银行普惠金融条线对公客户管理办法doc.docx

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银行普惠金融条线对公客户管理办法doc

银行普惠金融条线对公客户管理办法

第一章总则

第一条对公客户是我行赖以生存的基础，是我行在发展中不可或缺的重要合作伙伴,是我行价值创造的主要来源。

为提升我行对公客户服务水平，丰富服务内涵，有效培育和扩大基础客户群,实现客户经理“做贷款”向“做市场”的转变，实现“被动营销”向“主动营销”的转变，实现“捆绑营销”向“交叉营销”的转变，实现“散单营销”向“批量化营销”的转变。

特制订此管理办法（以下简称“本办法”）。

第二条本办法中对公客户是指在我行开立对公结算账户，与我行进行业务矢系的法人客户。

根据是否与我行发生信贷合作矢系，分为授信客户与非授信客户。

第三条普惠金融条线对公客户管理是指各支行将对公结算客户进行分配，将支行开立的所有对公结算客户统一纳入客户经理日常管理，由客户经理负责客户的营销、跟踪服务、交叉销售等工作，并由分行和支行对其客户维护状况进行综合考核，以挖

第二章职责与分工

第四条分行行长室职责

分行行长室负责对公客户管理工作的领导、指挥、部署、决策、协调与管理工作。

第五条分行普惠金融部职责与分工

分行普惠金融部负责具体组织和实施，负责总体规划、牵头营销、统计分析、考核管理等；牵头负责客户需求分析、配套产品和服务的完善和开发工作。

业务团队具体负责总体规划制定、牵头营销、统计分析、评优评奖、客户需求分析等工作；管理团队具体负责绩效考核、系统管理等工作。

第六条支行职责与分工

各支行负责本经营机构对公结算客户的具体管理工作。

将对公结算客户进行梳理,将支行开立的所有对公结算客户分配至客户经理名下进行日常管理，将具体分配清单按要求上报分行普惠金融部。

分行普惠金融部负责支行相尖工作的具体落实、监督和管理工作；支行负责日常工作台账的统计、报送工作；客户经理负责客户的营销、跟踪服务、交叉销售等工作。

第三章授信客户管理

第七条总体目标

普惠金融条线授信客户管理的总体目标是：

通过对客户经理的分级管理和差异化考核，实现人均管户数的快速增长和综合收益的全面提高。

分行普惠金融部负责客户经理具体分级标准和工作的制定、调整；负责对客户经理实行差异化考核和差异化考核方案的制定、调整。

客户经理除了做好贷款的各项工作以外，还应对授信客户展开非授信产品和业务的全流程营销工作，为客户提供高效、快捷、优质的综合金融服务，并进行持续营销。

第八条分级管理

根据客户经理管户的小企业授信客户数不同，将所有客户经理分为A、B、C、D、E四各级别,具体分级标准如下：

A级：

授信客户数〉40户；

B级：

30户＜授信客户数S40户；

C级：

20户＜授信客户数S30户；

D级：

10户＜授信客户数S20户；

E级：

授信客户数SIo户；

第九条不同级别客户经理对公客户管理要求

1、A级客户经理工作目标和管理要求：

（1）提高户均授信金额，以提高贷款总金额；

（2）提高贷款综合收益，加强客户结算；通过交叉营销，开展

“三小一卡”，提高产品覆盖率；

（3）通过线上贷款，增加授信客户户数；

（4）加强风险控制，提高贷款整体质量，优化授信客户结构。

2、B级客户经理工作目标和管理要求：

（1）通过线上贷款和批量化营销客户，增加授信客户户数；

（2）在确保管户数有效增长的情况下，提高户均授信金额，以提高贷款总金额；

（3）提高贷款综合收益，加强客户结算；通过交叉营销，开展“三小一卡”，提高产品覆盖率；

（4）加强风险控制，提高贷款整体质量，优化授信客户结构。

3、C级客户经理工作目标和管理要求：

（1）加强授信客户营销，加强渠道平台搭建、渠道营销，优先

通过批量化营销和线上贷款，持续增加授信客户户数；

（2）在确保管户数持续增长的情况下，提高户均授信金额，以提高贷款总金额：

（3）提高贷款综合收益，加强客户结算；通过交叉营销，开展“三小一卡”，提高产品覆盖率；

（4）加强风险控制方面的培训，提升风险控制水平，保证贷款整体质量。

（5）加强营销技能培训，提升平台搭建、渠道建设能力、批量化营销水平。

4、D级客户经理工作目标和管理要求：

（1）加强授信客户营销，加强渠道平台搭建、渠道营销，优先通过批量化营销和线上贷款，快速增加授信客户户数；

（2）在确保管户数持续增长的情况下，提高户均授信金额，以提高贷款总金额；

（3）保证贷款基本收益，加强客户结算；通过交叉营销，开展“三小一卡”，提高产品覆盖率；

（4）加强风险控制方面的培训，提升风险控制水平，保证贷款整体质量。

（5）加强业务知识和营销技能培训，通过专项培训，提升平台搭建、渠道营销、批量化营销的意识和能力。

5、E级客户经理工作目标和管理要求：

（1）加强授信客户营销，通过各种营销方式，快速增加授信客户户数；

（2）保证贷款基本收益，加强客户结算；通过交叉营销，开展

“三小一卡”，提高产品覆盖率;

（3）加强业务知识、营销技能、风险控制等各个方面的培训，通过专项培训，提升平台搭建、渠道营销、扌比量化营销的意识和能力。

第四章非授信客户管理

第十条总体目标

普惠金融条线非授信客户管理的总体目标是：

1、通过持续推进新开户、新开基本户，从源头寻找新客户，扩大基础客户群；

2、通过将非授信客户“分田到户”，解决部分自然增长客户长期无人管理和缺乏跟踪服务而导致客户体验差、粘性不高的现状；

3、通过对非授信客户进行统一管理，进一步挖掘客户需求，加大客户营销力度和深度，满足客户的信贷需求和非信贷需求；

4、通过对非授信客户的跟踪服务，进一步完善我行配套业务系统和配套产品，提升我行支付结算业务、理财等方面的竞争力；

5、通过对非授信客户的营销管理，实现普惠金融条线客户经理从“做贷款”向“做市场”的转变，提高整个条线的综合收益水平和客户维护管理水平。

第十一条客户分配

非授信客户分为自然增长客户和非自然增长客户。

自然增长客户是指支行员工个人未进行任何营销资源投入，主动、自行到支行开立对公结算账户的客户；非自然增长客户是指支行员工通过个人的营销资源投入，专门上门开立对公结算账户的客户。

客户在支行开立结算账户的目的主要是处于支付结算、理财等非授信需要。

对于自然增长客户：

支行应全部分配至客户经理个人名下，由小

企业客户经理进行专人服务和管理。

对于非自然增长客户：

支行应确保支行全部对公结算账户分配到个人O其中，公共资源户可根据其重要程度、是否为大公司授信客户尖联企业、业务发展需要等分配至客户经理名下。

零售客户经理、其他员工名下的对公结算账户管户权应统一不多交至客户经理名下。

第十二条绩效认领

客户经理对非授信客户绩效认领比例实行“按客户来源、按贡献大小、增量认领”的原则开展。

1、对于自然增长客户：

具体比例由支行与客户经理协商确定，

不应低于5⅝；

2、对于公共资源户：

由支行与客户经理协商确定认领比例；

3、对于他人移交的客户：

实行增量认领，存量业务仍归原管户人所有。

增量存款业务认领比例由原管户人与客户经理协商确定，增量存款部分认定比例不应低于60%，存款基数为该客户前半年（翳年度）日均存款余额。

增量非存款业务认领比例不应低于80%。

4、对于自己营销的客户：

原则上认领比例为％,在营销过程中或后续维护占用支行资源的，由支行与客户经理协商确定认领比例，但不应低于80%

第十三条营销策略

非授信对公客户的营销坚持“抓存量、拓新增”的双轨式发展策略。

具体策略如下：

（一）存量客户营销策略

客户经理根据分管客户的具体情况实际分析并挖掘客户需求，积极幵展交叉营销，满足客户的各项需求。

主要营销手段、措施包括但不限于：

（1）对有融资需求型客户。

结合客户特点、资金需求规律和到期贷款情况，积极开展授信业务；

（2）对资金富裕型客户。

可通过各种存款产品组合、理财产品提高资金收益；对集团客户，可量身定制适合的现金管理方案，提高其资金使用效率，降彳氐其整体资金成本。

（3）对支付结算量较大的客户，研究相应的支付结算方案，降低支付结算费用；

（4）对有创新产品需求的客户，积极分行普惠金融部，由分行普惠金融部牵头产品的创新工作，为客户提供更好的服务。

（2）新增客户营销策略

（1）多开户，多开基本户。

将对公结算账户的营销作为客户经理营销工作的重点之一，将开户指标设定为支行的“一把手工程”，形成全员抓开户的氛围。

尤其将新开基本户作为强基工程的风向标；

（2）设定新开户标准，目标明确。

各支行每周新开对公结算账户不少于1户，每月不少于4户；每月新开基本户不少于2户。

并将该标准作为考核支行负责人的重要指标；

（3）开展源头营销，拓宽开户渠道。

各支行以分行营销地图设定的营销区域为目标，积极对接营销区域的各政府职能部门、开发园区等，梳理企业资料，集中开展客户营销宣传活动。

尤其借助于我行与各区、街道工商部门、组织部门、科技部门、税务部门的合作尖系，

借助这些部门企业客户资源集中的优势，争取多开户，多开基本户；

（4）抓好对公结算产品套餐的开发和使用，吸引客户。

支行应协助分行普惠金融部创新对公结算产品，开发各类对公结算套餐。

并以此为抓手，积极向他行客户、新注册客户推介，吸引企业来我行开立对公账户，持续提升对公账户的市场份额。

第十四条客户拜访制度

非授信结算客户的管理最终目标是通过与客户合作来创造价值，因此，客户经理应定期拜访客户，持续的收集客户的信息，发现营销机会，提高客户综合贡献度。

（一）客户拜访

客户拜访是客户营销过程中的重要环节，是与客户建立长期稳定合作尖系的重要手段。

拜访方式可采用上门拜访、电话拜访、短信拜访、网上拜访等形式。

主要实行上门拜访和电话拜访相结合的方式。

（二）客户拜访频率

角色

上门拜访

电话拜访

定期

不定期

定期

不定期

客户经理

每两月至少一次

客户有新产品或需求时、客户遇到急需解决的困难时等

每两月至少一次

推荐新产品时、客户重要节日等

团队负责人

根据业务需要

客户时点存款新增超过IOO万元时，或其他需要拜访的情形

根据业务需要

根据业务需要

分管行长

根据业务需要

客户时点存款新增超过200万兀时，或其他需要拜访的情形

根据业务需要

根据业务需要

（三）拜访要求

1、客户经理日常拜访客户需按照拜访频率或业务需要对客户进行拜访，拜访前对需要了解的各项内容（包括但不限于财务信息、资金情况、投资计划等）进行梳理，并在拜访时做好拜访记录台账（包括定期与不定期拜访记录），按要求分行普惠金融部。

2、通过拜访发现客户需求时，如需要调动行内或上级部门资源时，应及时上报团队负责人或分管行长，由团队负责人或分管行长出面协调来尽量满足客户需求。

3、对于支行根据自身条件无法满足客户需求时，如需开发新产品或后台系统开发、完善等，支行应及时上报分行普惠金融部，由分行来岀面协调，以促成与客户成功签约。

第五章考核措施

第十五条考核方式

分行普惠金融部负责对分管行长、团队负责人、客户经理进行垂直考核，直接考核到个人，中心负责具体考核措施的制定和修订工作。

第十六条考核内容

分行普惠金融部负责制定和优化具体考核指标，考核指标分为类别指标和明细指标。

类别指标分为业务拓展指标、客户维护指标、工作质量指标三个大类指标，明细指标依据各个类别指标制定。

（一）业务拓展指标

业务拓展指标包括新开户数量、新开基本户数量、新增美元结算户等指标。

（二）客户维护指标

客户维护类指标包括睡眠户转正常户数量、正常户转睡眠户数量、销户率、新增存款、新增有效结算户、新增优质结算户、新增代发工资户、新增企业网银、派生零售指标等。

其中，派生零售指标包括：

个人新开卡、零售存款、个人网银、手机银行、直销银行、消费贷款、信用卡等。

（三）工作质量指标

工作质量包括台账登记报送质量、专项工作完成情况、产品或服务改进建议等。

第十六条奖惩措施

（一）任务奖惩

在每个考核阶段内，按客户经理完成任务情况进行考核，分管行长、团队负责人对客户经理任务完成情况承当监督和指导职能，按团队完成情况进行考核。

1、客户经理考核

条线将客户经理对公客户管理工作纳入绩效考核管理。

除此以外，还可以采取以下奖惩方式。

对于能按时完成各项任务指标时，可采取以下奖励措施：

在全区进行通报表扬（微信、OA邮箱）；给予个人积分和现金奖励等。

对于不能按时完成各项任务指标时，可采取以下奖励措施：

在全区进行通报批评（微信、OA邮箱）；扣个人积分和现金；进行集中培训和考试等。

2、分管行长、团队负责人考核

条线对分管行长、团队负责人按团队进行考核，并纳入绩效管理。

根据团队完成情况'除此以外’还可以采取以下奖惩方式。

1、团队能按时完成各项任务指标时，可采取以下奖励措施：

在全区进行通报表扬（微信、OA邮箱）；给予个人积分和现金奖励等。

2、团队不能按时完成各项任务指标时，可采取以下奖励措施：

在全区进行通报批评（微信、OA邮箱）；扣个人积分和现金等。

（二）专项奖惩

专项奖惩主要针对以下情况：

在对公客户管理过程中，台账登记报送情况、中心安排专项专项工作的完成情况等各种情形。

对表现好进行评优评奖、个人积分或现金奖励；对表现不好的进行积分或现金处罚。

具体奖惩措施由条线依据各营销阶段的开展情况制定。

（三）评优评奖

中心定期（按月或按季）对全体客户经理业务开展情况进行统计分析，根据客户经理和团队业务拓展成果开展评优评奖。

进行表彰奖励，以树立标杆个人和团队，起到带头作用。

对优秀客户经理、团队负责人和分管行长进行通报表扬、个人积分和现金奖励等。

第六章附则

第一十七条本办法由分行普惠金融部负责解释和修订。

第一十八条本办法自发文之日起施行。