中资银行如何选择海境外并购目标.docx

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中资银行如何选择海境外并购目标

中资银行如何选择海（境）外并购目标

　　摘要：

要实现并购的协同效应，一个关键步骤是选择好适当的目标企业。

根据中资银行海（境）外并购的动机理论，本文认为，对于中资银行来说，可以选择业已熟悉的市场上的中小型银行和发达国家（地区）市场上的专门银行或产品线作为控股型并购的具体目标，也可以选择高速成长市场上管理优秀的银行和发达国家（地区）的全球性优势银行作为参股型并购的目标。

　　关键词：

中资银行；跨境并购；目标企业

　　中图分类号：

F830.33；F831.5　文献标识码：

A　文章编号：

1006-5024（2010）04-0170-03

　　一、引言

　　国有大银行的海（境）外并购已有较长历史，早在1994年，建行就收购了香港大新金融集团的全资附属银行香港工商银行40％的股权（此后这一比例逐步上升到70％），并更名为建新银行。

但在2005年以前，中资银行海（境）外并购交易呈零星发展状态。

2006年以来，海（境）外并购的规模和数量快速扩大。

比如，建设银行2006年8月以97.1亿港元收购美洲银行（亚洲）股份有限公司100％股权；工商银行2006年以来平均每年都有一次海（境）外并购。

随着股份制银行国内业务的快速壮大和资本实力的大幅增强，部分股份制银行也加入到海（境）外扩张的队伍中来。

而全球金融危机的爆发进一步刺激了中资银行的海（境）外并购。

中资银行急速的海（境）外扩张虽然鼓舞人心，但其所面临的风险也同样引人关注。

一方面，并购交易本身因其复杂性而内含着巨大风险。

美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20％的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。

BCG的一份报告研究了M&A对股东价值的影响，发现并购样本中64％的交易在公告时即损坏价值，56％的交易在公告两年之后仍旧继续损坏价值（JeffreyKotzen。

et.2003）。

另一方面，中资银行经理人员无论是对于并购还是海（境）外市场都缺乏经验，海（境）外并购的风险可能更高。

　　为了减少并购风险，实现协同效应，为股东创造价值，要求中资银行有清晰界定的公司战略和实施海（境）外并购的理论依据。

中资银行进行海（境）外并购，最主要的动机或者说理论依据大致可以概括为：

第一，配置剩余资本，增加股东回报率；第二，获取新的技能；第三，追随客户进军海（境）外市场，继续为其提供金融服务；第四，实现业务和经营区域多元化。

中资银行可据此筛选适当的目标市场和标的企业。

从既有的收购标的来看，中资银行早期的收购主要在大中华区，尤其集中在我国香港地区。

而2006年以来随着收购步伐加快，欧美市场以及新兴市场均纳入了国内银行的收购视野。

如国家开发银行参股英国巴克莱银行，民生银行收购美国联合控股，工行收购南非标准银行。

　　二、可供中资银行选择的收购目标

　　能否实现预期的并购目的，既取决于竞标和并购后的整合，也取决于交易之前具体并购目标的选定。

根据并购动机理论，本文认为以下四种类型最有机会创造并购价值，可以纳入中资银行现阶段并购目标。

（一）收购中小型商业银行。

对于某些国家或地区，中资银行对其市场环境、客户和监管框架已经有了充分了解，因此，可以寻找收购小型商业银行多数股权的机会，为今后进一步向海（境）外市场拓展积累经验。

中资银行应重点关注有着相似金融服务文化、与中国有紧密贸易和投资业务关系的国家或地区。

　　工商银行截至2007年8月底之前的系列海（境）外收购基本上属于此类。

2000年7月，工商银行成功收购香港友联银行，并改组为中国工商银行（亚洲）有限公司（简称“工银亚洲”）。

2001年7月，工商银行整合香港分行与工银亚洲，重新定位了香港分行和工银亚洲的业务发展方向。

2003年12月，工银亚洲公司收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，这是中国银行业在海（境）外收购欧资银行的第一个案例。

通过收购，工银亚洲公司规模进一步壮大，分行网络增至42家，在香港银行业中按总资产排行升至第6位。

2006年12月30日，工商银行和印尼Halim银行股东签署了收购协议，收购Halim银行90％的股份，另外10％的股份暂由原有股东持有。

该次收购是工商银行首次完成大中华地区以外的收购。

2007年8月29日，工商银行与诚兴银行股份有限公司的股东签订协议，以46.83亿澳门元收购诚兴银行79.93％的股份。

诚兴银行按照总资产排名是澳门第三大商业银行，也是澳门最大的本土银行。

　　在港澳和东南亚地区所进行的上述小规模收购，一方面，使工商银行获得了当地的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在该地区的业务平台，有利于工行拓展公司业务和国际融资业务，以及在海（境）外建立个人财富管理业务网络。

因为海（境）外业务也依靠工行在中国大陆强大的网络与客户基础形成良好的互动，为客户提供优质的跨境服务。

另一方面，通过对小型银行的系列收购，为其在今后国际金融市场间进一步渗透和拓展积累了宝贵的经验。

可以说，正是这些小型收购，为工行在2007年10月以54.6亿美元的对价收购南非标准银行20％的股权打下了较好的基础，而标准银行是一个国际化色彩浓厚的以新兴市场为发展重点的大型银行。

（二）投资于高速增长市场上的优质银行。

中资银行可以寻求在快速发展经济体的主要银行中占有少量股份，通过收入协同效应，为股东实现良好的财务回报。

对于处在兴起中的中资银行境外并购，很多投资者和分析家一直持怀疑和批评态度，一个可能的重要原因是，中国GDP的迅速增长，为银行业在国内市场的发展提供了无数的机会，他们建议中资银行继续关注国内机会而不是冒险出征海（境）外。

因此，中资银行通过投资快速增长市场上管理优异的银行，可以向抱有怀疑态度的投资者展示跨国（境）并购战略的重要性，使他们理解跨国（境）并购既是银行长期内成功的基础，也能取得良好的短期投资收益。

中资银行应当从投资那些高速增长和拥有较高股东回报记录的全国性或区域性银行的少数股份开始，取得较好的近期收益率，又能建立战略性合作伙伴关系，随后，还可以利用其合作伙伴的经验了解海（境）外市场的实践、客户偏好以及监管框架，从而为进一步扩张奠定基础。

　　中资银行海（境）外并购实践中虽然对此策略做了一些尝试，但应该说迄今为止尚没有成功交易的案例。

比如，2008年3月，中国银行试图与汇丰控股、马来亚银行竞购由淡马锡控股的印尼第六大银行――印尼国际银行55.7％的股份，但最终被马来亚银行以27亿美元的收购价胜出。

再比如，有报道说，2007年初工商银行与韩国外换银行（KEB）就合作问题进行过非正式接触，但因汇丰控股对韩国外换银行发出收购要约，工商银行则放弃了合作打算。

我们预计。

中资银行会继续在新兴的快速发展市场上寻求投资目标。

　　（三）收购专门产品银行或产品线。

中资银行可以在发达国家和地区收购专门产品银行的多数股权，或者购买一家大型机构的某条产品线，以填补自身能力差距。

当外国银行欲分拆其某项业务或者存在融资需求时，中资银行就拥有了收购的机会。

中资银行应该关注并收购在中国市场上相对较新但不断增长的业务线，如资产管理、投资银行和专业融资等。

并购整合过程中，应当允许目标银行采用独立管理模式或进行反向整合，这样可以将管理技术和产品专家带到中资银行。

　　中国银行并购洛希尔银行属于此种类型。

2008年9月19日，中国银行以2.36亿欧元购入法国洛希尔银行20％股权，并成为该银行的第二大股东。

洛希尔银行总部位于巴黎，是一家专门从事私人银行和资产管理业务的银行，凭借250年的悠久历史和洛希尔家族的声望在欧洲私人银行业和资产管理领域拥有独特优势。

通过双合作，中行将利用洛希尔银行的专业知识开拓自己的私人银行、资产管理业务平台。

鉴于中国高端客户日益增长的金融服务需求，洛希尔银行对中行而言是一个合适的收购对象。

　　民生银行收购美国联合银行控股公司（uCBH）亦可归于此类。

民生银行首先于2007年10月以现金认购联合控股发行的新股，占其发行后总股本的4.9％；第二步可增持至总股本的9.9％，收购计划于2008年12月顺利完成；第三步民生银行有权通过认购新股或联合控股制定的某些售股股东出售老股的方式增持至20％的股权。

民生银行收购联合控股是国内银行首次以股权投资方式进军美国金融市场，也是实施其国际化战略的第一步。

其主要目的包括：

（1）由于通过开设分行方式进入美国市场的监管门槛较高，此次收购提供了迅速进入美国市场的平台。

联合控股在美国东西海岸拥有70家分支机构，主要服务于华人社区，基本覆盖美国华裔密集度高的地区（加州和纽约），在纽约、香港等国际金融中心拥有分行。

此次收购不仅能够使民生建立起海外分支网络，而且获取了经验丰富的本地管理团队，迅速建立起一定的知名度和客户群。

（2）民生银行也希望通过与联合控股的业务合作与整合，把握中美海（境）外贸易增长的机遇，从而产生协同效应，特别是打造一个领先的跨境贸易融资平台。

联合控股在贸易融资领域具备一定实力，2006年贸易融资额为18.2亿美元，产生的非利息收入约1500万美元，约占税前利润的10.1％。

不过，联合控股在美国属于区域型银行。

现有业务高度集中在房地产抵押和建筑贷款方面，因此，双方协同作用的大小尚需检验。

对于民生银行的此次收购，来自淡马锡的董事对此项议案投了反对票，认为联合控股贸易融资业务的比重相对较低，与民生银行的战略发展方向不尽一致。

总之，分析家对此并购交易有赞有弹，能否成功整合实现预期目的，还需要时间考验。

　　（四）投资于全球性优势银行。

国内很多投资者和分析师倾向性意见是：

中资银行应当把中小银行作为首要并购目标。

因为，小银行结构比较单一，收购起来比较方便，若整合失败，损失也较小。

对此看法我们并不认同。

海（境）外并购对象不应以规模来划分，只要并购标的与中资银行公司战略相一致，就可以进行收购。

寻求发达国家的大银行作为财务性投资甚至是战略收购的对象，当前时机已经成熟，完全可以进行一些尝试。

毕竟，国外大银行的技术和产品更成熟。

　　2007年7月，国家开发银行与英国巴克莱银行（BarclaysBank）签署了股份认购协议及战略合作备忘录。

国开行应巴克莱银行之邀，对其进行投资人股以支持其正在进行的荷兰银行收购行动。

国开行先期投入22亿欧元（30亿美元）参股巴克莱银行，持股比例约为3.1％。

8月份国开行顺利入股巴克莱银行。

此次投资，显示了中资金融机构力图抓住次贷危机中发达市场中出现的并购机会，参股国际大行，以实现投资获利及获取国际大行先进技术的目的。

　　巴克莱银行是英国四大私营银行之一，也是全球最大的金融服务机构之一，总行设在伦敦。

其业务经营主要分为两部分：

全球零售和商业银行业务及投资银行和投资管理公司业务。

国开行入股巴克莱银行有两个方面的意义：

一方面，通过参股介入国际金融市场，促进自身商业化转型和全球化发展。

根据双方协议，巴克莱银行为国开行提供其在混业经营模式下有关主导产品的专业知识，例如：

国开行可以将巴克莱在产品结构方面的技能运用于中国市场。

国开行还将有机会学习巴克莱银行在客户服务、产品开发和公司治理结构方面的优秀做法。

国开行创新业务中的管理资产业务和投资银行业务也可以得到先进的经验支持和业务培训。

另一方面。

入股巴克莱银行，可以为“走出去”的中国企业提供金融服务支持，特别是支持国家的全球资源战略。

根据协议，国家开发银行将获取巴克莱银行广泛的国际专营权，为中国公司提供国际贸易的便利。

国开行可以凭借巴克莱银行相对先进的金融产品，满足客户企业在海内外融资、风险管理等的各种业务需求。

巴克莱尤其擅长金属、燃油等各种资源型产品的贸易。

根据GaveKal的研究显示，其商品银行业务排名全球前三位。

中国对于相关金融交易需求十分殷切，但是中国金融机构却缺乏相应的专业经验。

巴克莱银行在能源充足的非洲市场的业务深度和广度领先于其他所有外国银行，中国目前约有30％的能源从非洲进口，在那里获得一个强有力的战略合作伙伴相当有好处。

　　中资银行收购价值被低估的全球性银行的少数股权，这也许是目前还未结束的金融危机的结果。

虽然这一方法有着“买低”的优势，但是就像其他形式的跨国并购一样，同样也面临着战略、交易和整合的挑战。

这些收购应该植根于中资银行的公司战略和国际战略中。

除此之外，中资银行需要展示并购专长，协商学习以培养具体能力，建立控制指标如通过投票权、董事会席位、轮值和合作协议等，制定全面的战略，以实现股东价值。

只有这样，才能够实现入股全球大行的预期目的。

　　三、小结

　　总之，根据并购的动机理论，并结合自身实际情况和战略目标，中资银行应从四种企业类型中选择适当的并购目标：

一是收购业已充分了解的国家或地区的中小型商业银行作为进军海（境）外的起点；二是投资于高速增长市场上管理良好的银行，这样既可以获得较高股东回报，又可以学习其管理经验和技术；三是关注那些受金融危机冲击较大的海（境）外银行，它们可能出售其某个部门业务线，中资银行通过收购业务线可以快速学习和弥补自身在某个领域的能力差距；四是尝试性投资于有价值优势的全球银行，甚至进行战略性控股收购。

我们认为，并购成败的最关键因素是恰当的目标选择及其并购交易后的整合。

当然，收购的价格和时机也是并购中需要考虑的重要因素，对此我们将另文讨论。

　　责任编辑：

陈齐芳