集团项目制管理办法[技巧].docx

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集团项目制管理办法

集团项目制管理办法（暂行）

第一章总则

第一条目的：

为了规范管理集团总部的项目实施工作，充分调动各职能部

门人员组织、参与项目的积极性，通过科学合理的项目奖励机制，解决跨部门

协作难点，最大限度地激励集团全体员工不断集思创新，推动集团内部各项管

理措施不断改善创新、组织运行效率提升，特制定本管理办法。

第二条适用范围：

本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通过，予

以立项的集团总部各项目。

集团投资业务（即以集团作为直接投资主体，所进

行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所开展的相

关资产管理、集团及下属企业的资本运作业务）参照集团文E2012]004号《投

资业务管理制度》，不纳入本项目制度范畴。

第二章项目定义与范畴

第三条项目定义

项目即在一定的时间和一定的预算内，通过完成一系列独特的、复杂的相

互关联的活动，实现明确的目标或达成特定的目的。

第四条本制度涵盖项目范畴

1、 以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化,管

理工具与方法创新及各类技术手段应用;

2、 以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享，重大活动组织与实

施，团队建设与管理的成功实践；

3、 以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破，工艺革新与改良等

多方面技术类项目。

（-）各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内；

（二）全新开展的工作，集团内目前没有实施过，无先例的创新性

工作属

于本管理办法所定义项目；

（三）项目实施必须带来明确的财务收益，或者围绕集团核心战略对于集

团总部及各单位管理工作有明确改善；

（四）项目要求符合SMART原则；

第三章项目组织结构及职责权限

第五条项目组织结构

单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共同组

织实施。

第六条项目管理委员会

项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。

项目管理委员会主任由集团总裁担任；项目管理委员会副主任由总裁助理

担任；秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。

项目管理委员会下设秘书

处负责项目的日常管理工作，秘书长负责定期向项目管理委员会汇报

集团内各

个项目整体运作情况。

第七条项目管理委员会职责：

（一） 项目的立项审批；

（二） 项目的经费预算审批；

（三） 对项目评审组进行监督管理；

（四）对项目总体验收的评价。

第八条项目组负责项目具体实施的方案设计与进度控制。

项目组设项目

组长一名，组员若干名，所有成员均可跨模块、跨部门成立相应的项目小组，

解决目标问题。

（一）项目组组长：

部门或个人主动设立项目的，由提出部门负责人

或提

出个人作为项目组组长；由集团指定要求开展的项目，由该项工作承担人作为

项目组长。

项目组长负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作，对整个项目

执行的完成情况及过程的进度、预算执行、奖金分配负全责；

（二）项目组成员：

项目组成员由项目组组长提议并经项目管理委员会确

定。

第九条项目评审组协助项目管理委员会负责对项目立项、开展实施、项目

后期验收评估等进行监控管理及合规审查。

对项目实施进度、项目质量及项目

费用等定期稽查并报备项目管理委员会。

第四章项目立项与申报

第十条项目立项是项目管理的必要程序，没有经过立项的项目不能纳入

项目管理之中。

第十一条项目立项申请经过初审和正审两个环节，各职能部门及集团个

人均可提交《项目立项申报表》（附件三）至项目管理委员会，项目管理委员

会下设评审组按月度召开立项评审会，负责对项目立项申请进行初审，。

第十二条经初审通过的项目，由项目申请部门或个人准备申请材料正式

向项目管理委员会提交立项审议申请，申请材料应该包括项目建议书、项目时

间计划表、项目预算及项目可行性分析报告。

在项目申请材料准备及

项目可行

性论证研究过程中，申请部门或个人可以请其他相关部门或外部专家、咨询公

司提供支援。

第十三条项目管理委员会负责对申请立项部门、个人提交的项目进行正

审，需经项目委员会3/4以上成员且项目管理委员会主任表决通过。

如有必要，

可由项目评审小组组织专项会议，由项目组组长及其成员向项目管理委员会陈

述项目情况并接受委员对项目的质询。

第十四条项目管理委员会表决不通过的项目,由申请项目立项的部门、

个人重新修改，并按照项目立项的过程重新申请立项；若项目管理委员会一致

认为该类项目不具可行性，则除非市场环境发生重大改变，该类项目

不应再提

交项目管理委员会审议。

第十五条对项目管理委员会认定为重大项目的项目，立项审批中除项目

申请部门或个人须提供项目可行性分析报告外，项目管理委员会评审组还应组

织其他相关部门或外部咨询公司进行项目风险分析，供项目管理委员

会对比权

衡，以降低重大项目立项风险。

第五章项目预算及资金管理

第十六条项目预算应包含项目开展过程中产生的主要费用预算及项

目

组成员的工资、奖金预算（估算方法参照本制度第六章《项目分档及奖金额度

的确定》）等。

项目预算由项目组组长负责确定，在项目立项申报时需附《项

目预算明细表》一并由项目评审组进行审核，并提交项目管理委员会审批。

第十七条项目预算经项目管理委员会批准后，预算资金按项目计划分阶

段申请划拨，由财务控制部进行监控管理，单独归集项目相关费用支出，任何

个人不得擅自动用项目资金使用于其它用途。

第十八条项目组应该严格按照预算计划使用预算资金，在实际支出时按

照集团相关财务制度申报支出。

第十九条在项目实施过程中，若预算资金超出不能保证项目实施进行，

则由项目组负责人提出追加项目预算申请：

增加费用超出原预算10%以内的，

按照集团相关财务制度申报；若增加费用金额达原预算10%以上，需阐明原因

报项目评审组审核及项目管理委员会主任审批。

第六章项目分档及奖金额度的确定

第二十条项目分档及不同档次奖励额度

申请立项的项目，可依“项目贡献性”、“项目难度”、“项目参与人数”、“项

目周期”四个要素综合对项目进行分档，确定奖励金额。

项目贡献性（50）项目难度（30）项目组人数（10）项目周期（10）描述分值描述分值描述分值描述分值对于部门的部分工

作有改善意义，对于改进部门局部重点难点问题解决方案，方案的实施后有局部推广效应；0-20

局部设计，

有现成可套用方案

0~11

5人

（含）

以下

0~41周~1个月0~4

对于集团局部工作有重要意义，对于当前经营中的重点难点问题有一定创新，方案的实施后有推广效应；

21-40

部分设计，

有借鉴方案

12~236~10人5-8广3个月5~8

对于集团战略有重要意义，对于当前经营中的重点难点问题有突破性方案，方案的实施后有重大推广效应；41-50整体设计，需全新构思方案24-3011人

（含）

以上

9~103个月以上9~10

根据项目所属档次，集团分别予以不同额度的奖励:

（1） 项目评分三90分，项目奖励金额为50000元；

（2） 项目评分为80~89分，项目奖励金额为30000元；

（3） 项目评分为56~79分，项目奖励金额为18000元；

（4） 项目评分为40~55分，项目奖励金额为10000元；

（5） 项目评分W39分，项目奖励金额为3000元。

第二十一条依据项目评分分档，确定该项目奖励金额，并纳入项目预算费用，附同《项目立项申请表》报项目评审组审核及项目管理委员会主任审

批。

第七章项目制管理

第二十二条项目管理实行项目负责制，项目组长为直接责任人，确保

项目目标达成。

在项目制管理中，项目组长起统筹服务、代理监督作用，包括

汇报（向项目管理委员会汇报情况）、协调（项目组与其他部门或其

他项目组

的关系需要协调时、资源需要共享时）、预警（不断了解项目进展、

配合控制

经费使用）等。

第二十三条项目组成员可以通过临时抽调集团相关部门员工及新聘员

工组成，有必要时可以外请专家、咨询公司协助参与。

第二十四条项目组成立后，项目组负责人应制订详细的项目研发进度

安排，并明确项目成员的分工。

项目进度安排应向项目管理委员会备案登记。

第二十五条项目组长应定期向项目评审组及项目管理委员会汇报项目

工作进展情况。

第二十六条项目管理委员会应根据项目进展情况定期或不定期组织相

关部门对项目阶段性成果进行评估，及时发现问题，降低项目研发风险，必要

时可暂停或终止项目组工作。

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第二十七条由相关部门抽调入项目组的员工，在项目组计划工作时间

内工作归属项目组考核，在项目组计划工作时间外归属所在部门管理，接受部

门工作考核。

项目组长负责项目组成员的绩效考核，具体的考核办法由项目组

长制定，并报项目管理委员会决议审批后备案。

第二十八条由集团指定要求开展的项目，项目管理委员会可以根据项

目的责任归属，对项目组长采取口头提醒、通报批评、扣除奖金、降低职务等

处分方式。

第二十九条由集团指定要求开展的项目，若项目出现下列重大问题，

需要追究项目组长的直接责任：

（一）项目实施进度无合理解释远落后于预期计划；

（二）项目资金使用金额无合理解释超过预算50%以上;

（三）项目验收被评审组及项目管理委员会判定不合格;

（四）项目管理委员会认为的其它问题。

第八章项目计划与实施第三十条项目计划

项目计划控制即对项目中每项工作的进度进行时时监督，以保证项目按照

原定计划进度执行，使预定目标按时且在预算范围内实现。

项目需严格依照《项目实施计划书》（由项目组长依据不同项目内容可自

行设计编制）以及《项目进度计划表》（附件五）执行，设置项目实

施关键节

点跟踪汇报。

第三十一条项目计划的编制

为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目

在执行过程中的效率和效益，需编制项目计划。

项目计划编制具体分

为项目分

解、项目进度、资源和费用预估。

（-）项目分解：

即将总的项目目标按照不同的服务模块进行切割或按照

项目组织的责任进行划分，转化为多个具体而有序的细项任务。

项目

组长给项

目组成员分派各自角色和任务的过程，以保证各工作块的负责人都能

够明确自

己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。

（二） 项目进度：

项目进度计划是对该项目每项任务开始及结束时间具体

的进度计划，包括所有的工作顺序、工作任务与内容、相关成本和必要的完成

任务所需要的时间估计等。

（三） 资源和费用预估：

即完成项目活动所需的全部费用进行预估，包括

人工成本、费用、设备、材料、劳务和外包成本、项目奖金等。

第三十二条项目会议

项目会议是项目组沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项

目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。

项目会议分为项目例会与临时会议。

项目例会指定期（周、月、季度）召

开的项目研讨分析会议，由项目组长组织召开，项目全体成员参加；临时会议

是遇重大或突发事件时召开的会议，由项目管理委员会主任或项目组

组长组织

召开，可指定人员参加。

第九章项目验收及后评价

第三十三条项目组完成项目实施后，需对项目文件予以整理，由项目组

组长将《项目交付清单》、《项目总结报告》等资料递交至评审组及项目管理委

员会进行审核，如有需要还可以组织外部专家对项目成果予以技术鉴

定。

评审

组及项目管理委员会需针对项目项依次验收，将结果汇总于《项目验收情况汇

总表》（附件六）。

第三十四条项目验收原则

（一） 审查提供验收的各类文档的正确性、完整