太阳能行业2010年简析.ppt

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行业正唱梦醒时分企业在哼何去何从2009年底至2010年今太阳能行业“冷静”背后的探析市场的“冷静”，企业的“闹心”环境层面行业层面市场层面企业层面管理层面营销层面23一、环境层面1后经济危机时代：

在经济危机时期，市场主力在内需的太阳能行业在诸多行业和企业偃旗息鼓的时候仍然红旗飘扬温总理在2010年3月“两会”期间明确有言：

2010年是复杂多变又艰难的一年；历史中经济危机证明，复苏期是潜伏期和多变期，对于很多行业而言现在松一口气都为时过早低碳经济陷入“冰火两重天”：

火：

概念和理念呼声高，哥本哈根气候大会后推向顶峰，几乎全球无不低碳，似乎到了不低碳不成活，听看全面疲劳冷：

国家、行业层面均为出台实质的产业支持政策，只听打雷不见下雨，一切尚在讨论和酝酿中，尚未落地反复多变的气候变成了灾害南方的强冷频、北方的雪灾、西南旱灾西南地区旱灾、中国东北雪灾、青海玉树七级地震、智利地震、冰岛的火山爆发等等一系列的自然灾害，带来不同程度的伤害4一、环境层面2国家能源局发文：

未来一段时间新能源不纳入优先发展以风电、太阳能为代表的新能源产业属于国家战略性新兴产业，具有科技含量高、市场潜力大、增长速度快、产业带动强的特点；在未来一段时间内，以石油、燃煤等传统能源的清洁、高效利用为优先，新能源不作为重点投入，不优先列入发展春节晚，正月后已入三月中旬：

很多市场经销商3月中旬后方开门营业5二、行业层面1产业升级，行业步入“拐点”产业升级：

技术革新、应用开发、品牌升级（阵营划分）、渠道升级、行业人才队伍雏形、企业差异化盈利模式形成、现代化装备、规模扩展、产品升级、标准化、法律法规完善和细化、资本、管理升级、战略认知与重视等等，营销升级（对于占绝大多数的中小企业更重在营销）、人才竞争是关键进入2010年至今的整个行业层面的“冷静”，充分反映出过度同质化的国内渠道营销模式瓶颈：

一是大多数企业仅限于零售渠道业务，不具备工程和外贸业务能力；二是企业的系统出货能力的不足，从行业长期以来过度“招商政策”依赖单一层面的渠道层面向企业自上而下的系统“出货”转变各集散地众生相：

嘉兴海宁、如皋、常州、山东等集散地板块集体步入“清理期”，如海宁已有1/3的企业关门或转行；如皋众多企业减员钓鱼；常州板块退出国内零售市场，还是回转专力外贸；山东众多小杂企业均难以出货，观望等待企业和经销商的发展命理，均取决于“行业格局”：

行业格局初定将形成行业的金字塔式结构，每一个阶层之间的进阶门槛逾高行业步入拐点，一线多强和二三线混战局面拉开：

一、二线品牌实力差距拉大，20亿、10亿级的企业多家，行业门槛提高了数倍皇明、力诺瑞特、太阳雨、四季沐歌、桑乐等都在全力推动行业格局初定以太阳能为载体的产业结构面临调整和市场细分，产业和行业边界将重新划分从光热领域的纵深发展应用来看：

未来阶段，太阳能热水器市场，现有市场主销的真空管太阳能热水器产品难有革命性突破（但在装备现代化下，产品工业化、精度、质量等将更加稳定），将会是平板、内胆、热管、承压、分体式（阳台壁挂式）、太阳能建筑人居一体化、中温（热水工程/采暖等）、高温（热发电）等会成为创新和推广的主旋律，由单一的太阳能热水器向广域的热能扩延从行业及企业发展维度来看：

随着治理、资本结构的多样化，或中外合资、或它行业巨头资本入行、或上市筹备、或纯外资介入太阳能热水器标准门槛低以及法律法规约束小，从某种程度上讲，重复建设严重，技术含量低，产能严重过剩，破坏环境，假冒伪劣也充斥市场；随着产业升级，势必提高门槛标准，淘汰和优化企业群将太阳能置于新能源这大的版块而言，太阳能本身的纵深发展（光热、光电、光伏等民商用），太阳能应用已经并非太阳能热水器独大，随时有各种应用突破进展；其次是横向的双能、多能合一交叉开发应用是一个方向，这些产品将开创新的市场细分（与电能、燃气、空气能、地热能等），又将有新的资本或财团加入，这也是升级之一67三、市场层面1后家电下乡时期：

2009年第一轮家电下乡一起一落最终于5月开标，待到备案和搞清楚，基本旺季进入尾声，行动早执行快的厂家则大有斩获，很多企业恨没中标，经销商则气手中没中标的牌子很多小企业一厢情愿的认为家电下乡是“救命稻草”时，不曾想，2010年大锅饭式的骤增至168家中标，狂热狂乱后的企业、经销商和消费者陷入迷思在很多起步较早较为成熟的消费市场，消费者的大件商品消费支出已进入饱和状态招商、终端推广“疲软”，零售营销模式受困没有产品技术、卖点、品牌、没有销售管理的三无企业，依赖“低价格、出血政策”这一竞争手段获得了原始积累，但当下开始越发难为，甚至难以为继经销商的经营重心和投入在逐步分流，经销商更换经营牌子越发频繁，大多是干完西家再干东家，货物积压，相应牌子在当地市场被占，进退两难，大力度的招商政策越来越失灵价格随着家电下乡、市场日益开放，渐渐透明和务实，价格的操作空间在减小经销商、分销商、消费者多层面的过度被促销，刺激“疲劳”例：

皇明、太阳雨那些流传的一场活动卖货2000多台的“奇迹”，背后是百十万、上百号人、数十天的折腾结果工程、外贸市场的增长快速太阳能热水器行业的“下乡、进城、出海”，随着经济复苏、房产回暖、出口恢复等因素，在国内渠道零售陷入整体的滑铁卢，工程、外贸增长快速8三、市场层面2价格战一触即发各大厂家的产能扩容如何消化（桑乐500万台、四季沐歌/太阳雨150万台）、还有数千家厂家要继续存活，货物一再挤压渠道商的仓库，如何稀释，当概念战日渐稀声、产品革新捉襟见肘的今天，价格是最大也是最可用的手段，也是必须一线厂家为加速推动行业格局形成，这是一个必经阶段在大多数企业陷入“偃旗息鼓”，而云南市场一边风景独好：

零售、工程业务双增长偏于一隅的云南市场，受本土市场的成熟度、本地化企业持重（外来企业难为）、营销推广手段滞后、竞争不充分的特性，零售、工程市场还是保持较高的增长，这相比其他市场已经的反复折腾，显然云南市场的经销商、分销商、消费者还是比较“单纯”云南2010年共有13家企业中标，云南市场竞争比其他市场相对不充分，11家家电下乡尚未有作为，太标的“皇明套路模式”已经水土不服、通过降价来抑制市场疲软，有个预言，太标今年将拐点，对一通暂时未构成真正的冲击，按照既定的策略思路，一通是完全能脱颖而出云南市场作为中国最早保有量最大的太阳能市场之一，这么多年一直是游离于行业之外的不温不火，本地行业企业发展并没有完全跟上行业性发展快车；进入2010年，也步入“全面升级”，部分企业、市场将逐渐被激活，这首先就表现在“营销层面”上，这关乎的还是企业的自身的渠道管控、系统助销的能力再进一步，看看我们的一通10四、企业层面：

近几个月，一通公司因为发展，暴露出很多预想和未曾预料的问题与压力，让人看到企业似乎整体陷入：

纠结问题，不能自拔士气不振，怨声载道协作孤立，互相乱咬销售乏力，出货不足外有机会，内寻转机资金链的紧张引发了两个焦点矛盾：

一是供货持续积压以及经销商资金挤压，加剧了一通与渠道间的信任关系、整顿难度二是全员问题纠结聚焦于资金供血不足，形成了一面倒的消极舆论、信心丧失和工作消极的根源11四、企业层面：

两个基本认识正视“危机与问题”辩证法的看，发展、变革就是持续出现并解决问题的过程，危机自始自终随时存在；毫无疑问，问题、困难对于现在谋求变革发展的一通而言现在只是刚开始而已，还不是最坏的时候；现在一通所面临的问题、压力与困难是对一通企业全员决心、信心、智慧和团结协作的极大考验，到目前也充分反映了目前一通的全员的经历、视野、能力、协作对于很多问题的预见、应对和解决还是很弱的，很多时候其实是蒙蔽了集体智慧和能力；发展和成长是需要代价的要共识：

明确“发展中解决问题”，环境、市场不允许一通慢慢先解决问题再去发展；事实上，一通的变化和提升是多方面的也是明显的要正视：

发现问题、检视自身，首先要正视问题，最重要的是想方设法、担起责任、沟通协作解决问题；问题有个性、个体的，也有共性和公共的，当然，若是一个人就能搞定的问题根本不值得放到台面上，那也不是真正的问题摒除“狭隘的市场观念与行为”市场，不仅仅是营销、工程中心所要面对的，在经销商、工程身上反映的问题根本不是一个人一个部门的问题，是公司各个板块的问题在市场的显现和爆发，市场是个“照妖镜”，是人是鬼，做没做事，其实市场照的一目了然，无所遁形市场，广义的来讲是一通全员所面对的客户和竞争环境；狭义来讲，部门间、工序间、员工间的上下流程环节都是市场，这一点对于目前的一通是最重要，只要你们横向、纵向的沟通、协作好好得以改善，其实问题的解决就不那么难了，同时市场的问题也自然得到很好的缓解，这就是“系统的自上而下的出货能力极其不足”的深层次原因就一通企业而言，是离外部环境、市场比较远的，大多数人员无论是意识，行为上都如此；这是闭塞、孤立的根源之一12四、企业层面：

管理1基础管理系统尚未成型企业生命发展周期决定，企业跨越“亿关”就是坎，它对企业的匹配资源和能力就是要求，而眼下的一通确实还建立起年销售2、3亿元的基础随着组织架构、人员定编的逐渐增加，相关制度、程序也陆续编制出台，加上ISO9000的新版推行，但执行贯彻、激励考核的杠杆未起到作用，很多还仅仅停留在“文件”的层面，坚定不移及加大力度，推动机制的建立13四、企业层面：

管理2内部系统合力及整顿部门及人员对于发现问题症结、提出解决问题的能力不够；对于突然问题的快速反应与处理很弱横向的信息、沟通、传递与协作建立财务状况很严峻；内部财、物资源的计划性（包括采购、销售）、利用率、管控，确实很弱，很多看得见看不见的财与物被占压，吞噬流动资产盘活和改善货物周转是眼下立马着手的工作广告压缩，转投招商促销队以及终端活动上太阳能基地二期暂缓，全身心全力放在一期太阳能基地的盘活和管理应狠压缩业务招待费，须标准量化及审批制度化明确并细分所有费用计入项和归属责任部门，这样才能追溯、考核费效比和问责市场开发集中，不要错过云南市场契机市场费用和政策资源集中倾斜，避免天女散花，见不到水花人员集中能节俭能压缩以及对于可支出可不支出的投入项都要严格遏制；减少无计划、未制度化的资金项自上而下的出货能力不足：

支持部门业务部门销售队伍经销商分销商营业员，各个环节是交错甚至是断档的14四、企业层面：

管理3人员作业团队数量少、质量更低，骨干人员的训练与培养还没起步，内部“帮传带”；骨干、中坚力量是“折腾”出来的主管领导对于本部员工的以身作则、表率作用以及有效指导还没有起到作用，大多忙于事务，辛苦忙乱首先是找对人；其次是，如何把现有的人用好、用足，在很长时间里，都是上至李总、再到在座中高层主管的都是要补的很关键的一课一通现在对人员是有了奖励、处罚，但对于人力资源/行政部门、各部门主管还没有将这些正面、负面典型事件转化为管理舆论工具，未做到以正视听、以儆效尤不要一棍子打压，鼓励做事，允许犯错，狠抓无为15四、企业层面：

市场1一方面“有市无货”的尴尬；一方面是“以市养厂”困局一通全面开展渠道零售业务时间尚短，整体的经销商数量、质量都还很低，流量太小，盘不起来，现在的有些市场挤压作为，无异于杀鸡取卵对一通的市场反应速度及服务跟进，是抓狂诟病16四、企业层面：

市场2一通渠道的营销系统管理：

队伍、产品、渠道、动销、目标等要素的全面导入还没有显现销售支持与服务单一、不足：

公司各部门、到销售队伍、经销商、分销商全员的出货能力不足；之前的云南太阳能企业、经销商都处于自然销售或自生自灭的状态，营销部门的助销还很不够（包括产品、安装、导购、分销、店面、活动、会议营销、仓库等等方面支持能力的欠缺）渠道整顿与提升：

一二级网络的“小、弱”（从网点运行率统计表可看出），三四级网络的“散、乱”，下一阶段的渠道“扫盲”+“帮扶”并进，开展经销商分类；目前一通在云南市场骨干、代表性经销商没有，还没有达到以点到线到面的带动，渠道的整顿和提升还有很多工作要做；在渠道管控方面，还没有建立起主动权；经过这几个月的折腾挤压，现有经销商自5月份开始以及淡季的临近，难以出血，这也是眼前的压力招商：

一通厂商盈利模式提炼；招商工具装备完善，提速招商