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宏观企业管理原理探讨
MBA毕业论文
论文类型：
专题研究
宏观企业管理原理探讨
研究方向：
经营层管理人员日常工作的设计与维护
公司法人治理结构的设计与维护
组织设计与维护
企业管理人员的知识结构与经验结构
作者：
张向阳
班级：
二零零三级春季MBA一班
学校：
新疆财经大学
经营层管理人员日常工作的设计与维护原理探讨
从直接对企业进行管理的所有者（董事长、董事、监事）的角度出发，必须面临以下一些问题：
1、怎样才能花很少的时间与精力，就能把握企业的全局，掌握企业的经营管理状况？
2、如何对经营层人员进行有效的监控？
3、如何选拔高层管理人员？
4、怎样对高层管理人员进行合理的分工？
5、怎样才能有效控制高层管理人员的人工成本？
6、怎样才能用尽可能少的资源（人力、财力、物力、时间）对经营工作进行有效的监督？
7、怎样降低高层管理人员的培训成本，怎样培训高层管理人员？
8、如何实现经营工作整体的持续改进？
9、木桶能盛多少水是由最短的一块木板决定的，怎样才能不出现短木板？
10、怎样才能减少对精英管理人员的依赖，避免出现“其人在，其政兴，其人去，其政亡”的局面？
11、不分权，效率不能提高，分权，效率还是不能提高，“集权就死，分权就乱”，问题出在哪儿呢？
12、经营层管理人员到底应该管哪些事儿？
对经营层管理人员来说，必须面临以下一些问题：
1、日常经营管理工作千头万绪，经常顾此失彼；
2、难以激发员工的创新热情，企业缺少创新能力；
3、管理资源有限，对管理资源的需求无限，以致于资源的合理分配异常困难；
4、学习型组织可望而不可即，怎样才能允许员工上班时间学习而又能保证他们的学习行为是符合企业利益的？
5、经理人员市场的激烈竞争要求高层管理人员也必须不断提高自身素质，如何才能在百忙之中轻松高效的提高自身素质？
6、系统化、文件化、程序化、标准化、制度化（法制）会提高管理效率已成共识，但文山会海反而降低了管理效率，如何解决这个矛盾？
7、下级人员缺少必要的管理知识和经验，在工作中常出现配合不力的导致的低效现象，如何解决这个问题？
8、持续改进不知不觉消失在无穷无尽的日常事务中，难以长久保持有效的持续改进；
9、对管理人员的考评困难重重，往往流于形式；
10、MBA教材、哈佛管理全集的理论都讲的很好，但却很难在实践中得以应用；
11、有些部门的业绩不佳，换了几次部门主管仍不能解决问题；
12、任务和压力难以有效的向下级分解，分解下去的效率和效果总是不能让自己满意；
以上这些问题应该说每一个都不好解决，但又没有办法回避它们，于是常见的情况是管理者们一次次的努力去解决它们，在取得阶段性的成果后，问题又重复出现，于是只好从头再来，这些问题几乎成了部分企业高层管理人员永远的痛。
而解决这些问题的过程无形中所花费的资源，也常令管理者们痛心疾首。
有没有解决这些问题的办法呢？
答案当然是有，只是解决这些问题除了需要一点资源外，最主要的就是方法与智慧。
本文试图使用系统化、文件化、标准化、程序化、制度化、信息化的思想找出解决上述问题的办法，目标是使经营层管理人员能够用20%的时间处理80%的可以程序化的相对不是关键的经营工作，用80%的时间处理20%的不可以程序化的最关键的经营工作。
一、经营层管理人员的构成：
一般来说，不同的企业的经营层管理人员的构成是不同的，名称不同，所承担的职能也不同，但为了说明与解释问题方便，以下按照所执行的职能不同，对企业的经营层管理人员作如下分类，并对照某大型制造业企业的组织架构做出经营层的组织架构，不同的企业需要根据自身的实际情况增加或减少某些岗位和职能：
董事长
董事会
监事会
总经理
副总经理
经理部
战略策划
人力资源经理
财务经理
市场营销经理
采购经理
生产经理
总务后勤经理
二、经营工作的内容：
经营工作就是企业高层管理人员的工作。
在MBA联考辅导教材管理学中，对于管理做出了详尽的论述，参照该教材，以下对于经营工作的内容进行探讨：
管理是计划、组织、领导、控制的周而复始又相互交叉的过程。
对于经营层管理人员来说，是从战略层面上进行管理工作，对于中基层管理人员来说，是从战术层面上进行管理工作。
从这个意义上说，经营工作的内容就是从战略层面上对企业进行管理。
本文认为如果这样对经营工作的内容做出定义是不完善的，因为在实际的企业管理工作中，往往事无巨细，都需要有经营层管理人员的参与，并且在经营层管理人员的指挥或授权下才能完成。
大的决策，例如投资兴建一个新厂，这当然是经营层管理人员的工作内容，但在一些企业中，事情小到即使只是购买一粒钉子，也需要有多名高层管理人员的签批才能实现购买行为。
以下运用系统的方法，对经营工作的内容进行探讨：
企业是一个有生命的系统，它由决策（经营）、制度（立法）、监督（司法）、策划、信息、人力资源、财务、销售、采购、生产、后勤十一个子系统构成，这十一个子系统是相互融合在一起的，人为的可以把企业系统划分成这十一个子系统，但在实际运行中，它们并没有明显的界限。
企业中的资源（人、财、物）及其行为都可以被划入以上这十一个子系统中的一个或几个。
这十一个子系统的协调统一运作，就形成了从企业外部所看到的企业行为。
如果把企业看作上述的有生命的系统，那么再对经营工作内容进行探讨就简单了。
经营工作的内容就是为了实现企业的根本目标，主动或被动的获取企业系统运行中与经营有关的信息，对这些信息进行加工处理，形成指导企业系统或其子系统进一步行动的命令，并最终形成企业系统或其子系统的行为的过程。
从上述内容出发，不难看出，企业中的所有资源（人、财、物）的总和构成了经营工作的信息来源，对这些信息进行传输、加工要经过各级管理人员，一些事情的信息在传输过程中就经过了处理，形成解决问题的行为，不需要经营层管理人员来处理，但有些信息只有经过经营层管理人员的思考分析才会形成下一步行动的命令，然后在经营层管理人员的授权下，形成企业或其子系统的行为。
也许这样解释经营工作的内容还不够清晰，以下再以人体为例做进一步的说明：
人体是一个生命系统，它由神经、循环、呼吸、消化、运动、内分泌、生殖等系统组成，人体的许多行为是可以不经过大脑思考，凭借本能就可以完成的，例如心脏的跳动，但有些行为是必须经过大脑思考才能完成的，例如心脏的跳动不正常，导致身体不适，这时大脑就会接受到身体不适的信息，然后大脑就要思考来决定是休息、吃药还是去看医生。
企业管理也是类似的，企业中的很多事情是不需要经营层管理人员去思考的，企业及其各个子系统应当能向机器一样自动的处理很多事情，但有些事情却是必须经营层管理人员来思考解决的。
经营层管理人员组成的团队就是企业的大脑。
相对于企业来说的经营工作的内容与相对于人来说的大脑工作的内容是在原理上是类似的。
合理的确定经营工作的内容对于企业来说是至关重要的，它直接影响到企业管理的效率与效果。
如果大脑接受并处理较多的不需要它来处理的信息，那么大脑的工作效率一定较低，反之，大脑只接受并处理了少部分的应该由它来处理的信息，大脑的工作效率也不会高，这两种情况都不会收到好的效果。
如果经营层管理人员处理了较多的不应该由他们处理的信息，将会导致经营工作的低效，反之，经营层管理人员只处理了少部分应该由他们处理的信息，也会导致经营工作的低效，这两种情况下，企业同样也不会收到好的效果。
撰写本文的目的之一就是找到确定经营工作的内容的办法，并对经营工作进行合理的设计与维护，从而最大限度的提高经营工作的效率与效果。
三、如何确定经营工作的内容：
1、企业及其子系统行为的分类：
（1）程序性，非程序性：
程序性行为是指重复出现的行为，例如生产线周而复始的运行源源不断的生产出产品，每周需要召开一次例会等。
非程序性行为是指一次性或很少重复出现的行为。
例如企业临时需要购买一颗钉子，增建一个新工厂等。
（2）标准化，不可标准化：
标准化行为是指可以按照预先制定的标准重复进行并能得到相同结果的行为，例如一条标准生产线一标准工作日生产50双鞋子，一台精密仪器按照标准操作每天提供10个实验资料等。
不可标准化行为是指在行为发生前没有办法制订出一个可以对行为进行规范的标准的行为，例如设计一种前所未有的新产品，在会议上就一个议题展开讨论等；
（3）量化，不可量化：
可量化行为是指可以用计量单位进行计量并且可以在单位元时间内控制行为发生次数的行为，例如生产线每分钟移动2米，每分钟打字50个以上等；
不可量化行为是指不可以用计量单位计量或在单位时间内不可以控制发生次数的行为，例如商店里一天内会有多少顾客上门，一份营销方案实施后会售出多少产品；
（4）战略，战术：
战略行为是指调整组织的活动方向和内容、对组织整体在未来较长时期内发生影响、形成与创造组织活动能力的行为，例如制订组织的宗旨，制订企业年度预算等；
战术行为是指调整组织局部在即定方向和内容下的活动方式、对组织局部在未来较短时间内发生影响、对已形成的能力进行应用的行为，例如制订车间生产进度安排，在预算允许范围内制订采购方案等。
战略行为主要影响组织的效益与发展，战术行为主要影响组织的效率与生存。
（5）经验，科学研究：
经验行为是指员工在处理某件事情后积累了一定的经验以致于再次处理同样的事情时可以依据经验花更少的资源就能处理好的行为，例如熟练工人在单位时间内可以比新工人完成更多的标准动作，有经验的管理人员可以比新手更快更准确的处理某些管理问题等。
科学研究行为是指应用科学研究的方法对某些事物进行透彻的研究分析以找出本质性的答案或结果的行为，例如管理人员对某一现象进行深入的研究以找出最优的解决办法，化工企业通过实验以摸索出最佳的反应条件等。
（6）简单，复杂：
简单行为是指不需要进行周密的思考与研究就能正确进行的行为，例如考勤打卡、为顾客办理购买手续等；
复杂行为是指必须要进行周密的思考与研究才能正确进行的行为，例如设计一部汽车、制订某一工序的标准化操作流程等。
2、不同类型行为的处理方法：
经营层管理人员必须小心翼翼的辨别企业中的各种行为，然后按上一节内容的方法进行分类。
对于程序性、可标准化、可量化、战术性、经验性、简单的行为，要一次性把问题研究透，然后制订出标准化的操作程序与标准，再授权给中基层管理人员重复执行，日后再由策划与研究人员对这些程序与标准进行持续改进；
而非程序性、不可标准化、不可量化、战略性、科学研究性、复杂的行为，则构成了经营层管理人员的主要日常工作。
某些事情，即使是建一座新厂，如果设计方案已定，也应该交给中基层管理人员去执行；而某些事情，如企业临时决定购买一颗钉子，也必须经过经营层管理人员的签批。
在某些企业中，大事小事都得由总经理签批，什么事都得通过总经理一支笔，而在另外一些企业中，中基层管理人员权力大得很，许多重要的事情都可以自己做主，这两种情况导致经营工作低效是必然的。
3、经营工作应包括哪些内容：
显然，经营工作的主要内容应是处理企业中非程序性、不可标准化、不可量化、战略性、科学研究性、复杂的问题。
为了保证企业的稳定的运转，经营工作还应包括对企业系统的主动维护，定期对企业的各控制点进行检查和评估，把一些问题解决在发生之前，当然，这是一项程序性比较强的工作，只应该作为经营工作的次要内容，不应该占用经营层管理人员较多的时间与精力。
通过以上分析不难理解，为什么现代好的企业的一个共同特点是系统化、文件化、标准化、程序化、制度化、信息化工作做的好。
因为这些工作做的好的结果是提高了经营工作的效率。
系统化使人员的分工明确，权责清晰，职能具体，减少了企业的内耗；
文件化使企业在实践中积累的宝贵经验得到继承，并为研究活动提供宝贵的参照；
标准化使企业的许多活动有据可依，员工清楚自己应该怎样工作才能达到企业的要求；
程序化使一些重复性行为不再占用经营层管理人员的宝贵时间与精力；
制度化使一些违反企业利益的行为尽可能少的重复出现，使一些符合企业利益的行为得到激励。
信息化使企业内沟通畅通，有问题能及时发现，先进的管理手段能迅速普及。
四、经营工作的意义：
经营活动决定企业的行为，企业的行为决定企业的未来。
经营得法，企业可以从小做大做强，经营不得法，再大的企业也可能衰落、破产或是被兼并。
五、经营工作的特点：
1、全面：
经营工作不仅仅是对与商务有关的信息进行处理，任何一点疏漏都会在企业内部某个局部造成低效。
例如员工的业余时间做什么是一个很容易被忽视的问题，如果企业不对员工在业余时间做什么加以引导，员工之间大吃大喝、赌博、送礼成风，必然会影响员工的工作心态，从而直接影响企业的竞争力，反之，如果员工在业余时间奋发图强、刻苦学习喟然成风，则员工积极的心态以及素质的提高自然会给企业带来效益。
投资者对企业资源的关心顺序首先是财，其次是物，最后才是员工。
因为财和物是他们的有形资产，多一分，少一分，都看得见。
而对管理者来说，管理的对象是企业的资源（人、财、物），其中首要的是对人的管理，只有把人管好了，才谈得上把财和物管好。
一般情况下，企业内部员工不是投资者，资本的保值增殖对绝大多数员工来说是与他们无关的事，按照自利原则，员工最关心的事情是工资、福利、工作环境、工作强度、权力、提升机会、外快、表现机会、面子、荣誉、培训、能力提高、与上级和同事的良好私人关系等对自己有好处的事情，其次是批评、处分、扣罚、降职、解雇等对自己不利的事情，而对于提高工作效率、持续改进、创新、建议、节约、新技术等对企业有好处而对自己没有直接好处也没有直接坏处的事情的关心程度是很低的，除非把前两者与后者联系在一起，才能激起员工的积极性与主动性。
如果在某个岗位上前两者与后者的联系很弱，则员工最常见的表现就是工作态度消级、发现没有人监督时就偷懒、掩饰工作中出现的问题而不是把问题摆出来以寻找更好的解决办法，有权力的员工还会以权谋私。
当着上级的面，员工一般都会展示出自己积极的一面，但领导一不在，就是另一个样子。
如果经营层管理人员不积极主动的想方设法挖掘员工的工作潜能，受知识、经验、阅历的限制，多数员工即不知道自己的工作潜能在哪儿，更不知道应该怎么发挥它。
趋利避害是人的本能，所有的员工都在以自己的方式谋求着自己的利益最大化，谋私是人的天性，但只有把企业的利益与员工自身的利益联系到一起时，才有可能激起员工在工作方面的上进心以及对企业忠诚度。
有些企业已经应用了监视器，但监视器能看到员工的外表，看不到员工的内心。
这就要求经营工作必须是全面的，不能疏忽任何一个岗位、任何一名员工。
本段论述是管理的常识，但由于很多企业中经营层管理人员经常忽视对人的管理，所以在此还是论述以强调。
企业是一个高度复杂的有生命的系统，每一项职能都不容忽视，一项职能出了问题，有可能导致企业整体的低效率，正如人体系统一样，每一个细胞都有它存在的道理，一个细胞发生癌变，有可能使人体患上癌症。
以下组织架构图是根据MBA教材所要求的一个组织需要具备的功能绘出的，在实际工作中，这些功能的管理关系不可能如图中所绘，但将一个组织应具备的功能全部列出会便于说明本节中所探讨的原理。
在一个大企业中，可能图中所有的功能都需要有专人去负责，在一个小企业中，则需要一名管理人员身兼数项功能，但无论如何，图中的每一项功能都应有人负责，并且依据前几节内容进行周密的设计与维护。
此图参照了制造业类型企业集团的按职能划分的组织架构，其它行业的企业可能需要增加或减少某些职能。
审计
受篇幅所限，本文不对以上组织架构图中的具体内容做出说明与解释，编写此组织架构图的目的只是为了对本文中的其它内容做补充参考，如在阅读时有问题，可以向笔者咨询。
2、细致：
先来看两个真实的关于加班的例子：
例1，某典型国企有一个不成文的传统，出于种种原因，领导者喜欢让员工加班，但从不付加班工资，为此基层员工大多对加班有不满情绪，在加班时工作态度很消极，在某新任领导上任后，三把火中的一把火是大干130天，全体员工每天加班一小时，星期六全天加班，只是要求大家要努力多干活，但并没有说加班时间具体要做什么，当然加班工资是没有的。
此决定实施了没几天，基层员工怨声载道，但没有人敢多说什么，大多数基层员工采取了消极对抗的态度，在加班时间里能不干活就不干活，这种消极的工作态度自然也带到了正常上班时间里。
例2，某先进外企，严格遵照劳动法的规定，加班即付加班工资，由于加班工资要比正常工资要高出1.5至3倍，人工成本要高于正常工时人工成本，为此严格限制加班，在工作忙不过来时要求各级管理人员首先是想办法提高正常工时的工作效率和工作强度，由于有加班工资，有一些员工是希望加班的，为避免有些员工故意在正常工时低效工作以争取获得加班，该企业管理人员对于员工的工作内容精心核算、周密计划、严格监控，保证了无论是正常工时还是加班都能够以正常的效率工作。
在生产旺季，需要连续加班时，有关管理人员会先耐心细致的做员工的思想工作，按自愿原则确定加班人员，在加班开始前要召开动员会，加班开始后，为交通不便的加班员工安排车送，加班三小时以上时为加班员工安排夜宵。
尽管在生产旺季，需要经常安排加班，但员工始终表现出了很高的工作热情。
同样是加班，不同的管理方法得到了不同的效果，尽管例2的企业为员工付了加班工资，似乎员工的思想觉悟没有例1的高，也增加了企业的工资支出，但员工保持了正常的工作效率与心态，而例1中企业以打击员工工作态度和工作热情为代价来节省加班工资值得嘛？
按照公平理论，当员工感到自己受到不公平的对待时如果没有办法通过正常渠道找回公平感，无一例外的会采取工作消极的方式来找回公平感。
在众多企业的经营中，到处是拔苗助长、杀鸡取卵、欲速则不达的例子，其实只要冷静的分析一下，工作细致一些，绝大多数拔苗助长、杀鸡取卵、欲速则不达的例子是可以避免的。
相对于拥有权力的经营层管理人员来说，一般员工无疑是弱者。
但能因为员工是弱者，有权人就可以一厢情愿的行事吗？
水可载舟，亦可覆舟。
战战兢兢，如履薄冰。
相比上述例1，还有一种更糟糕的情况，那就是放任式管理，这种企业并不少见，对此类管理方式，MBA联考辅导教材管理学中有仔细的分析，有兴趣的读者可以自己翻阅。
经营工作细致要求经营层管理人员对于经营中的每一件事都要考虑周密，谋定而后动。
战必取，攻必克，庙算胜也。
3、日常：
老子的一句“无为而治”，道出了管理的至高境界。
也曾为不少管理者所追求。
但遗憾的是，由于以下原因，“无为而治”在现代企业中是不可能实现的。
（1）企业的外部环境、内部环境都在不断的发生着变化；
（2）经营层管理人员掌握着决策权，企业的很多行为只有经过决策者批准才能付诸实施；
（3）企业越大，出现问题的概率也越大。
企业越小，经营层管理人员越少，但要处理的问题的复杂性却一点儿也没有降低；
（4）在管理日趋复杂的现代企业中，程序化企业内所有的过程是不可能的；
（5）大多数中基层管理人员不具备经营层管理人员的知识、经验与阅历；
（6）依照自利原则，员工、管理人员、投资者之间的利益关系是对立统一的；
因此，经营是一项日常工作。
4、长期：
长期性在这里有三层含义：
一层是经营工作在公司还没有开办前就已经开始了，而且将伴随公司存在的始终。
另一层是经营工作处理的重要问题大多是非时间敏感性的问题，关系到企业较长时间的行为，这就要求经营层管理人员必须具备长远眼光，在大部分工作时间里处于深谋远虑的状态。
多算胜，少算不胜。
还有一层是经营层的决策大多数会对企业有长期的影响。
例如，不公平的处罚一名员工，可能会让很多员工在长时间里有不满情绪，公正的奖励一名员工，可能会使很多员工在长时间里仿效这名员工的先进事迹。
5、预见：
百里奚，秦师千里伐郑，师未出而知秦师败于崤。
张良，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。
诸葛亮，未出茅庐而知天下三分。
郭嘉，袁军十败、曹军十胜的分析促成了官渡之战。
房玄龄能谋，杜如晦善断。
……
显然，预见性是经营工作的主要追求之一。
6、经验：
职业围棋高手可以同时与数十名业余围棋高手同时下棋，在行棋时只要对棋局看上几眼就能迅速的落子，而业余高手们尽管有充足的时间苦思冥想，但最终的结果往往是职业高手全胜。
这是一种典型的经验行为，对于职业高手来说，长年的艰苦学习与高水平对抗积累的丰富经验，使他在低水平对抗中没有什么必要费脑子。
管理也是一样，高水平管理人员处理经营问题的效率是低水平管理人员没有办法比的，这就是管理经验的价值所在，也是经营层管理人员必须拿高薪的理由之一。
只是为了获得高水平的管理经验，长年的艰苦学习与管理实践是必不可少的。
7、知识：
在前文按职能绘制的组织架构图中，如果对每一项职能进行深入研究，几乎每一项职能都可以写出一部大书，这就是经营层管理人员团队所必须要具备的知识。
由于现代企业各项管理职能日趋复杂，学通一项管理职能需要的时间越来越长，由此造成岗位分工越来越明确，管理人员专业化是必然的，以往按资历、经验和业绩提升管理人员的做法是不能满足现代企业专业化分工的要求的，职能性管理人员必须是该项职能的专家，只有专业知识技能达到岗位要求，才谈得上被聘任到该岗位上。
专业理论知识是此类管理人员被聘任的前提，其次是专业工作业绩，再次是专业工作经验，最后才是资历。
经营层管理人员可以被看作是具有多项职能专业知识与专业经验的专业管理人员，应该是专业的职业经理。
8、综合：
经营层管理人员必备的一项能力是能够从企业的全局出发考虑问题，只有这样，企业的各项职能才能有机的结合在一起，企业的内耗才能降至最低。
按照传统的做法，典型的财务经理的履历应该是财务本科或硕士学位、出纳、会计、财务计划、财务分析、财务经理，典型的销售经理的履历应为市场营销本科或硕士学位、销售业务员、片区经理、营销策划、销售经理，这样选拔人才，在竞争不是十分激烈、管理专业化分工不是十分复杂的年代是可以的，在竞争十分激烈、管理专业化分工十分复杂的现代以至于未来的企业中，这样选拔出来的人才所造成的部门本位主义、部门间摩擦、资源分配困难、跨职能协调困难、缺少团队精神、明争暗斗必然导致企业经营工作的效率降低，直接降低企业的决策质量。
怎样做才能避免这种情况呢？
各级管理人员必须接受大量的跨职能的管理知识培训，并且有多种岗位的工作经验。
理想情况下，经营层管理人员中的任何一个都需要具备企业十一个子系统（决策（经营）、制度（立法）、监督（司法）、策划、沟通、人力资源、财务、销售、采购、生产、后勤）每一个系统的成熟工作经验，对于各个子系统的专业知识、工作目标、工作职责、工作方法、工作流程了如指掌，一名合格的职能部门经理，例如人力资源经理，同时也能有能力做财务经理、销售经理、采购经理、生产经理、后勤总务经理，也就是说，这六位职能经理可以同时跨职能换岗，而不会导致企业的经营工作出现波动。
每一名经营层管理人员都应该是综合型、复合型的职业经理。
9、竞争：
每一名经营层管理人员都必须面对以下六种主要竞争中的至少四种：
（1）现有同行企业的竞争；
（2）潜在的同行企业的竞争；
（3）替代品生产企业的竞争；
（4）上级管理人员防止自己被下级替代所引起的竞争；
（5）同级管理人员为超越自己所引起的竞争；
（6）下级管理人员为替代自己所引起的竞争；
其中前三种竞争来自企业的外部，是外部竞争；后三种产生于企业的内部，是内部竞争。
随着经济的发展，社会的进步，经营层管理人员所面临的外部竞争日趋激烈。
而作为经营层管理人员，为了本企业的生存与发展，又必须把外部竞争有效的转化为企业所有员工的压力，从而使经营层管理人员所面临的内部竞争也趋激烈。
没有竞争，就不能最大限度的挖掘
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