越人力资本经典思路__002.ppt

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是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的活化资本。

表现为人体拥有的体能、健康、知识、经验、技能等。

绩效管理是防御体系,把一些绩效问题或隐患窒息于问题的摇篮中防止企业中的优秀人才流失,发动机与加压器,加薪可以提升干劲企业不可能一直加薪加压器的特点分析加压器是个趋势,不患寡而患不均,均的正确理解均的四种体现方式企业的人工成本率符合行业特点个体薪酬总额要符合市场水准薪酬的构成比例要相对合理薪酬的支付依据要相对公平,日渐重视非货币化薪酬,人们越来越重视工作中的锻炼和锻炼机会人们越来越追求工作中的成就感很多人喜欢工作稳定很多人看重社会地位,人力资本管理基础模型,个人绩效=个人工作能力*支持力度*努力程度,效率效果,企业效益,人力资本管理基础模型,财务反馈,顾客反馈,直接表现,动力源泉,投资回报增加,客户忠诚度提升,服务品质提升,工作效率提升,工作品质提升,激励机制,服务水平提升,绩效管理,绩效管理基础/绩效标准设定/绩效管理技术构建绩效指标体系案例/绩效追踪/绩效评估绩效结果应用/能力发展与九种错误避免,绩效管理,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,系统设计的大流程,绩效管理系统设计的大流程是企业从无到有的过程,绩效管理角色分工高层,1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实,1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同,1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效管理角色分工部门分管,系统设计的一般流程,绩效面谈与评估,绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）,绩效追踪与辅导,对绩效标准进行监控和辅导,绩效标准设定,综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准,体系检讨与完善,定期的进行系统检讨系统完善,绩效管理系统工作流程,绩效的三种理解,绩效是结果（效果）绩效是行为（行为）绩效是员工能力、素质（品质）,绩效标准构成,绩效标度,绩效标志,绩效标准绩效标志绩效标度绩效标志：

是用以解决“评估什么”的问题，如：

次品率、销售额、毛利等。

绩效标度：

是用以揭示绩效表现的程度。

如：

优、良、中、差、需要改进等。

示例,绩效标准五方面寻找绩效标志,绩效标准四种绩效标度,绩效标准不同内涵不同的绩效标准,绩效标准SMART法则,S=Specific确切：

M=Measurable可测量：

A=Accordant达成：

R=Realistic现实：

T=Timely时限：

绩效标准基本与卓越案例,基本标准：

是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。

卓越标准：

是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激励性的人事待遇，如奖金、红利等。

示例,绩效管理技术MBO、KPI、CIM、BSC,目标管理法（MBO,ManagementByObjectives）关键业绩指标（KPI,KeyProcessIndication）关键事件法（CIM,CriticalIncidentMethod）平衡计分卡（BSC,BalancedScorecard）其他技术360度以业绩报告为基础的,目标管理法,目标管理法（MBO：

ManagementByObjectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（PeterF.Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。

思维导向：

为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须告诉他们要做什么判断他们做的如何依据记结果和目标给予奖励或处罚,目标管理法制度体系,目标管理法目标制订,关键绩效指标,关键业绩指标（KPI：

KeyProcessIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

投入,产出,过程,关键绩效指标方法与流程,平衡计分卡,平衡记分卡（BalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。

平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。

平衡计分卡四大构面,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？

为确保财务的成功，我们应如何面对股东？

内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？

为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？

客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？

为完成使命，我们应如何面对客户？

学习与成长面我们如何取得更好地发展？

为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？

愿景与战略,平衡计分卡财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。

非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。

财务面指标衡量的主要内容：

收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

企业应以目标顾客和目标市场为方向：

企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。

客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

客户面指标衡量的主要内容：

市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡客户面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

内部运营面指标涉及企业的1）改良/创新过程、2）经营过程和、3）售后服务过程。

结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,平衡计分卡学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。

削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。

学习和成长面指标涉及1）员工的能力、2）信息系统的能力、3）激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统指标,新增指标,关键事件法,关键事件法（CriticalIncidentMethod）：

是通过观察、记录员工有关工作成败“关键性”事件，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。

三层含义：

四个要点：

360度,将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度）考核反馈的绩效管理体系。

支持：

由于信息是从多方面收集的，因此这种方法反映的内容比较全面信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏差的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展,反对：

综合方面增加了系统的复杂性有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要培训才能够使系统操作的更有效,以业绩报告为基础1,示例,是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估。

以特殊事件为基础,运用被考核人在考核期间的绩效表现和绩效表现的特殊实例所建立起的绩效评估体系。

1、行业研究报告的质量40%,5：

行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密，对集团的战略规划有很强的指导意义4：

行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足3：

行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确2：

行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：

行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误,2、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40%,5：

能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：

能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：

能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：

能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1:

为集团战略的制定提供的信息支持极其有限,5：

在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估4：

在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：

业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：

业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1:

不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告,3、新业务模式建议或评估报告的质量20%,举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善内部运营流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意