腾讯员工职业发展框架.docx
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腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架
（一）建立职业发展体系的意义
为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（二）职业发展通道体系的框架
1、双通道的设立
腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系.
公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。
这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。
2、职位规划及通道划分
各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见表1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。
（详见表2-职位规划表）
表1-职位族/类列表
市场族（5类）
技术族（4类）
专业族（8类）
管理族（4类）
产品类、销售类、客服类、销售支持类、内容类
软件研发类、质量管理类、设计类、技术支持类
战略类、企管类、财务类、人力资源类、法务类、公共关系类、行政类、采购类
领导者、高级管理者、管理者、监督者
表2-职位规划表
管理族（LS）
市场族（MA）
专业族（SC）
技术族（TE）
领导者—LE
01－副总裁
高级管理者—SM
01－部门/分公司总经理
02－部门/分公司副总经理
管理者—MG
01—部门/分公司助理总经理
02－办事处经理
监督者—SU
01—总监
01－TeamLeader
产品类—PD
01—产品策划
02—产品管理
03－游戏设计
营销类—SA
01—市场策划与推广
02—品牌管理
03—商务拓展
04－项目销售
05－渠道销售
客服类—CS
01—客户服务代表
02—客服后台管理
03—客服质检
销售支持类—SS
01—销售支持
02—结算分析
03—广告AE
内容类—CO
01—内容管理
02—内容审核
03—网站编辑
战略类—ST
01—战略发展
02—投资并购
企管类—EM
01—企业管理
02—流程管理
03—流程审计
财务类—FN
01—预算
02—核算
03—会计
04—审计
05—财务分析
06—片区财务
人力资源类—HR
01—招聘调配
02—员工关系
03—绩效
04—薪酬福利
05—发展与培训
06—HR多面手
法务类—LE
01—法务
02—专利
03—董事会秘书
公共关系类—PR
01—主动传播
02—政府关系
03—投资者关系
行政类—AD
01－行政
02—秘书*
03—翻译
04—建筑工程师*
采购类—PU
01—采购计划
02—采购
03—供应商管理
04—物流仓储
软件研发类－RD
01－后台开发
02－前台开发
03－软件架构
04－研发顾问
05－终端开发
06－IT应用开发
07－系统分析
设计类－DS
01－网页美术设计
02－游戏美术设计
03－UI美术设计
04－UI交互设计
05－网站策划与制作
质量管理类－QC
01－测试
02－白盒测试
03－质量管理
04－软件配置管理
05—游戏测试
技术支持类－TS
01－应用运维
02－网络架构
03－桌面支持
04－系统管理
05－网络管理
06－安全技术
07—IDC管理
08—运营服务管理
3、职业发展通道等级划分
技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（TencentTechnicalCareerPathDevelopmentPipeline）均由低到高划分为6个等级：
初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。
按不同通道，各级别均有对应简称。
（详见表3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表）。
同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。
基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。
表3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表
族类
初做者
（Entry）
有经验者
（Intermediate）
骨干
（Specialist）
专家
（Expert）
资深专家
（Master）
权威
（Fellow）
技术族
T1
T2
T3
T4
T5
T6
专业族
S1
S2
S3
S4
S5
S6
市场族
M1
M2
M3
M4
M5
M6
领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者（SeniorManager）领导者（VP：
ValuePerson）四级。
（三）员工发展体系概述
1、员工职业发展体系的设计哲学
（1）面向未来
员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求,因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。
（2）面向能力
职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。
（3）注重结果
员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展
（4）注重沟通
职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。
2、员工职业发展体系构成
员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展规划三个部分组成（具体内容请见图1-员工职业发展体系构成图）。
解决的是我在哪,要去哪和怎么去的问题（具体示意请见图2-员工职业发展体系示意图）。
图1-员工职业发展体系构成图
图2-员工职业发展体系示意图
3、分工与责任
员工的责任：
负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发展计划；定期评估效果。
员工直接主管的责任：
负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。
部门负责人的责任：
晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。
人力资源部的责任：
负责员工定级、规划及实施的组织。
职位类通道分会的责任：
负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展规划的组织实施。
职位族通道委员会：
负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划评审；特殊申报类的评审。
（四）员工职业级别评定
要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。
1、人力盘点
每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管根据各族各职位类的通道标准在人力资源部规定的时间内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；同时将就位情况填入《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》（参见表18）：
表18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表
A.晋级：
能力完全达到现有级别标准，同时由于在上个职业发展期间中，已经根据现有级别的上一级别标准作过规划，因此能力同时基本达到现有级别上一级标准，予以升级；
例：
员工张三2005年上半年处于T2级别，且张三已在2005年上半年根据T3的能力标准做过规划，在此次的人力盘点中，张三能力不仅完全达到T2级别的标准，而且达到T3基本达标要求，因此张三在2005年下半年就位升级至T3。
B.降级：
能力无法达到现有级别标准，员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。
例：
员工李四2005年上半年处于T2级别，在此次的人力盘点中，对照T2能力标准要求，李四能力不达标，因此李四在2005年下半年就位降至T2。
C.换通道：
员工不愿意继续在现有的职业通道上发展，曾提出过更换通道的需求，主管认为更换发展通道确实更利于员工个人发展并且经过新通道分会的认定，员工也符合新的通道要求，因此给予更换职业发展通道。
例：
员工王五现职业发展通道是专业族人力资源管理类的S2级别，他在2005年下半年的人力资源盘点前提出要更换至行政类发展通道，并且经过行政类通道分会的认定，王五符合行政类S1的级别要求，因此王五在2005年下半年就位为行政类的S1级别。
以下两类员工，仍维持现级别，不做级别或通道的调整：
●能力完全达到现有级别标准，但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别；
例：
员工赵六2005年上半年处于T2级别，但尚未根据T3的能力标准做过规划，在此次的人力盘点中，对照T2能力标准要求，赵六能力完全达标，但尚未达到T3的基本达标要求，因此赵六在2005年下半年就位仍维持在T2。
●能力基本达到现有级别标准，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别；
例：
员工钱七2005年上半年处于T2级别，在此次的人力盘点中，对照T2能力标准要求，钱七能力基本达标，因此钱七在2005年下半年就位仍维持在T2。
温馨提示：
●不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。
●技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。
●对于是否达标的判断，可以参见下表19-达标情况表：
表19-达标情况表
达标情况
比例
完全达标
不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10%
基本达标
10%<不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30%
不达标
不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数>30%
●特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。
2、举证申报
对于本次就位通道或等级变动的员工，主管将组织员工参照职业发展通道标准中的“行为事件”填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》（简称《评定表》，下同,参见表20），经部门审批，提交TTCP委员会/分会进行申报。
表20-腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表
温馨提示：
●对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：
）。
●骨干级别以上员工的就位由TTCP委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就位由各TTCP各分会负责考察评议。
3、资格审核
人力资源部对部门提交的《评定表》进行绩效/资历的审核。
温馨提示：
●绩效/资历的审核可以参见下表
绩效
资历
晋级
保持
降级
学历
1级-2级
2级-3级
3级-4级
最近两次绩效评级：
为SS、SA、AS、SB、BS、AA、AB或BA
其他情况
过去绩效评级1次Ｃ
大专及以下
2.5年
4年
4年
本科
1.5年
3年
3年
硕士及以上
0.5年
2年
2年
备注：
1、以上年限是指在本级别上的年限；
2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待；
3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：
SS/SA/AS）可破格申报；
4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。
●绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关注的还是员工个人能力发展。
4、能力评审
由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。
能力评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。
行为认证主要参照职业发展通道标准中的行为事件确认是否达标；知识考试则主要考核培训课程的掌握情况。
人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参加，通过后成绩两年时间内有效。
具体能力评审结果请见下表:
达标情况
比例
完全达标
不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10%
基本达标
10%<不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30%
不达标
不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数>30%
温馨提示：
●各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。
●各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。
5、综合评议
各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度，从总体上把握最终通道／等级变动结果。
6、下达应用
通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。
级别确定后在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。
新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评定调整统一按公司每半年进行。
级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。
（具体流程请见第67页“员工职业发展规划”内容）
温馨提示：
对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。
A.员工填写《腾讯公司员工职业发展定级申诉表》（简称申诉表,下同.参见表21），提交各通道委员会/分会；
表21-腾讯公司员工职业发展定级申诉表
B.各通道委员会/分会每半年进行申诉调查，同时根据调查结果填写《申诉表》中的处理意见，并做出重新就位及驳回申诉的决定。
对于申诉做驳回的决定时，TTCP委员会/分会应与员工做再次沟通，以公平、客观、公正的立场充分对话。
A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。
B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。
（五）员工职业发展规划
当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。
如果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和“怎么去”的问题。
1、绩效考核\能力评估结果输出
在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出结果,发起部门进行员工职业发展规划。
2、绩效\发展面谈（PDI）
PDI可以用GROW模型表示（请参见下图9-PDI的GROW模型）:
G代表GOAL（目标）；R代表REALITY（现状）；O代表OPTIONS（选择）；W代表WILL（规划）。
图9-PDI的GROW模型
（1）GOAL-目标
第一步:
主管向员工反馈绩效考核结果；
第二步:
对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。
第三步:
主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。
职业发展方向存在以下三种情况：
①巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划
●在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向；
例：
员工张三在2005年下半年的就位中，级别从2005年上半年的T2上升到T3，他的职业发展方向就是发展T3级别所需的能力。
●在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能力为职业发展方向。
例：
员工李四2005年上半年就位级别为T3，2005年下半年的就位级别仍为T3，他的职业发展方向就是在2005年上半年的基础上继续发展T3级别所需的能力。
②本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划
在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。
例：
员工王五在2004上半年就位级别为T2，当时按照T2的能力要求进行职业生涯发展规划，到2005年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到T2的标准，此时王五将以弥补T2级别的不足，向T3级别发展为努力方向。
③转换职业发展通道,跨通道发展
在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级的变动。
一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。
●相同通道，不同职位之间的调动
腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位（如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划；
●不同通道之间的调动
由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同，人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。
技术人员如果要改变发展通道，主管应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规划。
温馨提示：
●公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过T3（骨干），以引导员工干一行、爱一行、专一行。
●发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要
（2）REALITY&OPPTION-现状与选择
第一步:
根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达标情况；
第二步：
共同找出本岗位对公司最重要的五项能力；
第三步：
共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力；
第四步：
根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项；
第五步：
根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的3-5项能力
温馨提示：
●公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。
当然，如果员工不愿意进行职业生涯的规划，请尊重员工的个人意愿。
（3）WILL-规划
主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划（具体规划表参见表22-腾讯公司员工职业发展规划书）。
表22-腾讯公司员工职业发展规划书
发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！
培训主要从培训通道中选择课程，可选择比员工现级别高一个级别以下的所有课程。
主要的发展规划有以下形式：
ClassroomTraining（现场培训）
Computer-BasedTraining（CBT）（在线培训）
ReadingorResearchProject（项目研究）
RotationalAssignment（轮岗）
Self-Study/learning（自学）
Shadowing（向他人学习）
StructuredDiscussion（结构化讨论）
Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会）
TaskForceorCommittee（任务委员会）
Jobenrichment（工作多样化）
AcademicCourses（学术课程）
MakingPresentations&RunningMeetings（陈述及主持会议）
AttendanceatHigher-levelStaffMeetings:
（参加高水平会议）
Conductingtraining/teaching（授课）
JoininginTechnical/ProfessionalAssociations（参加业内协会）
温馨提示：
PDI必须遵循以下原则：
●承认差异化发展方向。
不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件，而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通道。
●规划具有前瞻性。
通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。
●规划具有挑战性。
腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。
●规划具有全面性。
技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公司对优秀技术人员要求的全部。
腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发展。
温馨提示：
进行PDI之前的准备工作:
●准备材料
●相应通道等级标准；
●年度绩效及主要工作情况；
●标准对应下属职位上的具体要求；
●员工的工作状况及个性特征；
●员工的通道等级确认结果。
●制订计划
制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！
面谈计划包括：
●拟定面谈议程
●预期面谈结果
●评估能力和标准要求
●找出解决策略及方法
●预先通知
预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。
●双方沟通
主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括：
说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。
说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升
沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致
讨论职业生涯发展规划
温馨提示：
几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：
）
●开场技巧
●花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其紧张和尴尬；
●指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目的地”。
●谈话技巧
●基于具体事实进行表扬和/或批评；
●只谈能力和标准而不涉及人格；
●不将对方与第三者比较；
●谈话内容避免被第三者听到；
●谈话场地尽可能免受干扰；
●重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。
●如何平衡听、讲、问
●倾听是前提，听多讲少。
知己知彼，可使谈话更有针对性；
●－问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。
你用提问向对方表明：
你感兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。
●如何让对方吐露真情
●恰当反应：
在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不够”和“反应过度”两种误区；
●显示坦诚：
先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚；
●表达分歧：
分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。
●要想交流成功，双方必须坦诚。
要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。
对此，您应该：
●如何处理突发事件
●话题偏移的处理
及时表达不同意见，理性加以制止；
果断终止无成果的辩论；
每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。
●对抗与冲突的处理
情绪化对抗：
令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。
理性化对抗：
明确告知你的
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