绩效考核的有效方法.docx

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绩效考核的有效方法

绩效考核的有效方法

　　常听到有人说：

我们公司用平稳记分卡（或其他）做考核，但成效不行，你们公司用什么呀？

有人说：

360度不行……

　　方法是什么？

方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观看、分析一些做得好事例后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。

　　治理是什么？

治理是合理运用人、财、物、信息…这些资源，合理组合，让其产生最大效益的行动过程。

　　人力资源治理是什么？

是合理利用财、物、信息…这些资源，去开发和调动人的潜能，争取让这些人把人、财、物、信息…组合出最大效益。

　　人是什么？

人是会行走、会思想、有喜怒哀乐、最活的一种资源，人与人之间，虽有共性，但更有个性，人力资源治理更重要的是发挥和利用人的个性，而不是把这些有个性的人都改造成没个性的机器人。

　　说说对一些常见的绩效治理方法的明白得和运用。

　　一、360度

　　1.对360度的明白得

　　360度给我们提供了所有可能参加考评的人选：

上级、同级、下级、自己、客户、其他。

　　6种人都参与考评，可能得出来的结果是最全面的。

　　360提供给我们一种完美的思路，但治理的目的不是为了追求完美，而是为了追求效益，因此在我们考虑追求完美的时候，需要先考虑追求完美的投入—产出是否划算。

　　2.灵活运用360度

　　治理的最终目标是要用最低的成本做到最好的成效，经济学的边际效用原理告诉我们，在某界限内增加投入的边际产出是递增的，但投入超过一定限度边际产出是递减的。

我们应该在边际效用递增时期多投入、在减少边际效用递减时期少投入或不投入。

　　也许在1—180度往常是边际效用递增的，在180—360之后是边际效用递减的（这只是比如，不一定如此），那么我们就要增加180度前的投入，减少180度后的投入。

　　A.关于一般的岗位的业绩考评，决定谁来考评时，不一定都要选择6种人，能够从6种里选择1或2或3…种人参加考评，90度或120度或其他。

　　决定谁来考评的原则：

由最熟悉要考评内容的人来考评。

　　比如房地产公司工程部工程师的岗位，要紧指标在几个方面：

工期、质量、安全、对操纵造价的配合，前3个方面是上司或监理最了解，则由上司和监理考评；后一个是预结算部门最了解，则由预结算部门考评。

　　由最了解工作的人做考评，能够及时沟通，及时纠正，也有利于保证考评结果不偏离事实。

　　不了解的人参与考评，只会增加考评成本，而不一定产生效益，那是亏损工作。

　　B.关于专门重要岗位，有必要考虑由全部由6种人来考评，用到360度。

　　C.假如是做能力考评，因能力阻碍企业的以后，阻碍较大，有需要考虑让更多方位的人参与考评。

　　3.总结

　　总之，360度给我们提供了全面的参与考评的人选，而我们是选择1种人依旧3种人或其他参与考评，需要考虑投入—产出的关系，做盈利工作，不做亏损工作。

　　二、关键绩效指标（KPI）

　　1.对KPI的明白得

　　从字面就专门容易明白得，阻碍绩效的、关键的指标。

　　按8/2原则，20%的工作产出80%的成效，考评确实是抓住这20%的工作，（续致信网上一页内容）而不是把精力放到80%的低效率工作上。

　　2.运用原则

　　听到有人说，我们…岗位有20个考核指标…。

；还听到有专家说，一个岗位8个指标最合适……；有人说他们公司的KPI库有500个指标J更有人说…。

　　库是死的，人是活的，环境是不断变化的，企业的目的不是为了理论研究而是为了生产更好的效益，与其花力气去建库等它过时做无用功，还不如花力气为具体的岗位考虑合适的方法？

　　考核指标多、全不等于成效好。

依旧那句话：

在边际效用递增时期多投入，在边际效用递减时期少投入。

　　原则：

抓住关键的、重要的，把握2/8原则，不管是3个指标也好、5个指标也好、8个指标也好…，只要把关键的、重要的那20%工作就能够（一定要符合岗位的实际），不要为了达到8个或10个指标或其他无为的数而胡编乱造。

　　做盈利工作，不做亏损工作！

适用的才是最好的。

　　三、平稳记分卡（BSC）

　　1.对BSC的明白得

　　常听到有人争辩，BSC是战略治理工具依旧绩效治理工具？

　　我们不做理论研究，是战略治理工具也好、是绩效治理工具也好，只用其可用的就行，理论东西学给有力气的人去研究吧。

　　BSC的四个维度：

财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，这四个维度间相互关联、相互阻碍，从公司层面应注意保持四个方面的平稳。

但企业在不同的时期，侧重点会有所不同，不一定都能做到平稳。

　　而具体到每个部门、每个岗位，由于分工的不同，在这四个维度的表现和侧重都会不同，不一定差不多上按四个维度设计。

　　2.BSC在绩效治理上的应用

　　比如我们在考虑人力资源经理的考核指标时，能够参考四个维度的思路：

　　A.财务角度？

HR的目标是为操纵人工成本吗？

不是。

HR能够为企业的利润作什么奉献？

用什么方法告诉老总我们HR的作用？

　　比如去年：

利润或营业额/（人工成本+人力资源的其他费用）=X，今年利润或营业额/（人工成本+人力资源的其他费用）=Y，假如Y>X是不是大致能够说明，今年的人力资源治理比去年进步？

　　B.客户角度？

比如职员中意度、老总的中意度？

　　C.内部流程？

内部流程的合理性？

　　D.学习与成长？

职员们的成长情形？

　　人力资源经理作为一个治理人员，对上面四个方面都有责任、也有阻碍力。

假如企业所处时期是四个维度差不多上重要的，则需要就4个方面对人力资源经理进行考核。

　　假如是专员，对A/C/D阻碍力都专门低，按KPI的思路，尊循8/2原则，则要紧就客户角度、确实是为上司和同事提供的服务进行考核就可。

　　3.总结

　　总之，BSC给我们提供了一种全面的的思路，而具体到某个岗位不一定都要从四个维度考核，要结合岗位的任务和目标、公司的目标考虑。

　　四、目标治理

　　目标治理，从字面就专门容易明白得。

　　摘自网上的说明：

目标治理是组织最高治理者依照组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和职员依照总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情形作为考核的依据的治理模式。

　　不能（或不合适）用绝对的方法计量、而能确定目标的工作内容，能够用目标治理的方法。

　　比如房地产公司工程部工程师对工期的操尽情形，就可用目标治理的方式进行。

　　五、总结

　　1.谁来考评？

　　可参考360度的思路，能够是90度或120度或其他。

　　遵循谁最了解考核内容就由考评的原则。

　　2.考核什么？

　　可参考BSC、PKI的思路，结合公司的目标，岗位的任务，选择关键的、重要的指标作为考核指标。

要把握2/8原理，做盈利工作，不做亏损工作。

　　如某岗位的工作有50项，其中4项对公司的奉献占这岗位总奉献的90%，我们就能够只考核这4项，另外46项可不考核。

　　假如一定要追求完美，对另外的50-4=46项进行考核，也许考核这46项需投入的成本远远超过考核后产生的成效，那么确实是亏损工作，做得越多亏得越多！

！

　　考企业需要的、岗位能阻碍的、关键的。

　　3.如何考核？

　　A.能量化、且量化有价值，可用量化表示。

　　量化的绝对数有意义的、能表达工作业绩的，能够用绝对数表示；绝对数难以表达工作业绩的，能够用横向或纵向对比，比现在年和去年比…

　　比如销售量这些是可量化的，而且量化是有价值的，则可量化表示。

　　B.量化无价值或不能量化的，可用目标治理的方式，先定目标，按完成目标的情形进行考核。

　　同一个岗位，能够由不同的人考评不同的指标，也能够是不同的指标用不同的方法进行考评。

　　4.不要不记得工作的目的

　　企业的目标是盈利，HR要坚持做盈利工作，不做亏损工作，考虑做什么、如何做前，先考虑这投入可能带来的效益是什么？

？

不为做事而做事，为有效、有价值而做事。

　　5.治理不是套数学公式

　　人力资源治理的工作对象是人，不是做数学题，不能象套数学公式那样套工具或方法，假如就这么套，还需要花高价请CEO吗？

请个机器人就能够了。

　　治理上的方法、工具，明白得其思路、精神就可，灵活运用，不必要死套，也不要为工具、方法所束缚。

　　达到同样的目的，用最简单、用省事、最少投入的方法最好，一定要考虑投入—产出，不要做亏损工作，比如投入大量的精力去怨恨别人，换来大量的不快乐，如此双倍亏损的事一定不要做。

　　没考虑清晰，没预备好，最好先不要做考核，弄砸了阻碍HR的声誉，以后的工作就更难做了。

融合MBO、BSC、KPI与360°：

构建完整的绩效治理体系

一、概念描述

1、目标治理

目标治理（Managementbyobjectives，MBO）是二十世纪五十年代中期显现于美国，以科学治理理论和行为科学理论为基础形成的一套治理制度，由于这种治理制度在美国应用得专门广泛，而且专门适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。

目标治理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

假如一个范畴没有特定的目标，则那个范畴必定被忽视，假如没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。

因此，目标治理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而关于职员的工作成果进行评判就能够做到更加客观合理。

2、平稳计分卡

Thebalancedscorecardisuniqueinthatitcombinestraditionalfinancialmeasureswithtomeasurethehealthofthecompanyfromfourequallyimportantperspectives:

作为一个绩效治理工具，平稳计分卡（BalanceScorecard,BSC）能关心治理者链接、沟通以及牵引企业战略（strategies）、目的（objectives）和目标（targets）。

BSC的专门之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-FinancialMeasures，NFM），从财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalBusinessProcesses）和学习成长（LearningandGrowth）四个平稳的角度来衡量企业健康状况。

财务角度要紧衡量

:

Measurestheeconomicimpactofactionsongrowth,profitabilityandriskfromshareholder'sperspective（netincome,ROI,ROA,cashflow）.

:

Measurestheabilityofanorganizationtoprovidequalitygoodsandservicesthatmeetcustomerexpectations（customerretention,profitability,satisfactionandloyalty）.

:

Measurestheinternalbusinessprocessesthatcreatecustomerandshareholdersatisfaction（projectmanagement,totalqualitymanagement.SixSigma）.

:

Measurestheorganizationalenvironmentthatfosterschange,innovation,informationsharingandgrowth（staffmorale,training,knowledgesharing）.

平稳计分卡（BalanceScorecard,BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫•P•诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司体会的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效治理工具。

平稳计分卡作为一种战略绩效治理及评判工具，要紧从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的全然物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户中意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及职员的学习与成长。

也确实是说这四个方面构成一个循环，从四个角度说明企业在进展中所需要满足的四个因素，并通过适当的治理和评估促进企业进展。

而当某一个循环终止后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。

能够说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略差不多囊括了一样企业在进展中的几个关键因素。

3、关键绩效指标

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）确实是对企业运作过程关键成功要素（CriticalSuccessFactors，CSF）提炼和归纳。

4、360°评判体系

360度评判又称多渠道评判，是指收集与受评者（要紧是治理者）有紧密工作关系的来自不同层面的人员的评判信息，来全方位地评判受评者的工作行为与表现的过程。

它不同于自上而下，由上级主管评判下属的传统方式，在此模式中，评判者不仅仅是受评者的上级主管，还能够包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评判结果反馈给受评者。

可见，目标治理和平稳计分卡要紧关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评判主体的多元选择。

二、四者比较

本文要紧从设计思路、关注对象、侧重方向、实施程序、积极功用、要紧特点和存在问题这七个角度对MBO、BSC、KPI和360°进行比较。

具体内容见表1：

分析属性

MBO

BSC

KPI

360°

设计思路

层级分解

平稳综合

把握关键

立体评判

关注焦点

目标实现

远景目标

经营绩效

信息完全

侧重方向

目标导向

全面进展

利润驱动

效度导向

实施程序

建立目标体系→制定目标（共同参与）→组织实施→检查纠偏

确定企业战略目标→从财务、客户、内部流程和学习与成长四维度衡量

工作职责→列出关键成功因素→提炼关键绩效指标

确定评估内容→选择评估主体

显著特色

目标明确、客观、外部；程序正式、结构化、弱政治化（Mark,James﹠Mark,1997）；

连接战略（Kaplan&Norton,1992）；兼顾短期与长期目标、结果性与驱动性指标、数量与质量指标、客观与主观指标以及外部与内部指标（Papalexandris,Prastacos﹠Soderquist,2005）

存在问题

目标设定偏数量化（Mark,James﹠Mark,1997）;目标短期性、环境难推测性（Flowler,1990）;

时刻和财务负担过重、缺乏职员承诺、战略地图设计困难、多样绩效评判难以达成一致、行动指南模糊（Papalexandris,Prastacos﹠Soderquist,2005）

表1  MBO、BSC、KPI与360°的比较

简单说来，目标治理优势在于任务目标明确，评判依据合理，劣势在于目标短期性。

平稳计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度，确保企业目标的不偏离，劣势在于其全面性遏制了平稳计分卡在部门和个人层次的应用。

关键绩效指标优势在于对关键的把握，抓住重点，劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。

360度优势在于为绩效评判的信息收集提供了多层面和多角度的思路，劣势在于成本较高。

笔者认为，这四种绩效治理体系能够做到优势互补，比如目标治理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充；平稳计分卡对目标的全面把握能够补偿目标治理中的目标丢失，另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整；关键绩效指标对目标治理和平稳计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握；360度能确保信息充分，提高评判效度，有助于绩效开发与改进。

由此可见，我们能够融合MBO、BSC、KPI与360°。

三、融会贯穿

融合MBO、BSC、KPI与360°，能够构建一个较为完整的绩效治理体系。

平稳计分卡

财务

客户

流程

学习

四维度分析：

财务指标：

EVA、ROI

客户指标：

CS

内部流程：

TQM、6σ

学习与创新指标：

T&D

步骤二

关键绩效指标

KPI  CSF

工

作

职

责

标识：

从职责中标识关键成果因素。

提炼：

从关键成果因素中提炼关键绩效指标

步骤三

360度评估体系

上级

下级

同事

客户

立体评判：

依照评判内容和对象选择不同的评判主体，确保评判效度，有助于评判结果为受评者同意。

步骤四

自  自

下  上

而  而

上  下

汇  分

集  解

目标治理

分解聚拢：

自上而下的目标分解和自下而上的目标聚拢。

参与协商：

上下级共同设定目标。

步骤一

图1  融合MBO、BSC、KPI与360°

1、总体思路

第一，进行目标分解和目标聚拢，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；最后，运用360度评估体系，进行多渠道评判。

2、具体步骤

步骤一：

运用目标治理设定目标。

第一，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后依照组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位职员的工作目标。

其次，进行自下而上的目标聚拢，每位职员依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的职员个人目标聚拢成部门目标提交治理高层。

再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析缘故，修正不合理部分。

复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。

职员参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。

最后，确定目标，形成书面资料。

步骤二：

从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。

运用目标治理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判定目标设定完善与否。

从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都能够从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。

第一，利用平稳计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标打确实是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，假如企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。

个人层面的目标则未必需要如此。

其次，分析完目标完整性后，能够依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。

需要注意的是，步骤一进行的目标分解要紧是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。

步骤三：

标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。

目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。

然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评判的话，显得不经济，另外，我们明白事物的要紧方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评判。

对关键的工作内容和岗位职责进行评判需要应用关键绩效指标。

第一，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性差不多上一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。

然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评判，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。

关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。

步骤四：

360度评判。

通过步骤一至三，绩效指标体系差不多形成，接下来确实是运用绩效指标体系对绩效进行评判，360度评判体系是评判主体选择体系，它是一种立体评判。

具体实施中需要依照评判内容和对象选择不同的评判主体，例如关于基层职员就没有下级评判主体。