一级人力资源管理师考试辅导理论部分.docx

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一级人力资源管理师考试辅导理论部分

一级人力资源管理师辅导资料

理论知识部分

一、导论

1、战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。

企业整体战略是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争。

事业战略是在特定的事业领域，采取适当方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略达成事业目标。

而功能战略则是最大化事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。

P1

2、人力资源管理的5P模式：

其中最抽象的是人力资源哲学，最具体的是人力资源流程P2

3、基于企业不同发展阶段的人力资源管理

1）、创业型企业的人力资源管理

2）、高速发展型企业的人力资源管理

3）、收获/理性型企业的人力资源管理

4）、整顿/衰退型企业的人力资源管理

5）、复苏型企业的人力资源管理P3

复苏型企业指企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。

4、人力资源管理的价值导向：

人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造罪的价值。

通过组建一支企业发展所需要的员工队伍（建立队伍）的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

建立队伍是价值源泉，管理机制是价值创造、价值评价、价值分配P4

二、工作分析与胜任特征评估

1、常用的工作分析方法

1）、现场观察法；现场观察法指由工作分析专家在工作现场直接对任职者进行观察的方法。

2）、工作日志法

3）、访谈法

4）、问卷法：

工作分析问卷有：

职位分析问卷（适合专业技术人员）、管理职位描述问卷（适合管理人员）、通用工作分析问卷以及O*NET分析法5）、综合分析方法P8；工作分析问卷是由美国劳工部发起的一个大规模调查研究项目。

P12

2、胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它包含几个方面：

深层特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标、预测因果关系。

P13

三、人力资源规划

1、外部整合环境

1）、政治环境2）、经济环境3）、文化环境4）、科学环境；

2、组织结构

3、人力资源战略

可以制定两种促进企业发展创新的战略：

一是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源型的中短期发展战略。

前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。

P19

4、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系有四种。

第一种模式是对企业期望高对自己期望高他将实现员工和企业的双赢；第四种模式是对企业期望低对自己期望低将会影响企业和个人的发展。

P21

5、企业人力资源管理战略的选择:

廉价竞争战略对应成本领先战略成本最少费用最低；产品独特性竞争战略对应差异化战略成本持平；集中战略对应聚交战略成本最高费用大。

P24

6、与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（百线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相应的是短阵结构；P25

7、企业人力资源管理制度的策划原则和要求；

（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展

（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体

（3）企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进P29

（4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架下进行；

对合法合理的人力资源管理活动，应当坚定不移，勇往直前；对不合法不合理的人力资源管理活动，应当坚决抵制并认真加以克服；对合理不合法的人力资源管理问题，应当谨慎从事，能不做的就不做，或者变通去做；比如公体日加班。

P30。

（5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致

（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

P318、人力资源管理费用：

审核费用预算

在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。

员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者利益。

三者利益有共同之处，也有冲突之处。

P33

四、招聘与配置

1、招聘一般在如下几种情况发生：

组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。

2、劳动力市场:

1）、市场的供求关系。

经济学上把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。

2）、市场的地理范围，一般来说，劳动力市场的地理区域可以是局部的、区域的、国家的和国际的。

P38

3、职位的性质:

1）、职位的挑战性和职责。

（目前，许多单位都赞成“让B级人干A级事”的用人原则，务必保证做到如下两点：

第一，确保拟招聘人才具有。

第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。

）

2）、职位的发展和晋升机会。

4、制定招聘规划的原则：

（一）充分考虑内部、外部环境的变化

（二）确保单位员工的合理使用（三）使单位和员工都得到长期利益如果招聘是基于组织文化的招聘，那么就必须认同组织使命、组织核心价值观。

P40

5、心理测试的种类

1）、能力测试2）、人格测试

常用的人格测试方法有两种：

自陈量表和投射技术

自陈量表有：

卡特尔十六种人格、梅耶尔斯一布雷格斯类

现实型:

如司机、电工等。

P43管理型:

如中高层管理人员。

无论是中高层管理者还是一般管理者都必须具备人际交往能力。

P44

6、测试效度是衡量测试有效性的指标。

证明测试效度的方江主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。

P45

7、结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。

P47

8、评价中心的测试方法中无领导小组讨论是测什么的？

角色扮演是测什么的？

P52

9、背景调查的原则：

第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。

第二，重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。

第三，慎重选择“第三者”。

要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。

第四，估计调查材料的可靠程度。

一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。

第五，利用结构化的表格，确保不可遗漏重要问题。

P53

10、招聘评估方法：

（一）招聘结构评估1、数量和质量评估：

录用人员数量评估主要从应聘比、录用比、招聘完成比三方面进行。

三个指标：

录用合格比、基础比、录用合格比与基础比的差。

P582、成本效益评估

（二）招聘过程评估

五、培训与开发

1、培训的学习理论：

1）、条件反射理论（由俄国生理学家巴甫洛夫提出的。

）

2）、强化理论P60

3）、社会学习理论

4）、目标设定理论

5）、培训迁移及其测定（由美国学者斯奇内德创造的。

）P61

2、培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素。

P62

3、确定培训者角色及其职能：

（1）培训文化淡薄阶段：

培训工作者承担实施者职能；

（2）培训文化发展阶段：

培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者。

（3）培训文化成熟阶段：

培训工作者承担战略促进者职能。

4、战略促进者职能包括课程开发、信息管理体制、技术支持、外部机动顾问资源。

实施者职能包括执行计划、制定目标，评估培训效果。

P65

5、培训评估有；反映评估、学习评估、行为评估、结果评估

6、培训结束后跟踪活动的时间选择：

对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长。

（四级评估），反映出企业贯测评的变化。

P69

7、区分非实验设计与实验设计即有无参照组

一次性项目评估的设计：

当事前没有用任何方法来评估业绩表现或当培训项目实施之前没有足够的知识、技能或能力时，用这种方法来评估某个小组的业绩表现是很有用的。

P72

8、职业选择理论

1）、帕森斯的人职匹配理论

2）、霍兰德的人职互择理论

3）、弗洛姆的择业动机理论

4）、施恩的职业锚理论：

施恩认为职业锚可分为：

技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。

P80

9、个人职业生涯管理的过程：

1）、自我职业探索

2）、确定职业目标

3）、确定发展规划

4）、采取实际行动P83

10、职业生涯路径设计：

1）、传统职业生涯路径2）、网状职业生涯路径3）、横向职业路径4）、双重职业路径P89

六、绩效管理

1、绩效管理系统由绩效管理制度和绩效管理程序构成

2、绩效管理目标：

个体绩效、小组绩效、部门绩效、领导绩效、总体绩效

3、绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。

它包括四个环节，分别是：

目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展。

其中过程指导包含3种：

激励、辅导、反馈P94

4、目标设计的方法：

平衡计分卡：

是一套综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系。

P95

5、非财务指标有：

顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度，三个方面的因素。

人、系统、与程序P96

6、SMART原则如如下三个特征：

（1）目标应是具体的；

（2）目标应有可测量的结果；

（3）个人目标应与组织目标保持一致。

P97

7、过程指导的方法：

1）、激励2）、反馈3）、辅导

怎样做到反馈有效：

反馈要及时、要有针对性、要具有能动力。

8、建立员工申诉系统的功能：

减少矛盾、允许员工提出异议、可以让测评者去重视信息的采集。

9、绩效管理的有效运行：

1）、实施前提；

2）、绩效管理工作程序的确定；

3）、绩效管理的培训策略和方法P107；

4）、确定改进工作绩效的策略确定改进工作绩效的策略P108；

5）、绩效管理中的冲突管理：

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。

P110

10、绩效评估的误差：

分布误差：

宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。

11、晕轮误差；怎样消除系统误差；

1）、可以采用强制分布

2）、可以选择排列法

3）、可以对员工的某一特定项目逐一考核

七、薪酬福利管理

1、市场条件下的工资确定理论：

1）、边际生产力工资理论；

2）、均衡价格工资理论

边际生产力工资理论均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基，这两个理论至今仍是工资理论的主流，都是理化两方工资理论的主要基础；

3）、集体谈判工资理论。

4）、人力资本理论：

人力资本人力资本投资形成的它包括；

第一，有形支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作），以及收集劳动力价格等收入信息等。

第二，无形支出。

第三，心理损失，为精神成本、心理成本。

学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神，迁移需要远离朋友等。

P121

2、激劢理论允许拉开工资差距是一种有效的工资管理理论。

分为：

需要层次论、双因素理论、需要类别理论、期望理论。

P123

3、基本薪酬设计的最常用主法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

职位评价方法、职位排序法、职位归类法、因子比较法、基本薪酬结构

4、设计应考虑的因素

薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪酬重叠

5、激励薪酬基于以下三个基础假设：

第一，个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好。

第二，公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；

第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工期的奖酬必须基于相应的工作绩效。

6、激励薪酬方法的类型有基于个体的方案、基于工作团队的方案、基于部门范围的方案、基于公司范围的方案或这些方案的任意一种组合。

（一）基于个人的奖励方案

（二）基于团队的奖励方案

（三）基于部门范围的激励薪酬

（四）基于公司范围的激励薪酬方案P139

八、劳动关系

1、集体合同的协商:

2、集体协商策略

3、劳动安全卫生事故

4、事故处理

安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。

5、压力的来源与影响因素：

环境因素、组织因素、个人因素

6、EAP的内涵

员工援助计划，是由组织（如企业、政府部门等）向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。

EAP对象：

所有员工和他们的家庭；

EAP目标：

改善员工的工作生活质量。

EAP实质：

组织层面的心理咨询。

九、组织文化发展与变革

1、组织文化的三层次：

人工饰面、信奉的价值观、基本假设

2、组织变革的过程

阶段1：

解冻产生变革需要减少变革阻力

阶段2：

改变改变人员、任务、结构和技术

阶段3：

再冻结巩固结果、评价效果、实施改进P188

3、组织干预技术

（一）以资料为基础的组织发展技术：

（二）以行为为心的组织发展技术

（三）以整体系统为对象的组织发展技术

4、危机管理的基本框架

危机事件的生命周期管理机制：

生命周期包括前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。