分析

（一）问题分析1.工作分析的方法使用不当工作分析的方法使用不当2.工作分析的方法使用过于单一工作分析的方法使用过于单一

（二）对策

（二）对策1.有针对性地使用工作分析方法有针对性地使用工作分析方法2.将多种工作分析方法相结合将多种工作分析方法相结合3.将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合4.积极引进国外先进的工作分析方法积极引进国外先进的工作分析方法四、孤立地进行工作分析四、孤