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论商业模式创新

论商业模式创新

《管理学家》2013年4月23日作者：

谭卫东

文章关键词：

商业模式  创新  企业定位  传递期望

研究和实践表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。

如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。

【推荐语】商业模式创新在企业的发展中已经起到了举足轻重的作用，是一个企业做强、做大、做优的必由之路。

商业模式创新贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的全过程，特别是基于信息化的商业模式创新，有可能完全颠覆传统的商业模式、摧毁传统的商业企业，是一项庞大而又系统的创新工程。

如何进行商业模式创新，需要我们去学习、去思考、去探讨、去实践。

　　本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素，重点介绍了商业模式的基本概念，并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。

文中可贵之处在于，作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析，提出了一些极具实战效能的新思想和新方法，不但从客户细分和多样化研究商业模式创新，还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新，确实很有借鉴意义。

林左鸣

　　2013年1月

　　商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。

在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。

正如著名的管理大师德鲁克的那句名言:

“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。

如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。

本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。

　　商业模式的概念

　　实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。

许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。

比较有影响力的商业模式论述如下：

（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）

（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）

　　（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（WeilandVital,2002）

　　（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal,2003）

　　（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）

　　（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。

对于商业模式的把握需要问六个问题：

怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（RichardsonandAllen，2006）

　　（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）

　　（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）

　　综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：

从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。

从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。

从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。

从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。

　　如何认识商业模式创新

　　创新是当今企业发展的主题。

商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。

一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。

创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力,例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。

　　同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。

由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。

特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。

在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

　　相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：

第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。

商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。

因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。

一种技术可能有多种用途。

技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。

商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。

它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。

商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。

第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。

经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

　　商业模式创新的动力机制

　　商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。

综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

（1）技术推动。

技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。

以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。

例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。

Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。

此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。

可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

（2）需求拉动。

随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。

德勤咨询公司（DeloitteResearch，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。

比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

　　（3）竞争逼迫。

市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。

IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。

结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。

最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。

实际上，这是一种企业的战略转移。

最典型的是比亚迪进军汽车行业。

此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。

至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

　　（4）企业家精神。

企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。

企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。

当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：

当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。

同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面,因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。

Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明,被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上,有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

　　如何创新商业模式

　　商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。

因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

　　由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。

综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：

定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。

其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。

六个方面的关系是：

企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。

下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

（一）商业模式定位

　　企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。

定位需要回答3个问题：

（1）企业的业务是什么？

（2）目标客户是谁？

（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

　　对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。

业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。

通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。

业务定义常见的方法有：

一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。

第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

　　商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。

客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。

第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。

第二种方法是要从不同角度去思考。

首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

　　商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。

世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。

而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

（二）商业模式的业务系统

　　一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。

这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

　　业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。

所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。

这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。

我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

　　一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。

这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

　　业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。

对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：

第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。

第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。

第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。

第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。

“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。

业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。

这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。

　　【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。

十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。

探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。

以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。

公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。

而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。

合作的条件：

“我搭台，你唱戏”。

指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。

如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。

贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。

　　（三）商业模式的关键资源能力

　　资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。

企业资源主要有如下几类：

金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

　　能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。

能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。

而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。

企业能力可以划分为：

组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

　　而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。

商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：

一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。

二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：

以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

　　对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。

由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。

只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。

不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。

例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

　　（四）盈利模式

　　企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。

但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。

　　盈利模式就是企业获取利润的方式。

从谁那里获取利益？

谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。

　　我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

　　为什么呢？

因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。

由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。

如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。

如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。

分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。

纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。

这样我们产生了12个区域。

如图2所示。

　　如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。

成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。

前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。

　　【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入，2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。

　　（五）自由现金流结构与企业价值

　　确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。

　　商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。

因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？

例如金风科技的案例。

　　【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。

而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。

而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。

（注：

联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。

）

　　从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。

商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。

例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。

我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。

例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。

而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。

因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

　　特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：

（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重