现代企业管理作业三.docx
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现代企业管理作业三
第一题：
一：
1.
（1）激励的涵义:
激励（motivation）是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励的本质就是激发人的动机的过程。
（2）激励过程：
激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
这里有三个关键要素：
努力的强度和质量、组织目标、需要。
动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。
心理学的研究表明，人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要和为达到的目标所引起的。
这种需要或目标可以是生理或物质上的，也可以是心理和精神上的。
在现实情境中，人的需要往往不只有一种，而是会同时存在多种需要。
这些需要的强弱也随时会发生变化。
在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要中最重要、最强烈的需要所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需要就叫优势/主导需要。
人的一切行为都是由其当时的优势需要引发，朝着满足这种优势需要的目标努力的。
这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机-行为过程。
激励的过程主要有四个部分，即：
需要、动机、行为、绩效。
首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态，产生了行为的动机。
通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。
（3）内在激励与外在激励：
外在性需要和激励
内在性需要和激励
这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。
与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。
可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。
内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。
从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。
外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续的坚韧的发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。
（4）激励理论：
需要层次理论
这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论
生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。
对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。
安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。
它又可以分为两类：
一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。
即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。
社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产生于人的社会性。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。
尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。
受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
这是一种追求个人能力极限的内趋力。
这种需要一般表现在两个方面。
一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。
二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何薪酬都重要。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。
生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使入得到满足。
马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。
马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。
但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。
其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?
马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。
双因素理论（保健—激励理论）
这种激励理论也叫“保健—激励理论”（Motivation—HygieneTheory），是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代后期提出的。
他在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。
通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。
能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。
由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
期望理论
相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。
这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆（VictorVroom）在20世纪60年代中期提出并形成。
期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释
公平理论
公平理论（Equitytheory）是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。
这种理论主要讨论薪酬的公平性对人们工作积极性的影响。
他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获薪酬的公平性。
X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点：
一种是基本上消极的x理论（TheoryX）；另一种是基本上积极的Y理论（TheoryY）。
通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
强化理论
强化理论（Reinforcementtheory）观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner）首先提出的。
该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。
如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减。
2.加入我是班主任我会这样完善：
（1）完善班级管理体制——责任激励
班主任领导下的小组轮流执政制2.班委领导下的小组长负责制
点燃精神之光——理性激励
班级主理念“一条船、一把刀、一面旗”。
简称“三个一”思想。
班级行为理念：
“修内涵，塑形象，努力学习。
学礼仪，讲文明，从我做起。
”
（2）用数字说话——公平激励①班级日常管理一览表②学生学习成绩一览③学生操行量化表
（3）让先进闪光——荣誉激励
集体荣誉激励个人荣誉激励
情有所依——情感激励
开展层层谈心活动.
多行雪中送炭之举
学有目标——榜样激励
班干部及优秀学员的模范作用
二：
1.门派像是现代的各大企业、公司，各派的武学竞技则又像是现代的市场经济中的竞争。
门派中的掌门人等价于企业、公司中的董事长或者经理，门派中的内门弟子、关门弟子、嫡传弟子，则又像是现代企业中的部门经理、负责人；相应的，外门弟子就像是普通的员工一样，做着普通的、基层的事物，但虽然基础，却又是不可或缺的。
以下是结合武侠片得出的一些结论：
武当/明教
武当派，无疑是武侠小说中的大派，而其在金庸的小说中是一个一代不如一代的典范。
武当掌门人张三丰艺压天下，武当七侠们却是一个不如一个，行走江湖不是中毒就是受伤，和人打架也只能勉强混个输赢各半。
接班人宋青书更是人品低劣，最后被张三丰自己清理了门户。
金庸的《倚天屠龙记》的男主角张无忌的父亲张翠山便是出自武当，而张无忌之后又加入了明教，成为了一教之主。
所以武当和明教不可不说是有着千丝万缕的联系，而比较这两大门派的管理，可见这一正一邪的两大门派在管理之上的差异。
武当掌门张三丰，在我看来，实在算不上是一个多么英明的管理者。
作为管理者，要为自己的下属确立一个明确的组织的目标，而管理者，特别是高端的管理者的确是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任务监督其执行便可。
但是张三丰也许在武学造诣上，他已是登峰造极，创造了享誉盛名的武术绝学——太极拳和太极剑法。
但是，在《倚天》中我们可以看出，张三丰一心只求自己的武学精进，潜心闭关，对自己所创立的武当派并没有起到一个管理者所应有的作用。
他不问世事，专于修炼，作为一派掌门，除了训练自己的关门弟子——武当七侠以外，并未深入的了解自己所创的门派，甚至还是自己的弟子（宋青书）在外为恶，直到最后才发现其累累罪行并将之清理，可见其在管理上的失败。
反观张无忌，作为明教在中原大陆的代言人，事实上是他根本就不适合做一个领导者，坐上这个位置只是机缘巧合而已。
他不是政治领袖材料，因为他不能很好的克制自己的情感，面对敌人时不够残忍，不能当机立断，也没有权力欲望。
他最大的优点是他的善良心肠，却也可以算是他最大的缺点。
他并不很重视分辨是非善恶，也可说是不大重视公正的赏善罚恶，而是习惯性的得饶人处且饶人，这自小已看得出来。
《倚天》中谢逊在冰火岛上谈往事，说到以七伤拳打空见神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口说：
"义父，下面还有三拳，你就不要打了罢，这老和尚为人很好，你打伤了他，心中过意不去。
倘若伤了自己，那也不好。
"他是个感性的人，很容易受人感动，要威胁他做什么未必成功，但恳求他什么，他多半会答应，就算自己吃亏，也不计较得与失。
这是先天的，不能逼迫他去做什么改变，这也就注定了张无忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和赵敏、周芷若了结恩恩怨怨后，终是脱离了这个位置，将屠龙宝刀中的《武穆遗书》交与了朱元璋。
但不管怎么说，和张三丰相比而言，张无忌是不求有功，但求无过。
其人格上的特点使得他不适合做一名管理者，但是最初在明教高层的领导谢逊滥杀无辜，青翼蝠王嗜血如狂等却是在张无忌的领导下收敛了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，这从侧面来说也可以算是张无忌的功劳了。
少林 少林是中原武术中范围最广、历史最长、拳种最多的武术门派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。
无论是在现实中，还是在虚拟的武侠世界中，少林都无愧为中国武术之宗。
其在武学上的造诣的确是不可否认的，但在历史上，少林也因其松散的管理制度受害匪浅。
武学大家金庸在《倚天屠龙记》中就描写了这么一个人物——圆真（成昆），他作恶江湖，背师叛道，居心叵测，意图引起武林大乱，好夺取屠龙宝刀成为武林至尊。
这便与少林之纵容大有关系。
因为少林众僧认为人心可化，而殊不知某些恶徒却是本性难移。
放在现代社会生活中的管理实例中，就是说，在一个大型的企业中，不能够有太过人性化的管理制度。
管理者必须制定一种刚性的规章制度，以严格的规划管理自己手下的人力、物力、财力资源。
如此才能保证资源的合理充分使用，避免造成浪费。
而且，正所谓人心隔肚皮，谁知道自己的手下是何种居心呢？
所以，作为管理者，就必须得保有一种姿态。
要在公事中严苛，以保证管理的有效性、实在性。
但毕竟少林乃武林大派，就像金庸在《无龙八部》中写到的少林，其乃天下武学之至境，所以为了维护所谓武林正道中人的形象，少林众人也难免显得有些迂腐了。
再看金庸的另一部小说《天龙八部》中，雁门关前攻袭辽人的带头大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄图、血海深恨尽归尘上，化解怨孽。
事实上，这位带头大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在个人品行上是犯了极大错误的。
他在“雁门关狙击”事件中，不分辨黑白，听信谣言，导致了宋辽两国的重大伤亡；而在个人的生活中，也背弃了佛家的道义，触犯色戒，甚至与叶二娘有了私生子——虚竹。
这一切的一切，都可见玄慈作为一名少林僧人是不合格的。
但从管理学的角度来看，我们又不得不反思，玄慈是如何做到让一众手下对自己这般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去维护他们心目中的带头大哥呢？
作为一派掌门，玄慈是善于用人的，懂得合理分配战斗力，会与自己的手下患难与共。
这从当初雁门关事件便可看出端倪，玄慈在狙击萧远山失败之后，面对萧远山的屠刀依然临危不惧，绝不屈服。
这充分显示了他的领导素质，让亲眼目睹的下属们敬佩不已。
而其在面临西夏国师鸠摩智要扫平少林的重大组织危机面前，依然严厉处罚唯一能够抵挡鸠摩智却犯了诸般戒律的虚竹，将虚竹逐出少林。
由此显示了其勇于担当少林兴亡重责的气概。
这也是一种临危不惧的表现。
而玄慈在被萧远山当众揭破他和“天下第二大恶人”叶二娘的有着私情后，毅然在承受二百杖责后自绝身亡，以死力挽少林名声。
这也是一种管理者的气魄与魅力的具体表现。
凡此种种，说明勇于担当，从不推卸责任已经成为玄慈领导本质的重要成分，因此连错误也不能抹杀他的领导魅力。
事实证明，只是顾惜自己的身家性命、名誉利益的人，是不可能成为有魅力的领导者的。
空有实力而没有组织、没有头脑的人也是不可能成为合格的管理者的。
纵观少林上下，能让全寺僧众服从管理，一致对外，都是依靠着寺中方丈的威信以及合理的管理奖惩制度，在僧众心目中产生了一种强烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理机制，秩序井然，形成了良好的合作氛围、团队精神。
这也就解释了为什么玄慈能够在犯下诸多错误之后还能得到如此多的人鼎力支持。
这是人格魅力之效，是管理的职能之用。
2：
领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。
按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。
领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。
组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。
领导方式是直接影响领导效能的重要因素。
了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。
按权力控制程度可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。
按领导重心所向可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。
按领导者的态度分为体谅型领导、严厉型领导。
按决策权力大小分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。
所谓领导风格，是指领导者的行为模式。
领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。
有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。
这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
领导风格由两种领导行为构成：
工作行为和关系行为。
关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。
包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。
领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。
从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。
告知型领导风格推销型领导风格参与型领导风格授权型领导风格等等。
作为一个领导如何提高工作效率我们在工作过程中经常会感到自己的工作任务重、压力大，很想集中精力把事情做好，可是总觉得自己的时间并不是自己所能支配。
其实任何领导在工作中都会遇到以上这些问题，我们可以这些问题作以下归纳并作分析。
第一个会遇到的问题是自己的时间时常不能由自己支配。
第二个会遇到的问题是自己经常会被迫忙于事务性的工作我们有时会觉得日常事务性的工作很多、很杂，可能我们在工作中，会遇到什么问题就解决什么问题，然而这正是我们作为领导忙于日常事务性工作的真正原因所在。
作为领导你每天要所面很多繁多而复杂的问题，作为领导如果碰到什么问题就着手解决什么问题的话，那你很快就会穷于应付。
第三个会遇到的问题是例外的事情经常发生，而且必须要自己亲自处理我们有时会觉得除了日常规定的事情要处理外，经常会有很多例外的事情发生，针对以上问题，我们该如何解决呢？
我们可以从4个方面去解决：
（1）高效地利用时间时间是十分有限的，而且无法替代和返回的，做任何何事都少不了时间这个资源，没有时间就完不成。
高效地利用时间是一个优秀领导者最重的特点之一。
怎样才能高效地得用时间呢？
就是要记录时间，分析时间，防止时间浪费，重新安排自己的时间。
a.记录时间如果你是一个领导，你想知道自己的时间是怎样消耗掉的，可以采用时间记录的办法。
如画一张工作时间表，进行记录，时间间隔可以是5分钟、10分钟、15分钟、、、、、，记录自己干了什么事情，经过几天或几周的统计就可以相当准确地反映出自己的时间究竟是怎样消耗掉的。
b.时间分析首先，在时间记录表中找出那些根本不必要做的事项，找出那些纯粹是浪费时间的事项，也就是那些可以不做，而又毫无影响的日常的事务。
其次，在时间记录表中找出那些可以让下属去办而且下属完全可以做好或效果相同的工作，你可以受权下属去处理；同时找出那些可以让其他相关部门去办而且在相关部门的职权范围更好控制和处理效果更佳的工作，你可以根其他相关部门协商，转其他相关部门去处理。
最后，在时间表中找出那些浪费别人时间的事项，如开会，如果能不开会就尽量不开会。
c.消除其他时间浪费的因素时间浪费的因素除了以上方面，还可能是由于管理不善或组织不良造成的，为此领导者应做以下几个方面的工作。
首先，找出由于缺乏合理的计划、制度所产生的时间浪费。
d.科学地安排自己的时间领导者在分析了自己的时间利用情况并消除了时间浪费的因素后，就知道了自己究竟有多少时间可以自由利用了，他可以把这些时间用于真正重要的问题上。
（2）分清各项工作的轻重缓急如果领导者不能自地改变自己生活和工作的现实，就将被迫忙于日常事务。
因此，应用一套判断的标准，用来决定哪些事应该优先考虑，哪些事应该稍后处理，哪些问题可以让下面的人员去处理。
a.要尽量摆脱过去，而着眼于将来有效的领导者的行为准则之一就是尽量摆脱过去，不把精力多花在过去的事情上。
b.领导者应按例外原则办事，充分授权例外原则就是领导者只负责处理条例、规章、制度所没有规定的例外事情，凡是有规定的事，就应按章办事。
c.不应以压力作为工作次序的标准以压力决定优先次序，领导者必定不愿意进行开拓，不愿考虑长远。
（4）提高会议效率领导者总是免不了主持各式各样的会议，可以说会议是领导者进行日常管理的一种工具。
（5）制定合理的流程设计
（6）时间管理和目标管理
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