人力资源管理模块1.docx
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人力资源管理模块1
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**第五章人力资源规划
人力资源规划的定义:
人力资源计划是一个国家或组织科学地预测、分析自己在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
HRP功能与地位：
第一，人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。
第二，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。
第三，对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有重要作用。
人力资源计划的主要内容：
三个层次的组织规划与人力资源计划的关系
人力资源计划的程序:
1.调查分析准备阶段2.预测阶段3.制定计划阶段4.计划实施、评估与反馈阶段
人力资源计划的一般程序
三、人力资源供求预测
影响企业人力资源需求预测的因素
全国性因素：
经济形势；政府影响；社会劳动力构成。
地区性因素：
地区劳动力增减趋势；企业数量及人力需求情况；文化教育水平、就业观念。
行业因素：
当前供应；相关毕业生情况；社会培训情况；相关资格证书的考生规模和通过率。
企业内部因素：
企业战略；管理者疯狂；本企业员工的年龄与技能结构以及可利用情况。
劳动者个人愿意提供的工作时数。
人力资源需求预测
A德尔菲法B经验预测法C趋势预测法
D人力资源供给预测法E马尔柯夫转移矩阵法F管理人员继任图G技能存量法
人力资源规划的实施策略
过剩型：
供大于求
第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，或者降低劳动力成本，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。
第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员上以优惠的政策，让他们提前离开企业。
第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。
第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工工资，通过这种方式也可以减少供给这种方式也可以减少供给。
第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。
短缺型：
供小于求
第一，从外部启用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。
第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。
第三，延长工作时间，让员工加班加点。
第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。
第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。
平衡型：
供需总量平衡，但结构不平衡
第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。
第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事主缺职位的工作。
第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人以调整人员的结构。
第六章 员工招聘与甄选
**第一节工作分析
一、工作分析的含义与启示
二、工作分析的资料收集
三、工作说明与岗位规范
一、工作分析的含义与意义
（二）工作分析的基本问题
2、工作分析的其余三个问题
（三）工作分析的意义
2、工作分析对于人力资源管理有很重要的作用之一
（四）工作分析的程序
职务
职业
职业生涯
基本概念与相关术语A要素B任务C职责D职位
工作分析的基本概念
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析的内容:
A工作描述B工作规范
1、工作描述:
A工作名称B工作活动和工作D物理环境E社会环境F聘用条件
图4－3岗位说明的基本内容
2、工作规范
A一般要求B生理要求C心理要求D工作名称：
E教育水平：
F工作经验：
G特殊技能和能力：
工作目的工作要求：
工作责任：
工作难点：
工作禁忌：
其他工作分析方法:
1.职位分析问卷法（PAQ）2.职能工作分析方法（FJA）3.关键事件法（CIT）
4.职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统①职位分析问卷的项目。
息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；
思考过程——工作中所需的心理过程；
工作产出——识别工作的“产出”；
人际关系——工作与其他人的关系；
工作环境——完成工作的自然和社会环境；
其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：
信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
5.关键事件法包含了三个重点：
第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。
工作分析中应该注意的几个问题:
工作分析很难为企业产生直接和立即的效应
不要被一拖再拖，成为"跨年度工程"
工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的
需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持
工作分析是一个连续的工作
要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行
职位（工作）分析的趋势——职位弱化
A专业化：
B职位扩大化：
C职位轮换：
D职位丰富化：
E职位弱化：
扩大公司工作的职责，鼓励员工而不用其职位说明书的内容去限制他们。
职位弱化的平台：
扁平型组织工作团队无边界组织流程再造
第二节 员工招聘与甄选概述
招聘的概念：
为企事业组织中空缺的职位寻找合适的人选。
甄选：
是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。
员工招聘的意义
A员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源
B招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力
C成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机
D员工招聘使组织的知名度得到扩大
E员工招聘有利于劳动力的合理流动
员工招聘内容主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。
员工招聘有两个前提，一是人力资源规划，二是工作描述和工作规范，即工作说明书。
招聘的制约因素：
A影响招聘的内部因素：
企业经营战略；企业形象；企业的发展前景；企业的管理风格与企业领导人的用人风格；企业的地理位置；企业招聘的目的和现有人力资源状况；空缺职位的性质。
B影响招聘的外部因素：
人才市场的建立与完善状况、行业特征、就业政策与法规、区域人才供给等等。
第三节 员工招聘与甄选程序
一、招聘的程序
应聘者---申请--安排--试用--正式--录用--评估--招聘--选拔--录用--评估
二、甄选的程序:
人力净--需求--工作--分析--计划--审批--招聘--计划--发布招--聘消息--员工招聘的程序
一、甄选步骤
**第四节员工招聘与甄选的方法
一、招聘的途径
1、人才交流中心2、招聘洽谈会3、传统媒体4、网上招聘
5、校园招聘6、员工推荐7、人才猎取
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
1．设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。
使用大字标题有助于向候选人出售工作，不要仅仅列出工作名称。
然而，广告不应自作聪明或太有创意。
2．不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。
3．对工作要求和所需资格要详细陈述（即：
教育经验和个人特点等）。
4．描述为该公司工作的优点。
5．经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。
6．确保广告易于阅读且语法正确。
印刷字体应清晰明了并有吸引力，
7．为读者提供一个获取更多信息的来源（即：
地址或电话号码）。
三、面试方法
一、面试的特点
通过招聘主试者与应聘者双方面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征及应聘动机等信息，以确定应聘者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。
二、面试的功能作用
三、基本类型
按所达到的效果分：
初步面试和诊断面试。
按所提问题的内容分类：
结构化面试、非结构化面试、混合式面试、随机问答。
按所提问题答案的特点分：
封闭式提问、开放式提问。
按面试过程的组织分：
系列面试、小组面试。
四、注意面试中的误区
面试的准备工作
（1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处
（2）确定面谈的目的、时间和地点
（3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘
（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项
（5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法
（6）准备需要提供给应聘者的资料
（7）制定面试所需要的各种表格
（二）评价中心法
1、定义
2、特点
3、具体方法
（二）评价中心法
具体方法
（三）观察判断法
1、定义
2、方法与量表
（三）观察判断法
（四）纸笔测评法
1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力
2、优点 知识技能信度、效度高
3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力
**第七章人力资源优化——员工培训
第一节员工培训概述
一、培训的概念
就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识，技能，价值观念，行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
培训与开发的区别
培训：
帮助员工学习与当前工作有关的综合能力
开发：
帮助员工为未来工作做好准备
培训
开发
关注的重点
现在
未来
目标
为当前工作做好准备
为未来变化做好准备
参与
必须的
自愿的
培训的意义和重要性:
A培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求
B培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故
C培训作为激励的重要手段之一，增加员工对工作的满足感
D面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心
二、培训的内容和种类
培训的内容：
职业技能职业品质
培训的种类：
岗前培训离岗培训员工业余自学
员工培训种类:
1员工职业生涯发展培训2 新员工入门和上岗培训3 员工上岗后的适应性培训
4 员工转岗的培训5 专业技术人员培训6 管理人员培训7 员工退休前培训
员工培训内容框架
员工的专门项目培训:
1 转变观念的培训2 专项技术培训3 专项管理的培训
新员工上岗培训的意义:
1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。
2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。
3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。
5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。
企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。
新员工培训的主要内容:
公司的地理位置和工作环境
1企业的标志及由来
2企业文化和企业的经营理念
10企业发展历史和阶段性的英雄人物
3企业具有重要标志和意义的纪念品的解说
4企业的产品和服务
5企业的品牌地位和市场占有率
6企业的组织结构及主要领导
7企业的战略和企业的发展前景
9科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件
第二节培训的程序
培训需求分析:
1、任务分析2、绩效分析
培训计划制定:
1、培训对象2、培训目标3、培训时间4、培训实施机构5、培训方法、课程、教材6、培训设施
员工培训流程:
1培训需求分析2培训计划的制定3培训方案组织与实施4培训效果的反馈与评价
三、培训课程设计
1、培训需求分析
组织层面培训需求分析
组织分析:
主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去
A组织分析的信息来源B组织目标和公司计划C人事统计D退离会见
E向高层经理咨询F产量、质量和业绩数据G部门布局变化R财政预算
工作（任务）层面分析
目的:
决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。
与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。
可采用的方法:
调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法
个人层面培训需求分析
目的:
了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。
可采用的方法;绩效评估会谈调查表考察工作抽样
2、制定培训计划
确立培训目的：
阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。
设计培训计划的大纲及期限：
为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。
设计学习形式：
为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。
制订控制措施
决定评估方法
培训目标的制订
培训课程欲改善学员的何种知识技能？
此知识技能必须达到的绩效水准为何？
学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？
此知识技能的迁移目标？
某企业举办文书处理－word2000的
培训课程之目标制订
培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。
培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。
3、培训项目的实施
遵循合适的学习原则
选择合适的培训方法
选择合适的迁移原则
运用合适的原理
考虑成人特点
激发学习动机
注意学习高原
充分与人沟通
运用三人学习法
培训过程中的迁移原则
设计一个与工作环境相似的训练情境
以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修
提供所教授的知识技能的原理或通则
训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练
通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识
在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能
加入防止衰退的策略
列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧
四、培训效果评估
反应学习行为成果
第三节培训的方法
研讨法
讲授法是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。
学习者没有机会对材料加以澄清。
讲授法一般不能赢得并保持学员的专心。
本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。
案例法要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。
角色扮演受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系。
这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。
角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能。
行为模仿与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。
区别：
行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。
行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。
E-training独具的优势:
高效便利成本的降低极高的灵活性学习模式灵活选择，信息资源多样丰富
省却寻找培训教师，安排上课计划的麻烦，满足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要手段的创新
**第七章员工绩效管理
第一节绩效与绩效管理的概述
一、绩效的含义与特点
1，绩效。
一种观点认为绩效是结果，他们将绩效定义为：
在特定时间范围，在特定工作职能活活动上生产出的结果记录。
另一种观点是绩效的行为观点。
绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行为可以被他人所观察到。
我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。
在人力资源管理中，绩效被定义为：
经过评价的工作行为、方式和结果。
二、绩效管理
1，绩效管理的概念。
:
为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
2，绩效管理的特点。
第一，绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。
第二，绩效管理是提高工作绩效的有力工具。
第三，绩效管理是促进员工工作能力开放的重要手段。
第四，绩效管理是一个完整的系统。
第五，绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。
三、绩效管理的四个环节:
1，绩效计划。
2，绩效实施与辅导。
3，绩效考评。
4，绩效反馈。
绩效管理在人力资源管理系统中的地位
企业战略目标人力资源规划目标分解组织设计绩效指标的形成员工招牌绩效管理过程工作分析岗位评价薪酬设计员工培训、开发与人事调整
当前绩效管理中存在的主要问题
一、企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标并没有被层层分解到所有员工，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。
二、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。
三、以考核代管理。
四、重视奖惩，忽视发展。
五、在一些企业中，绩效管理被认为是人力资源部门的工作。
六、忽视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接。
第二节绩效管理系统中的绩效计划
一、绩效计划的特点
绩效计划的主体是管理者与被管理者
绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划是一个双向沟通过程
绩效计划特别重视员工的参与和承诺
二、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用:
A绩效计划是绩效管理最为重要的环节B绩效计划是一种重要的前馈控制手段
C绩效计划是一种重要的员工激励手段：
绩效目标的设定
一、设定绩效目标的SMART原则
S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；
M（measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观的衡量
A（attainable）是可达成或可实现的，包含两方面意义：
一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致统一的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是要经过一定努力能够实现的，过高、过低的目标都是不合理的
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略相关的，他有两层含义：
一是上级目标必须在夏季目标之前制定，上下级目标要保持一致性，避免目标重复或断层。
二是员工的绩效目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。
T（time-bound）是有时间限制的，没有时限要求的目标计划根没有制定目标没有什么区别
二、绩效目标的来源
来源于公司战略目标或部门目标。
来源于部门及岗位职责。
来源于客户的需要。
三、绩效目标的类型
不同的标准有不同的类型。
按绩效的实施主体可分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标；按照目标的可量化程度可分为定量目标和定性目标；按照目标的内容可分为结果导向的绩效目标和行为导向的绩效目标。
关键绩效指标
一、关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。
用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的指标体系，是体现对组织目标有增值作用的绩效指标，也就是说，关键绩效指标是连接组织目标与个人绩效的桥梁。
二、KPI的三个层次:
A企业级KPIB部门级KPIC个人的KPI
三、关键绩效指标在绩效管理中的作用
首先，是协助绩效管理有效地实施企业战略的重要途径。
其次，通过KPI的设计和绩效计划的过程，可以将组织的战略目标有效的分解到各个业务单元和个人，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的目标努力。
二、确立KPI指标应把握的要点
1把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3指标应该可以控制，可以达到。
4关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和了解。
5对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”
如何建立关键绩效指标体系
一、公司级KPI的建立
1，标杆基准法也称为外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键绩效指标作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
标杆基准法选择KPI的基本程序。
第一，要了解自己。
第二，选择标杆。
第三，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源。
第四，将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，通过搜集资料的分析与比较，找出本企业或本部门与标杆间的差距及产生差距的原因。
2，成功关键分析法。
是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法。
分为三个步骤：
首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度。
其次，对成功要素进行分解。
最后，进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。
3，依据平衡记分卡建立KPI
具有四个方面的特色：
财务、顾客、内部因素、成长与学习组成的平衡记分卡，它充分兼顾了企业长、短期目标、财务和非财务指标，滞后和现行指标以及企业外部和内部相衔接等。
平衡记分卡的特点:
A克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足；B平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施；C平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关这的不同要求。
平衡记分卡的内容：
远景与战略
波特：
不同生命周期阶段企业的财务目标
每个企业都要经理一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟、最后衰退，企业所处的阶段不同则其财务目标也会有很大的差异。
平衡记分卡四个方面的关系
平衡记分卡自身
升级会员 