集团项目制管理办法[技巧].docx

1、集团项目制管理办法集团项目制管理办法（暂行）第一章总则第一条目的：为了规范管理集团总部的项目实施工作，充分调动各职 能部门人员组织、参与项目的积极性，通过科学合理的项目奖励机制，解 决跨部门协作难点，最大限度地激励集团全体员工不断集思创新，推动集团内 部各项管理措施不断改善创新、组织运行效率提升，特制定本管理办法。第二条适用范围：本办法适用范围是经集团项目管理委员会审核通 过，予以立项的集团总部各项目。集团投资业务（即以集团作为直接投资主 体，所进行的产业投资、战略投资、财务投资以及基于集团资产组合与配置所 开展的相关资产管理、集团及下属企业的资本运作业务）参照集团文E2012004 号投资业

2、务管理制度，不纳入本项目制度范畴。第二章项目定义与范畴第三条项目定义项目即在一定的时间和一定的预算内，通过完成一系列独特的、复杂 的相互关联的活动，实现明确的目标或达成特定的目的。第四条本制度涵盖项目范畴1、以改善组织运行效率及价值链协同为目标的业务流程重组与优化, 管理工具与方法创新及各类技术手段应用;2、以团队激情与活力为目标的管理手段创新与共享，重大活动组织 与实施，团队建设与管理的成功实践；3、以技术驱动及领先为目标的重大技术升级与突破，工艺革新与改 良等多方面技术类项目。（-）各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内；（二）全新开展的工作，集团内目前没有实施过，无先例的创新性工

3、作属于本管理办法所定义项目；（三）项目实施必须带来明确的财务收益，或者围绕集团核心战略 对于集团总部及各单位管理工作有明确改善；（四）项目要求符合SMART原则；第三章项目组织结构及职责权限第五条项目组织结构单个项目由项目管理委员会、项目评审组、项目组长及项目组成员共 同组织实施。第六条项目管理委员会项目管理委员会是集团项目立项审核和项目运作管理的主管机构。项目管理委员会主任由集团总裁担任；项目管理委员会副主任由总裁 助理担任；秘书长由项目管理委员会主任提议人员担任。项目管理委员会 下设秘书处负责项目的日常管理工作，秘书长负责定期向项目管理委员会汇报集团内各个项目整体运作情况。第七条项目管理委

4、员会职责：（一）项目的立项审批；（二）项目的经费预算审批；（三）对项目评审组进行监督管理；（四）对项目总体验收的评价。 第八条项目组负责项目具体实施的方案设计与进度控制。项目组设项 目组长一名，组员若干名，所有成员均可跨模块、跨部门成立相应的项 目小组，解决目标问题。（一）项目组组长：部门或个人主动设立项目的，由提出部门负责人或提出个人作为项目组组长；由集团指定要求开展的项目，由该项工作承 担人作为项目组长。项目组长负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作，对 整个项目执行的完成情况及过程的进度、预算执行、奖金分配负全责；（二）项目组成员：项目组成员由项目组组长提议并经项目管理委员 会确定。第九

5、条项目评审组协助项目管理委员会负责对项目立项、开展实施、 项目后期验收评估等进行监控管理及合规审查。对项目实施进度、项目质 量及项目费用等定期稽查并报备项目管理委员会。第四章项目立项与申报第十条项目立项是项目管理的必要程序，没有经过立项的项目不能纳 入项目管理之中。第十一条项目立项申请经过初审和正审两个环节，各职能部门及集团 个人均可提交项目立项申报表（附件三）至项目管理委员会，项目 管理委员会下设评审组按月度召开立项评审会，负责对项目立项申请进行初 审，。第十二条经初审通过的项目，由项目申请部门或个人准备申请材料正 式向项目管理委员会提交立项审议申请，申请材料应该包括项目建议 书、项目时间计

6、划表、项目预算及项目可行性分析报告。在项目申请材料准备及项目可行性论证研究过程中，申请部门或个人可以请其他相关部门或外部专 家、咨询公司提供支援。第十三条项目管理委员会负责对申请立项部门、个人提交的项目进行 正审，需经项目委员会3/4以上成员且项目管理委员会主任表决通过。如有必要，可由项目评审小组组织专项会议，由项目组组长及其成员向项目管理 委员会陈述项目情况并接受委员对项目的质询。第十四条项目管理委员会表决不通过的项目,由申请项目立项的部 门、个人重新修改，并按照项目立项的过程重新申请立项；若项目管理委 员会一致认为该类项目不具可行性，则除非市场环境发生重大改变，该类项目不应再提交项目管理委

7、员会审议。第十五条对项目管理委员会认定为重大项目的项目，立项审批中除项 目申请部门或个人须提供项目可行性分析报告外，项目管理委员会评审 组还应组织其他相关部门或外部咨询公司进行项目风险分析，供项目管理委员会对比权衡，以降低重大项目立项风险。第五章项目预算及资金管理第十六条项目预算应包含项目开展过程中产生的主要费用预算及项目组成员的工资、奖金预算（估算方法参照本制度第六章项目分档及 奖金额度的确定）等。项目预算由项目组组长负责确定，在项目立项申报时 需附项目预算明细表一并由项目评审组进行审核，并提交项目管理委员会 审批。第十七条项目预算经项目管理委员会批准后，预算资金按项目计划分 阶段申请划拨，

8、由财务控制部进行监控管理，单独归集项目相关费用支 出，任何个人不得擅自动用项目资金使用于其它用途。第十八条项目组应该严格按照预算计划使用预算资金，在实际支出时 按照集团相关财务制度申报支出。第十九条在项目实施过程中，若预算资金超出不能保证项目实施进 行，则由项目组负责人提出追加项目预算申请：增加费用超出原预算10% 以内的，按照集团相关财务制度申报；若增加费用金额达原预算10%以上，需 阐明原因报项目评审组审核及项目管理委员会主任审批。第六章项目分档及奖金额度的确定第二十条项目分档及不同档次奖励额度申请立项的项目，可依“项目贡献性”、“项目难度”、“项目参与 人数”、“项目周期”四个要素综合对

9、项目进行分档，确定奖励金额。项目贡献性(50)项目难度(30)项目组人数(10)项目周期(10) 描述分值描述分值描述分值描述分值 对于部门的部分工作有改善意义，对 于改进部门局部重 点难点问题解决方 案，方案的实施后 有局部推广效应； 0-20局部设计，有现成可 套用方案0115人(含)以下04 1周1个月04对于集团局部工作 有重要意义，对于 当前经营中的重点 难点问题有一定创 新，方案的实施后 有推广效应；21-40部分设计，有借鉴方 案1223 610 人 5-8 广3 个月 58对于集团战略有重 要意义，对于当前 经营中的重点难点 问题有突破性方 案，方案的实施后 有重大推广效应；

10、41-50 整体设计， 需全新构 思方案 24-30 11人（含）以上910 3个月以上910根据项目所属档次，集团分别予以不同额度的奖励:（1）项目评分三90分，项目奖励金额为50000元；（2）项目评分为8089分，项目奖励金额为30000元；（3）项目评分为5679分，项目奖励金额为18000元；（4）项目评分为4055分，项目奖励金额为10000元；（5）项目评分W39分，项目奖励金额为3000元。第二十一条依据项目评分分档，确定该项目奖励金额，并纳入项目预 算费用，附同项目立项申请表报项目评审组审核及项目管理委员 会主任审批。第七章项目制管理第二十二条项目管理实行项目负责制，项目组长

11、为直接责任人，确保项目目标达成。在项目制管理中，项目组长起统筹服务、代理监督作 用，包括汇报（向项目管理委员会汇报情况）、协调（项目组与其他部门或其他项目组的关系需要协调时、资源需要共享时）、预警（不断了解项目进展、配合控制经费使用）等。第二十三条项目组成员可以通过临时抽调集团相关部门员工及新聘 员工组成，有必要时可以外请专家、咨询公司协助参与。第二十四条项目组成立后，项目组负责人应制订详细的项目研发进度安排，并明确项目成员的分工。项目进度安排应向项目管理委员会备 案登记。第二十五条项目组长应定期向项目评审组及项目管理委员会汇报项 目工作进展情况。第二十六条项目管理委员会应根据项目进展情况定期

12、或不定期组织 相关部门对项目阶段性成果进行评估，及时发现问题，降低项目研发风 险，必要时可暂停或终止项目组工作。5第二十七条由相关部门抽调入项目组的员工，在项目组计划工作时间内工作归属项目组考核，在项目组计划工作时间外归属所在部门管 理，接受部门工作考核。项目组长负责项目组成员的绩效考核，具体的考核办法 由项目组长制定，并报项目管理委员会决议审批后备案。第二十八条由集团指定要求开展的项目，项目管理委员会可以根据项目的责任归属，对项目组长采取口头提醒、通报批评、扣除奖金、降 低职务等处分方式。第二十九条由集团指定要求开展的项目，若项目出现下列重大问题，需要追究项目组长的直接责任：（一）项目实施进

13、度无合理解释远落后于预期计划；（二）项目资金使用金额无合理解释超过预算50%以上;（三）项目验收被评审组及项目管理委员会判定不合格;（四）项目管理委员会认为的其它问题。第八章项目计划与实施 第三十条项目计划项目计划控制即对项目中每项工作的进度进行时时监督，以保证项目 按照原定计划进度执行，使预定目标按时且在预算范围内实现。项目需严格依照项目实施计划书（由项目组长依据不同项目内容 可自行设计编制）以及项目进度计划表（附件五）执行，设置项目实施关键节点跟踪汇报。第三十一条项目计划的编制为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证 项目在执行过程中的效率和效益，需编制项目计划。项目计

14、划编制具体分为项目分解、项目进度、资源和费用预估。（-）项目分解：即将总的项目目标按照不同的服务模块进行切割或 按照项目组织的责任进行划分，转化为多个具体而有序的细项任务。项目组长给项目组成员分派各自角色和任务的过程，以保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。（二）项目进度：项目进度计划是对该项目每项任务开始及结束时间 具体的进度计划，包括所有的工作顺序、工作任务与内容、相关成本和必 要的完成任务所需要的时间估计等。（三）资源和费用预估：即完成项目活动所需的全部费用进行预估， 包括人工成本、费用、设备、材料、劳务和外包成本、项目奖金等。第三十二条项目会议项目会议

15、是项目组沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形 成项目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。项目会议分为项目例会与临时会议。项目例会指定期（周、月、季度） 召开的项目研讨分析会议，由项目组长组织召开，项目全体成员参加； 临时会议是遇重大或突发事件时召开的会议，由项目管理委员会主任或项目组组长组织召开，可指定人员参加。第九章项目验收及后评价第三十三条项目组完成项目实施后，需对项目文件予以整理，由项目 组组长将项目交付清单、项目总结报告等资料递交至评审组及项 目管理委员会进行审核，如有需要还可以组织外部专家对项目成果予以技术鉴定。评审组及项目管理委员会需针对项目项依次验收，将结果汇总于项目验 收情况汇总表（附件六）。第三十四条项目验收原则（一）审查提供验收的各类文档的正确性、完整