部属教育与工作教导方法.docx
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部属教育与工作教导方法
第一讲现代人才发展与员工培养的相关性（上）
企业主管对部属培育的现状
作为企业的主管，对员工进行培训教育是非常重要的，但目前国内很多企业的主管对其不够重视，原因在于：
第一，企业主管缺乏紧迫感，尚没有意识到部属培育的重要性；
第二，对部属培育的相关学科研究不够深入。
部属培育的课程属于社会研究，但却具有很高的学问，以前研究的人较少。
企业中员工的分类及培训方式的不同
企业中的员工，根据岗位的不同可以划分为三个层次：
制定企业经营战略的经营层员工、负责企业日常管理的管理层员工和具体执行业务的执行层员工。
对这三类员工的培训内容和培训方法也有着较大的差异。
而如何培训员工，培育出各个层次的优秀员工，是企业主管应该好好研究的问题。
【案例】
林先生的收获
林先生是中国台湾的一位企业家。
他经过25年的商场拼搏，目前拥有的公司涉及IT卖场、美容连锁店、顾问公司等。
很多朋友问他，这25年来他到底赚到了些什么？
林先生回答说：
“我赚到了一个制造金钱的系统，等于说我有一群好员工和一个好的管理系统。
这个系统每天都会为我制造一点钞票，这是一件很愉快的事情！
”
可见，经营企业的实质就是建立一个运转好、效率高的员工团队，再加上一个合适的管理系统，就可以实现企业的经营目标。
而形成一个好的员工团队，就必须把原来参差不齐的员工都培育成高素质的人才，所以企业主管必须要对部属进行培育。
现代人的工作价值观
在探讨培训的重要性之前，先来分析一下现代人的工作价值观。
现代人的工作价值观体现了招募、培训、用人、留人四个方面。
这种价值观不但可以用在企业里，也可以用在家庭里。
1.家庭里的工作价值观
家庭里的成员关系就如同企业里的合伙人或者员工的关系，也体现了招募、培训、用人、留人四个方面。
例如，找对象可以看作是一种企业合资或者招募员工，如果双方关系处理不好，“企业”就可能“倒闭”；生下一个孩子可以看作是招募员工，孩子如果教育不好，就会影响整个家庭；抱养一只小狗也可以看作是招募员工，小狗如果养不好，就会将家弄得乱七八糟。
2.企业里的工作价值观
在企业里，一个人为什么每天要兢兢业业地工作？
为了生存，人付出劳动，换取薪资，来满足生存的需要，这种工作的思想是出于个人目的。
当个人工作做好以后，可能就开始带一个小团队，当这个管理职位也做好以后，就又有可能被提升做高层主管了。
现代企业发展的特性分析（上）
1.现代企业对人力需求的定义
在不同经济时代的企业中，人与人力的关系经历了以下三种关系：
农业时代：
人＝人力
人等于人力，就相当于只要是个人，他就有用。
这种情况描述的是农业时代的人力需求。
在农业时代，劳动工作很简单，只要体力好，就可以从事工作。
工业时代：
人≠人力
随着社会从农业时代向工业时代的迈进，就产生了人不一定等于人力的情况，这就是说一个人在工业经济时代的企业中，不一定是有用的。
工业时代，劳动工作对知识技能有了更高的要求，不能达到要求的人就将会被淘汰。
科技时代：
人力＝人
在当今的科技时代，这种关系又转变为人力等于人，就是说，在科技时代的企业里，只有真正有用的人才有机会获得工作岗位。
这种关系的存在，导致企业缺人和高失业率两种现象的同时存在。
在企业招募员工的时候，需要选择达到素质标准的人员，而这些人员并不是拿来就能用的，还需要对他们进行培训。
所以，部属培育是非常重要的，没有这一过程，企业就无法经营。
图1-1企业对人力需求的定义
【自检1-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
很多人在饲养西藏獒犬时都喜欢养雌性的，因为雌性的西藏獒犬能生小犬。
在学习了人与人力的关系以后，你如何理解上面这种现象？
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见参考答案1-1
2.现代企业对知识需求的定义
农业时代：
知识可以用一生
在农业时代，由于工作的技术含量低，工人在掌握操作技术以后，不需要进行再学习，就能满足一辈子的农业劳作知识技术需求。
【案例】
稻草人
在农业社会，农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食，就在田里做几个稻草人来吓跑鸟类。
稻草人的制作很简单，把一个十字架插在地里，然后把草往上面搭一搭，再做一个头，最后给它穿上衣服，稻草人就做好了，用不了多长的时间。
这样，这种用稻草人来保护粮食不受鸟类糟蹋的做法就一辈一辈流传下来，从爷爷传给爸爸，从爸爸传给儿子……但这其中的稻草人制作工艺却没有什么变化，依旧是那样的做法。
从这个案例中可以看出，在农业时代，知识可以用一辈子。
工业时代：
知识可以用一段时间
在工业时代，由于生产的产品更新换代比较快，工人必须不断地学习，提高自己的技能，以适应新的产品生产，在这种情况下，一种知识只能用一段时间。
而要让工人的技术能跟上产品更新换代的需要，就要对员工进行教育和训练。
商业时代：
知识可以用一次
在商业时代，企业接触不同的客户，就需要用不同的知识去面对，这种知识只对这个客户管用，对其他的客户是用不上的。
所以，在这种情况下，一种知识只针对一个客户，只能用一次。
所以，企业员工必须不断地得到培训和提升，去面对各种客户。
【案例】
同一种销售方式与两个客户
某公司的销售人员小张，在向客户王先生推销产品的时候，非常具有诚意地介绍了公司的产品，王先生觉得他描述的产品性能对自己很适用，而且小张也很诚恳，就与小张签了销售合同；而当小张遇到客户李先生的时候，又把对王先生说的那番话说给李先生，结果被李先生拒绝了。
为什么同样一种销售手法对王先生有效，而对李先生却无效呢？
因为一种销售手法对某类客户来说，符合他们的情况和需求，所以对他们有效，而别的客户由于情况和需求不同，同样的销售手法对他就是无效的。
这也体现了“商业时代，知识可以用一次”的道理，销售人员必须通过不断的培训学习新的销售手法，有针对性地根据不同客户使用不同的手法。
科技时代：
知识不一定能用上
在科技时代，每天都要通过各种途径学习很多知识，但学到的知识却不一定能用上。
那为什么还要学习呢？
因为在科技时代，知识不知道在什么时候就能有用，必须早做准备，打好基础，否则就有被市场淘汰的可能。
图1-2现代企业对知识需求的定义
【图解】
在农业时代，知识可以用一生；在工业时代，知识可以用一段时间；在商业时代，知识可以用一次；在科技时代，知识不一定能用上。
3.现代企业如何应对变局
现代企业处在一个充满变革的社会，因此，它必须通过教育训练来提高自己。
经济环境的变化
企业处在一个大的经济环境之下，就必然受到它的影响。
在这种经济环境下，任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期四个阶段。
在导入期，企业是赚不到钱的；在成长期，经济突飞猛进，企业可以赚很多的钱；在稳定期，经济处于平稳状态，竞争加剧，企业可以获得较为稳定的收入；在衰败期，经济回落，企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱。
在这四个阶段，导入期、成长期的教育训练都不太重要。
因为在导入期，经济还未真正地发展起来，企业不必花费精力去做教育训练；在成长期，企业忙于赚钱，这个阶段教育训练的意义不大，因为只要去做就会赚到钱，用不着教育训练。
而在成长期过后，就需要加强教育训练，以提高自身的竞争优势，并为随时而来的经济衰落做好准备。
所以，随着企业所在环境的不断变化，企业必须将教育训练由忽略转变为重视，养成培育员工的习惯。
【案例】
台湾和大陆的经济周期
在台湾，20世纪70年代以前，是农业时代，是导入期。
从70年代起，台湾步入成长期，经济快速发展，一直持续到2000年左右。
从2000年左右开始，台湾经济进入了稳定期。
在大陆，经济周期相对台湾来说，滞后一些。
大约20世纪80年代以前是导入期；从80年代开始，经济快速发展，步入成长期，一直到现在。
【案例】
林先生的房地产投资
台湾的林先生从1980年开始从事汽车销售，三年以后他买了一栋107万元的楼房。
又过了三年半，林先生换房子的时候，这栋107万元买来的房子已经涨到420万元。
这时，林先生发现了投资的好处，就开始做房地产投资，他手里的房子由一栋变成两栋，两栋变四栋……这样林先生投资的规模越来越大，可是到了最后，亏得很惨，最后一栋房子卖掉的时候亏了300多万元。
这个案例就反映了一个经济周期中从成长期到衰败期的经济特点。
第二讲现代人才发展与员工培养的相关性（下）
现代企业发展的特性分析（下）
顾客的变化
以前的顾客知识面不高，购买行为很纯，诉求性不强，能买到东西就感觉很好了，而且有些东西买不到时，还要借助于各种关系去买。
这种客户称之为报恩的客户。
现在的顾客知识面提高了，购买行为也不那么纯了，诉求性强了，也更爱抱怨了。
这些客户在受骗以后，买东西越来越小心。
这种客户称之为报仇、害怕的客户。
顾客的这种变化恰恰是销售人员以前的服务不当造成的。
以前的销售员处于主动的地位，对顾客的服务态度较差，而这正是源于对员工教育训练的不到位。
现在的市场上报恩的客户大约占20%，报仇和害怕的客户大约占80%，要让客户满意，必须依靠员工，所以就必须加强员工教育，提高员工素质。
【案例】
以前的顾客和现在的顾客
故事一：
有一位顾客来到公司的售车大厅，里面有值班员在呆着。
“这位先生你好，方便我来看看你们公司的产品吗？
”
销售人员很不客气：
“哦，要看产品啊？
你要买哪一种？
”
“就像那，那一个产品，我能不能看看？
”
“那当然没有问题，可以看看啊，不要乱碰，好不好？
”
客户看完之后，又走过来很腼腆地说：
“这个多少钱啊？
”
“42万，台币，我说台币，合人民币10几万。
”
“42万”？
那客户又很腼腆地说，“能不能算便宜一点？
”
“你没有买过这种东西吗？
”
“是，是没买过，有什么问题吗？
”
“怎么可以问便宜一点呢？
这个价钱是不二价，能买得到算不错了，你急不急？
”
“我很急！
”
“那急的话就没办法。
”
“如果说我真的很想要呢，很想要。
”
“你定金带了没有？
”
“带了。
”
“好，要带了，就签个合同。
”销售人员拿出个合同。
“拿了几万块钱，够不够？
”
“够了。
”
签完合同，客户又很腼腆地问：
“什么时候可以拿到车？
”
“你如果急的话，半年，不急的话，一年。
”
这就是以前的顾客买车的过程。
故事二：
汽车销售大厅里营业代表毕恭毕敬地站着，等待顾客的光临。
这时，一位顾客上门了。
“欢迎光临，有什么需要为您服务的地方吗”？
营业代表笑得很愉快，很腼腆。
客户走进来，手插着口袋，冷冷地，也不答一句话，在大厅里看了半天。
“先生，不知道您看了喜不喜欢，能不能请教几个问题，今天是来买东西吗？
”
客户仍不讲话，不答腔。
看了半天，突然冒出一句话：
“这个车要卖多少钱呢？
”
营业代表很客气地说：
“这个车目前卖42万元。
”
“你不老实，这个车不可能是这样的价，你说实际要卖多少钱，好不好？
”
“哎呀，我们讲的是实际价，先生那这样子……”
“你不用解释，告诉我多少钱就可以了，没有的话我就走，我不怕买不到车，有没有？
”
这就是现在的顾客买车的过程。
从这个案例中可以看出，以前的客户现在发生了很大的变化，企业必须通过教育训练来提高员工的服务质量，赢得客户满意。
【案例】
家庭里的“顾客”变化
在家庭里，男人和女人的关系有些像销售员和顾客的关系，这种关系随着时代的进步也在发生着变化。
古代，结婚很简单，男人女人到了一定的年龄，通过媒婆一介绍就结婚了。
新娘的花轿抬过去，从此以后，过着幸福快乐日子。
没有人敢退货，没有人敢诉求，离婚率也非常低。
即便是男方对女方不好，女方也只能忍气吞声。
而在现代，一旦男方对女方态度不好，就会受到女方“顾客”的多方投诉，女方的父母、兄弟、朋友等会对男方形成很大的压力。
可见，在家庭里，“顾客”也发生了变化，而作为男方，就要学好如何处理夫妻关系的技巧了。
员工的变化
以前，员工只要“忠诚”，就是一个好员工。
而在现代企业中，具有“忠诚”理念的员工不一定就是好员工，只有既“忠诚”又“专业”的员工才是优秀员工，称为“优的”员工。
只忠诚不专业的员工，称为“劳的”员工；
只专业不忠诚的员工，称为“拽的”员工；
主观意愿强，但既不忠诚也不专业的员工，称为“劣的”员工。
从目前的情况来看，“劣的”员工占企业员工的80%以上。
用这种质量的员工去应对现在的顾客，企业是不会有好的收益的。
适合现代企业发展的，只有“优的”员工，而“优的”员工从哪里来呢？
教育培训。
通过教育培训，将“劳的”变成“优的”，将“劣的”变成“拽的”再变成“优的”。
企业的变化
在面对各种变化的同时，企业自身也要变化。
商品要变，渠道要变，人力资源的定义要变，发展策略要变，所有方面都要改变。
这就要求企业必须要进行培训，对员工进行教育训练，否则企业无法在市场上生存。
【案例】
企业人力资源定义的变化
有一家企业与德国的企业合资，引进他们的先进技术，双方股份各占50%。
然后这个企业规定：
以后公司所有的主管，必须要懂德语和英语，不懂这两种语言，就不会得到提升。
由此可见，企业周围环境的变化，必然会引起企业自身的变化，这里，人力资源定义就发生了变化。
在这个案例中，一些达不到提升要求的主管要想得到提升，就必须通过培训掌握外语，达到公司变化以后的要求指标。
图1-3企业如何应对变局
【图解】
企业周边的环境在变化，顾客在变化，员工在变化，企业自身必然也要变化。
这表明，企业应对变局的方法就是：
自身也要变化。
现代企业知识管理的关键
企业教育训练的目的就是要把企业所需要的知识、技术，让每一个员工都知道，都懂。
企业的知识可以分为以下四类：
1.过去的知识
企业以前发展过程中曾经用到的知识、经历过的事件等，这些知识对于企业来说，是比较重要的。
【案例】
老总“讲过去”
在一些企业搞内部培训的时候，老总总是喜欢给员工讲一些企业创业时候的故事，一般是讲自己办企业如何的艰难，企业有时候差点倒闭了，然后又是如何度过难关取得成功的等等这样的事情。
可是，大多数员工没什么兴趣，面无表情地听老总“唠叨”。
这个事例里老总这种“讲过去”的事情，实际上就是把企业过去的知识传授给新的员工，这是很重要的，是教育培训员工的一种方法。
但是，要采取恰当的方式和场合，让大家更有兴趣，更有积极性地去学习。
【案例】
富不过三代
在很多家庭里，都是富不过三代。
往往是爷爷辛辛苦苦干了一辈子，改变了贫穷的状况，为家里积攒了很多的财富。
而一般到了第三代，孙子就大手大脚地花钱，却不会赚钱，结果坐吃山空，家里又变得贫穷起来。
这种家庭的落败，就是因为没有对后代进行有效的培训和教育，没有把过去的知识传授给后代，结果造成了富不过三代的现象。
这也从侧面说明了过去的知识很重要。
2.现在的知识
企业现在发展过程中所得来的知识，是最重要的知识。
现在社会变化很快，现在用到的知识，即便是将来能用一段时间，也将很快成为明日黄花。
但是即便是这样，现在的知识依旧是最重要的知识。
3.未来的知识
企业在未来发展中所要用的知识，必须尽早做好准备，要教育员工学习掌握未来的知识，为以后的发展打好基础。
未来的知识也是很重要的知识。
4.发展中的知识
发展中的知识是企业长期需要的知识，这些知识有可能现在还搞不明白，这就要求人们要不断地学习。
不断地学习，对发展中的企业来说，非常重要。
【案例】
不断学习
林先生年轻的时候很会读书，他曾在美国读完化工硕士、化工博士。
毕业以后，林先生在美国生活了一段时间，然后就回到台湾，在大学里当老师。
在林先生将近60岁的时候，他获得了一个纳米学奖项。
有人问他，你的纳米方面的知识肯定是在美国读书的时候学的吧？
林先生回答说，不是的，那个时候还没有纳米学的课程。
这些知识都是我回来以后自己不断学习的。
这个案例说明，必须要不断地学习才能跟上时代的步伐。
对于个人来说是这样，对于企业来说也是这样。
现代企业对知识管理的关键就在于，学习了知识就要去执行，就要去用。
很多企业往往是在学习了或者引入了先进的管理知识以后，却没能有效地利用或者执行，这是与企业的管理有关的。
图1-4现代企业知识管理的关键
【图解】
企业中的知识根据企业的发展进程，可以分为过去的知识、现在的知识、未来的知识和发展中的知识。
其中，现在的知识是最重要的，其他知识也是很重要的。
企业对知识管理的关键就在于：
学了知识就要去执行，就要去用。
第三讲各类型部属培育的原则与目标
国内企业对员工培训的盲点探讨
1.时代的进步迫使企业进行部属培育
时代在变化，作为企业也必须跟上时代的步伐，否则就将被淘汰。
所以，企业要做好教育训练，做好部属培育，而这个过程跟企业的整个经营管理有绝对的关系，同时这个过程也是存在盲点的。
【案例】
闭关自守与明治维新
清朝末年，即慈禧太后时代，与日本的明治维新处于同一时期。
日本的明治维新鼓励学习西方文化，将日本带向了现代化；而慈禧太后却坚持闭关自守，以己为强，拒绝对外学习和接受西方教育。
两种对待教育学习的不同态度，导致了截然不同的两种结局。
日本逐渐成为世界列强，而中国则开始了长达百年的遭受侵略屈辱的历史。
可见，在时代进步面前，不重视教育培训就必然被淘汰。
2.企业用人需求与员工发展
企业在发展中，需要招募、训练、用人和留人，在这个过程中，员工也可以得到发展。
图2-1企业用人需求与员工发展
从目前国内企业的实际来看，员工“留”的情况并不好，员工往往在一个企业工作不长时间就换到另外一家企业了。
究其原因，主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历炼。
不同的国家，员工的基本想法也不同。
在美国，员工在不同的企业干同一种专业；在日本，员工在同一家企业干不同的专业；而在中国，员工在不同的企业干不同的专业。
实际上，国内员工的这种换工作的缘由是不利于员工的专业提升的。
既然留不住员工，企业要满足人员需求，就要加大招的力度。
优质员工的来源有以下几种途径：
通过培训
企业在招募的时候，一般招来的只是一般或者较差的员工，加上员工在应聘的时候大多经过刻意的包装，造成企业招募到的员工不能直接使用，员工到了企业以后才真正开始历练，这个过程中也需要对员工进行培训教育。
通过挖墙角
挖墙角是从别的企业把人才挖过来，可以直接使用。
这是公司尽快招募优质员工的一种策略，但这种策略往往是以付高薪为代价的，而且一旦别的公司肯出更高的薪资来挖这个人才的时候，这个人才还有再次跳槽的可能，也就是说这种途径招募的优质员工存在不稳定因素。
这种挖墙角手段的存在，也给企业工资水平的不断上升起到推动作用。
如果企业的发展良好，能够承受这种工资的不断增长，企业与员工就能获得双赢；如果企业的发展不足以支撑工资的不断增长，那么企业由于高薪招来了优质人才却加大了负担。
所以说，企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是通过对部属的不断培训教育来实现。
3.企业不能留住员工的原因
经过分析，企业中员工决定去与留主要考虑以下几个因素：
薪资
薪资高的企业，员工倾向于留下，薪资是员工去留的重要参考因素，但绝不是完全的决定性因素。
学习空间
员工在企业里的学习空间也是影响员工去留的重要因素。
往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业，更受员工欢迎。
发展前景
在考虑现阶段的条件之余，员工还会考虑企业的发展前景和自己在这个企业的发展前景，若发展前景好，员工便愿意留下。
而企业的发展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力，所以员工对这一条件的考虑更多的是基于公司的领导人的能力。
主管
员工的直接上司对员工的去留也有着很大的影响。
主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等，都是员工考虑去留的因素。
团队
在这个团队中工作是否愉快，是否互帮互助，是否协调高效等，也是员工决定去留的因素。
在以上诸因素中，现在的企业比较注重薪资对员工的影响，而往往忽略学习空间对员工的吸引力，这是企业在用人方面存在的盲点。
为员工营造一个良好的学习空间，与企业的教育训练有直接的联系。
各类型部属培育的原则与目的确立
前面讲过，企业的员工分为三种类型：
经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业需要在分析不同类型员工所扮演的角色的基础上，确定他们在企业中的作用，从而制定出培育的原则和目的。
1.经营层员工的培育原则与目的
在企业里，经营层员工的工作主要是做决策、做评估、做方针、做策略等等。
这一类事情一般不应模仿别的企业，如果模仿了，也不可能取得成功。
所以对经营层员工的培育，要体现“愿能”，就是说要培养他们的意愿、理念，这种培训不能照搬其他公司的东西，因为每个公司的情况不同，风格不同，系统结构都不同。
所以，对经营层员工的培育有很大的难度。
2.管理层员工的培育原则与目的
管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。
在对管理层员工的培育上，要体现“法能”的原则，就是说要教会他们管理方法，而具体的实施细则不要教给他们，让他们发挥自己的主观能动作用。
3.执行层员工的培育原则与目的
企业的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。
对这种类型员工的培训，要体现“技能”的原则，就是要教给他们具体实施的方法、步骤，让他在生产中保证产品的质量和数量。
图2-2各类型部属培育的原则与目的确立
部属培育的有效教导方法
1.“不经一事，不长一智”的培育方法
中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”，但是，放在现在，这句话已经不能再严格按经事后再长智用了。
因为在企业里，如果想通过“不经一事，不长一智”的培育途径，不可避免地会造成很多损失。
针对执行层员工
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再让他“经一事”，要让他在先有一个概念，再去做事，这是最基础员工的培养方式。
针对管理层员工
对于中层的主管，通过某个角度可以让他“经一事”再“长一智”，但是没办法全部这样做。
所以，在培育主管的时候，要让他有一些基本的参与和投入，要抓住他的感觉，但是又不要太明白地告诉他，培育有些难度。
这也正是为什么中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工
对于经营层员工的培育，就必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他长一智是不行的，因为经营层的员工必须自己体验过了，才会认可结论。
所以，当企业新聘请来一位总经理或者CEO时，如果董事长将如何去做都交代得很明确的话，那么这位总经理或者CEO肯定还会亲自去体验，并付出一定的代价。
【案例】
教育孩子
对于小孩子来说，大人越是不让他做的事情，他越是想做，直到他吃了一次亏，才不再做这件事。
当一个小孩用牙签或者棉花棒捅电源插座的洞的时候，有的父母可能为了安全起见，就告诫孩子说，不要去捅那个洞，很危险。
采取这样的教育方式，这个孩子总有一天会出事。
孩子可能会趁大人不在家的时候，用铁丝什么的东西再去捅那个洞，因为他不知道其中的危险性，后果的严重性自然可想而知。
正确的教育方法是什么样的呢？
作为父母，当时就应该找来铁丝，来让他试一下！
但是要做好防范准备，给他穿上胶底鞋，让他站在绝缘的桌子上，再让他去捅。
这个孩子捅了以后，就会吓一跳。
从此以后这个孩子肯定不会再有捅捅看的想法了。
综上所述，对三种类型的员工培训是有很大差别的，其差别就体现在两个字上——“教”和“导”。
对基础员工要教，对中层及其以上
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