中小企业激励性薪酬体系设计.docx
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中小企业激励性薪酬体系设计
中小企业激励性薪酬体系设计
————以XX公司为例
摘要：
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代，人力资源管理开始提升到战略的高度。
企业管理的中心就是人力资源管理，薪酬是人力资源管理的核心问题之一。
中小企业必须建立完善的薪酬体系，以吸引和留住优秀的员工，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，最大限度地调动员工的工作积极性，激发他们创造性地开展工作。
本文以XX公司为研究对象，在深入调研XX公司薪酬管理现状和员工薪酬满意度的基础上，剖析了XX公司薪酬管理存在的问题，进而探讨了XX公司激励性薪酬体系的设计，以期对改善XX公司乃至中小企业薪酬管理状况有所裨益。
关键词：
中小企业激励薪酬体系
Abstract：
The21stcenturyisanerafullofopportunitiesandchallenges,isasurvivalofthefittestoftheera,theeraofcompetition,humanresources,humanresourcesmanagementtothestrategiclevelbegantoincrease.Thecenterofbusinessmanagementishumanresourcemanagement,humanresourcesmanagementpayisoneofthecoreissues.SMEsmustestablishandimprovethepaysystemtoattractandretaingoodemployees,soastogivefullplaytotheincentivepay,mobilizetheenthusiasmofstaff,motivatethemtoworkcreatively.Inthispaper,XXCompanyforthestudy,in-depthresearchXXremunerationmanagementstatusandemployeepaysatisfaction,basedontheanalysisoftheXXcompanycompensationmanagementproblems,andthendiscusstheXXcompanyincentivepaysystemdesign,inordertoimproveXXSmallcompaniespaymanagementsituationaswellasbenefit.
KeyWords：
Smallandmedium-sizedenterprises,Incentive,Salarysystem
引言
随着中国经济的快速发展，中国本土企业面临更多的机遇和挑战，企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之——人力资源。
在知识经济发展的今天，如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持己成为企业面临的重要课题。
作为激励机制的一个重要组成部分,薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。
薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段,按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。
知识经济时代,企业管理的中心就是人力资源管理,薪酬是人力资源管理的核心问题之一,是企业吸引、留住人才,充分发挥员工的主观能动性,提高竞争优势的关键。
毫无疑问,在人才竞争日益激烈的今天,如何利用薪酬以达到最佳的激励效果,从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍,是中小企业需要认真思考的课题。
一、薪酬体系的相关理论基础
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。
广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
工作者对工作水平的预期，对其未来工作付出水平有着直接的激励作用。
依据激励理论构建的薪酬体系能使管理者所支付的薪酬对员工产生充分的激励作用。
1、马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为，人的行为受到人的内在需要的激励。
人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五个层次。
在一个人的低级需要得到满足的情况下，高级需要就会变得富有激励性。
马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示是：
（1）企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必须的经济来源。
（2）奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用。
（3）不同类型的员工的需要层次可能是不同的，企业可以采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。
（4）纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。
2、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。
其中保健因素主要是一些外部报酬，它与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等。
而激励因素则主要是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等。
双因素理论告诉我们：
第一，企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源。
第二，绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的。
第三，对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励。
不仅如此，企业也应营造良好的人际关系氛围、工作条件。
3、期望理论
维克多•费洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：
期望、关联性以及效价。
期望是员工对自己达到既定绩效水平所作出的自我判断。
关联性是员工对于达到既定绩效水平之后能否得到组织报酬所具有的信心。
效价是员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断。
期望理论实际上指出了：
第一，员工对个人能力的自我评价是非常重要的。
第二，必须明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系。
第三，薪酬和绩效之间的关系是至关重要的，绩效奖励的收益必须足够大才能够使员工将其是为一种真正的报酬。
4、公平理论
公平理论认为员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬与其他人之前的关系，即员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比啦判断自己报酬的公平性的。
公平理论说明：
第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间的平衡性，所以薪酬的内部公平性和外部公平性对于员工的绩效激励有着很大影响。
第二，企业必须建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的薪酬挂钩。
第三，如果企业提供的报酬没有达到员工的公平性要求，员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。
因此无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
5、强化理论
强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的。
强化理论对于薪酬管理的启示在于：
第一，对于员工的绩效必须给予相应的报酬。
第二，必须在员工达到企业期望的绩效之后尽快给予报酬。
二、XX公司薪酬管理现状
1、XX公司简介
2、XX公司薪酬管理现状
（1）XX公司现行的薪酬体系
在XX公司，工资和奖金几乎是员工薪酬收入的全部来源，而且奖金分配办法归属于工资制度，因此XX公司现行的薪酬制度也就是其工资制度。
关于广义的薪酬概念在此并没有得到系统的认识和应用，与众多中小企业一样，它是由传统的等级工资制演变而来的。
从2003年起将原来的等级工资制改为“岗位技能工资制”，并实施至今。
实行岗位技能工资制的指导思想是坚持按贡献分配原则，实行按岗定薪、考核定级的办法，使工资分配向“技能高、强度大、责任重、环境差”的岗位合理倾斜，形成工资能升能降的新机制。
岗位工资的分配办法如下：
①XX公司的岗位工资由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。
其中绩效工资占岗位工资的50%左右。
②XX公司内所有员工的岗位共分为4个等级，分别为YG4，YG3，YG2，YG1。
每个岗位的等级是确定的，员工通过竞聘上岗，可改变自己的等级。
每个等级又分三个档次，分别为A、B、C三个档次。
员工岗级工资标准见下表2.1。
表2.1员工岗级工资标准单位:
元/月
员工级别
档次
标准
YG4
A
636
B
606
C
576
YG3
A
515
B
485
C
455
YG2
A
442
B
413
C
382
YG1
A
382
B
352
C
321
③XX公司的津贴主要由年功津贴、职称津贴、英语等级津贴、学历津贴、岗位津贴五部分组成。
每类又划分了不同的档次。
具体划分标准和等级及津贴数额见下表2.2。
表2.2津贴类别、等级及对应金额单位（元）
序号
项目
标准
备注
1
年功津贴
（元/年）
10
按员工进公司年份计算津贴
2
专业技术职称津贴
员级
18
享受该项津贴的人员必须取得职称资格
助理级
35
中级
60
高级
120
3
英语津贴
大学英语三级（（A级）
30
津贴的人员必须是取得国家认可的证书
大学英语四级
60
大学英语六级
120
大学英语八级
240
4
学历津贴
大学专科
60
享受该项津贴的人员学历须经指定网站认可
大学本科
120
双学位大本及未取得硕士学位研究生
240
硕士研究生
500
5
岗位津贴
助理
240
资料来源：
作者根据XX公司统计资料编制
三、XX公司员工薪酬满意度分析
1、员工薪酬满意度调查
为了进一步了解公司现行薪酬制度的情况，了解员工的期望，并在此基础上设计一套有利于XX公司更好发展的薪酬体系。
我们以问卷调查的方式针对XX公司员工使用《XX公司薪酬满意度调查表》（见附件）进行了员工薪酬满意度的调查。
此次调查共发放139份，收回136份，回收率97%；有效问卷132份，有效率97%。
2、员工薪酬满意度调差结果及其分析
（1）调查问卷统计结果如下：
①目前薪酬制度所依据的标准和合理的薪酬制定标准：
如图1所示。
图1目前的与期望的薪酬依据标准
②薪酬制度中需要改进的方面：
33%的员工认为公司的奖金制度需要改进；31%的员工提出需要改进公司的福利制度；27%员工认为应该改进公司的岗位工资制度；6%的员工认为应当改进基本工资制度；3%的员工认为应当改进津贴或补贴制度。
③固定工资在薪酬的合理比重：
41.5%的员工认为应当在40-60%之间；28.6%的员工认为应当在20-40%之间；24.7%的员工认为应当在60-80%之间；5.2%的员工认为应当在80%以上；0%的员工认为应当在20%以下。
④员工对公司当前薪酬的满意度：
45%的员工“不满意”；40%的员工认为“一般”；15%的员工认为“满意”。
⑤最希望企业用什么方法奖励业绩：
52%的员工认为“加薪”；26%的员工认为是“奖金”；17%的员工认为是“升职”；5%的员工选择其他，例如更丰富的工作、更多的权力、培训、休假等方式；没有人选择“公开的表扬”。
⑥员工所倾向的分配制度：
56.1%的员工认为应该“能力+资历，二者兼顾，但以能力为主”；13.4%的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”；23.2%的员工认为应该是“以业绩为出发点，拉开分配档次”；认为应该是“以融洽的同事关系为出发点，分配差距小”和“资历+能力，对资历及能力都能有所考虑，但以资历为主”的员工均为1.2%。
⑦管理系列岗位的合理薪酬构成：
如表3.1所示。
表3.1管理系列岗位的合理薪酬构成
分类项
比例
分类项
比例
分类项
比例
工龄（或司龄）工资
63%
津贴补贴
33%
项目提成
21%
岗位工资
83%
职位消费
22%
学历工资
25%
技能工资
40%
奖金
54%
其他
0%
效益工资
83%
股权、期权
16%
（2）调查数据分析
①员工期望更高的薪资水平
在对薪酬满意度进行调查时发现，“满意”的只有15%的比例，“一般”的在40%，而“不满意”的高达45%。
这说明公司员工目前普遍存在低工资满意度。
②员工期望更科学的薪酬基本取向
公司员工对公司的分配制度倾向于以能力为核心，56.l%的员工认为应该“能力十资历，二者兼顾，但以能力为主”，13.4%的员工认为应该是“以能力为出发点，拉开分配档次”，两者合计将近70%，可见公司员工对“能力”这一分配指标的认同度还是比较高的。
③员工期望更合理的薪酬构成
员工认为，管理系列岗位的薪酬构成应主要考虑效益工资、岗位工资、工龄和司龄工资、奖金和技能工资；其次才是津贴、职位消费、学历工资、股权等。
④员工期望新的薪酬体系更具激励性、竞争性与公平性
员工期望新的薪酬体系应是遵循或突出薪酬分配中的按劳分配原则、责权利结合原则、薪酬市场化原则、薪酬激励与竞争原则及以企业效益为前提计酬的原则，期望新的体系能突出岗位责任、工作量、任职者要求、业绩贡献等因素。
在公平性方面，公司应该一视同仁；而且，薪酬的发放标准应该客观化，减少主观因素，避免发生同岗不同酬现象。
四、影响XX公司员工薪酬满意度的因素
1、薪酬结构设计不合理
企业在进行薪酬结构设计时，过于注重保健性因素，平均发放津贴补贴的形式较多。
根据赫茨伯格的双因素激励理论，真正调动员工工作热情的不是保健性因素，而是激励性因素。
因此，这样的薪酬结构很难做到鼓励先进，带动后进作用。
同时，薪酬结构中用于激励部分的又较多地局限于津贴、提成、年终奖金等，形式极及单一。
分配方式和方法也比较单一，不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现按劳分配和按生产要素分配的多种分配体制，不能充分体现不同劳动者的不同贡献，更无法从情感上、心理上满足劳动者的需要。
根据马斯洛的需求层次理论，企业不同的人在不同的阶段，需求都会有所不同。
如果仅仅采用同一种奖励模式，势必会忽略大部分员工的真正需求，那么这样的薪酬不但无法取得预期的激励效果，而且可能出现因员工得不到自己的所需，而转向其他组织寻找满足的结局。
2、管理制度不健全
XX公司有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，但是企业内部管理制度不健全，企业在创立初期往往是由亲朋好友组合而成的，但当企业发展到一定规模后，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，极大的影响了人才积极性的发挥。
用世界著名企业家日本京陶集团创始人稻盛和夫的话说：
“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。
一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。
”
3、企业不注重员工的内在薪酬
XX公司只注重充分发挥员工现有能力，忽略通过给员工提供培训等去挖掘员工的更多的个人潜力。
该公司奉行金钱待遇挽留人才的准则，只满足员工的眼前利益，不关注员工的个人发展，也没有帮助员工一起制定他们的个人职业生涯规划，不能让员工看到自己的发展前景，从而降低了员工的满意度，磨灭了员工的工作积极性。
五、XX公司激励性薪酬体系设计
在深入调研XX公司现行薪酬体系的基础上，将薪酬体系设计与XX公司的实际情况有效结合，以提高薪酬体系的激励性，充分发挥薪酬管理的功能。
1、XX公司的外在薪酬体系设计
通过对员工薪酬满意度的调查显示，员工对现行薪酬制度满意的人数只占总人数的15%，员工期望更高的薪资水平，所以XX公司需要对岗位工资和福利进行调整。
（1）调整岗位工资
第一，新方案中员工月度最高工资额提高到3400元，最低工资仍保持在1520元，平均工资达到2450元。
岗位工资仍由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。
其中绩效工资占总工资的70%左右。
第二，岗级工资和津贴部分占总工资的30%，按照以往的岗级工资和津贴工资内各个部分的比重重新分配各部分的数额。
具体工资额见表5.1和表5.2。
表5.1员工岗级工资标准单位:
元/月
员工级别
档次
标准
YG4
A
1050
B
1000
C
950
YG3
A
850
B
800
C
750
YG2
A
730
B
680
C
630
YG1
A
630
B
580
C
530
表5.2津贴类别、等级及对应金额单位（元）
序号
项目
标准
备注
1
年功津贴
（元/年）
10
按员工进公司年份计算津贴
2
专业技术职称津贴
员级
30
享受该项津贴的人员必须取得职称资格
助理级
60
中级
100
高级
200
3
英语津贴
大学英语三级（（A级）
50
津贴的人员必须是取得国家认可的证书
大学英语四级
100
大学英语六级
200
大学英语八级
400
4
学历津贴
大学专科
100
享受该项津贴的人员学历须经指定网站认可
大学本科
200
双学位大本及未取得硕士学位研究生
400
硕士研究生
3000
5
岗位津贴
助理
400
资料来源：
作者根据XX公司统计资料编制
第三，绩效工资部分根据总经理提出的实现激励目标的要求以及结合公司的实际情况具体分配。
（2）实行菜单式福利计划
XX公司考虑到福利对员工的激励作用，在新的薪酬分配方案中开始加大福利在薪酬中的比重。
通过实行菜单式福利计划，使福利向业绩表现优秀者和企业发展所需的核心人才倾斜，这也常常被称为“基于业绩和能力的动态福利案”。
在设计菜单式福利计划时，公司将福利分为A、B、C三个等级。
A级福利主要为设施和娱乐性福利，包括提供免费电影和健身房运动；B级福利在A级福利的基础上增加经济性福利，包括住房补贴，交通补贴；C级福利在B级福利的基础上增加服务性福利，包括外派进修、带薪休假、健康检查等。
在实施过程中，获得某一等级福利选择资格的员工可以得到下级所有福利的权利和本级内其中一项福利，具体可由员工根据自己的实际情况进行选择。
总之，要想获得较高的福利待遇，员工必须在一段时间内持续保持自己的优势，或者继续提升以获得更高的福利报酬。
这在很大程度上促使员工为了获得较高等级的福利待遇而努力工作。
达到调动员工积极性和挖掘员工潜力的目的。
2、XX公司的内在薪酬体系设计
（1）健全培训体系
XX公司认识到，随着社会环境的改变以及企业不断的发展壮大，目前员工的知识、能力水平与岗位要求已逐渐拉大了差距。
而要继续挖掘员工的潜力，发挥他们的工作主动性，以使他们继续适应岗位提出的新的要求，培训无疑是较为直接有效的手段。
在这种情形下，公司开始拟定相应的培训制度。
XX公司的培训主要包括普及培训和专业培训。
普及培训为定期对部门内的员工进行相关知识的培训，由各个部门根据自己的实际情况，向上级领导提出申请，申请包括培训项目、培训计划、培训地点、培训方式、培训师资的选择和教材等，由上级领导审核后具体实施，指定培训单位进行培训。
专业培训主要针对于在本岗位连续一年及以上时间获得优秀及以上的员工。
通过对他们进行本级其他岗位的相关知识培训，使他们的知识层面和能力得到进一步的提升，为以后工作更为有效及下一步的岗位晋升打下良好的基础，同时在一定程度上促进了企业的长远发展。
（2）优化晋升制度
根据马斯洛的需要层次理论，当低层次的需要得到满足之后，基本薪酬对员工的边际效用就会降低。
这时员工就会通过其他途径获得自身价值的体现。
而合理的晋升制度正是员工最求自我实现的有效途径。
在XX公司新的薪酬激励方案设计时，对于晋升制度也给予了充分的考虑。
XX公司新的晋升制度为：
当员工连续两年及以上时间获得优秀及以上，便可获得晋升的机会，同时，通过了此晋升的相关考核就能获得晋升。
为了保证晋升的公平性、合理性，达到激励员工的目的,XX公司在原有晋升制度的基础上优化了其晋升途径,表现为以下两种方式：
①竞争上岗方式
公司组织考核小组，对获得晋升机会的员工进行面试和笔试。
根据员工最后得分进行筛选，提出一定数量的优秀员工充实到上级岗位。
对于竞聘管理岗位的剩余员工仍保留竞岗机会，在下次竞岗时公司将优先考虑。
对于竞聘技术岗位的员工则可等到第三年自动获得晋升。
②自动获得晋升
XX公司在考虑到对于一些拥有技术优势，却不善于表达的员工，由于会出现无法用语言清楚表达出自己的想法而在竞聘时处于劣势的情况，在XX公司，如果连续三年内每个月的考核分数均为优秀，则自动获得晋升。
这在一定程度上弥补了员工晋升途径单一的不足。
使在某些方面具有较高优势的员工可以在上级岗位继续发挥自己的特长，为企业创造更大的价值。
（3）注重精神奖励
XX公司根据员工的绩效考核结果，将员工的综合得分分为不合格、合格、优秀、非常优秀4档，以作精神奖励的依据。
具体划分标准如下：
①不合格：
个人日常得分<60，或重点工作完成＜60%；
②合格：
60≤成个人日常得分＜80，同时重点工作）≥60%；
③优秀：
80≤成个人日常得分＜100，同时重点工作）≥80%；
④非常优秀：
完成全部的日常工作和重点工作；
核对时以个人日常得分为第一标准，重点工作为第二标准，只有满足第一标准的前提下，第二标准才能生效。
l）若员工在本岗位连续半年及以上时间获得优秀及以上，公司在内部网络和刊物上给予通报奖励，并自动获得选择A级福利的资格。
2）若员工在本岗位连续一年及以上时间获得优秀及以上，则获得本级其他岗位相关知识的培训机会，并同时获得选择B级福利的资格。
3）若员工连续两年及以上时间获得优秀及以上，则自动获得竞岗机会。
如果竞岗不成功，可申请进行部门内部岗位轮换，成为公司的储备管理人员；或者申请合同变动，具体变动由员工本人、人力资源部薪酬专员、总经理三方协议后最终拟定。
并同时获得选择C级福利的资格。
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对外经贸大学出版社，2005
附件：
XX公司薪酬满意度调查表
调查日期:
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