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分析新员工主动离职的原因及管理对策

关键词:

主动离职组织社会化期望

摘要:

结合新员工组织社会化原理，从新员工组织社会化的预期、磨合和转化阶段入手分析得出新员工主动离职的原因所在,即由于期望落差的存在使得新员工产生离职倾向，新员工和企业在此后并没有采取相应的措施和行为进行调整,促使新员工将离职倾向实现为最终主动离职的行为。

并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，把握新员工组织社会化三大主体即企业、个人和以学校为代表的其他社会主体，提出具体对策和措施。

ﻭﻪ

　1新员工主动离职概念与理论　ﻭﻪﻭﻭﻪ1.1员工离职概念及其分类ﻭﻪﻭﻭ员工离职,从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程　。

据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。

本文提及的离职员工是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工（如图1所示）。

ﻪ1．2　新员工主动离职理论研究及模型

ﻭﻭ　组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。

组织社会化过程，个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。

VanMaａneｎ把过程分为预期、磨合和转化阶段。

综合众多学者观点，本文认为,组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

ﻭﻭ

2新员工主动离职基本状况及特征

ﻪﻭ

ﻪ　员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。

西方学者普遍认为,新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。

且研究对象集中于院校毕业生,因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。

本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工，多数集中于应届大学毕业生。

ﻭ

ﻭﻪ本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征:

员工主动离职及８０后的特有工作特征。

新员工有５０%～60%在前六个月离职,新招聘的管理人员40％在前1８个月离职。

根据员工离职模型（吉惠兰）,员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。

但在没有离职意愿的条件下，员工不会离职。

因此企业主要应从新员工的离职倾向入手,进行主动离职情况分析。

ﻭ

　80后新员工，据任慈等学者的研究可以总结出几点:

知识水平较高,容易尝试不同职业；独特的工作价值观,使其易于离职寻找自我价值，更关注自我发展;张扬的个性，使其更敢于轻言离职。

　ﻭ

ﻪ

分析新员工主动离职的原因及管理对策

（2）

　3　新员工离职原因的分析模型构建

入职期望,员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。

期望落差个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异。

大量实证研究验证了高期望、低感受的工作　期望落差是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量,直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效，也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。

ﻭﻪ

ﻭﻪ　落差是双方造成,可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。

新员工的期望的形成是积累的过程，同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的,由此,要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

ﻭﻪ

ﻭ　3.1新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建ﻭﻪ

组织社会化的过程是渐进式的适应过程,可分为预期、磨合和转化阶段。

其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

ﻭﻪ

ﻪ　

（1）新员工预期社会化阶段构建。

预期社会化阶?

段？

个人真正进入组织之前的社会化过程。

Jaｂlin等学者指出此阶段包括两个重要的内容，融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。

可见,新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。

ﻭ

职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。

访谈大部分对象提及:

了解某一行业特性，并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。

企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响,可分直接和间接渗透。

直接渗透主要以招聘的形式完成,以校园宣讲等作为辅助手段。

间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

ﻭﻪﻭﻭ

（2）新员工磨合阶段及转化阶段构建。

磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连,甚至在稳定期出现的同时,新员工的社会化转化阶段就已经开始。

磨合阶段出现在新员工刚开始工作，经历进入　组织的一刻。

新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感，是期望与现实差异造成冲击与震撼的阶段。

ﻭﻪ

ﻪ震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。

此时新员工不能及时地调整期望，企业不能正确地意识到期望落差存在，未提供有效的解决方式，造成新员工离职倾向产生。

在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度,开始成为组织所接受的人员。

ﻭﻪ

ﻭ　3.2新员工主动离职原因分析

ﻪ

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡，且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差,促使新员工采取了实际离职行为。

ﻭﻭﻭ过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。

例如：

家庭单一的观念灌输,认为大学毕业后就应有水平较高的工作；企业在招聘等信息渗透中，过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。

过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。

企业不了解新员工的期望,了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

ﻭﻭﻭﻪ４　新员工离职管理对策与措施

ﻭﻭ４.1企业层面

ﻪﻭ

ﻪ　在抑制主动离职倾向产生的方面:

企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。

如:

校园宣讲，提供短期实习或合作项目,组织大学生和企业中员工的交流等形式。

运用真实工作预览（RJＰ）等方法降低大学生预期水平，使其预期水平趋于今后的实际工作。

真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。

ﻭ在减少新员工主动离职实际行动的实现方面:

企业可建立有效的沟通渠道。

主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通，尽力满足其预期，在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。

提供职业生涯管理帮助。

企业应采取一些措施，加强新员工的职业生涯管理和开发,以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

ﻭﻭﻭﻭ

分析新员工主动离职的原因及管理对策（3）

4.２个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面：

个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。

如：

参加就业指导课程的学习,主动参加实习，与社会企业中的人进行沟通等，利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。

新员工在进入企业后，应主动收集企业的相关真实信息。

如：

主动反馈和信息收集,构建新的员工关系,自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。

ﻪﻭ

ﻪ在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：

个人可在遇到期望落差后，利用职业生涯管理思想考虑，不要被近期现象迷惑。

ﻭﻪﻭﻭﻪ4．３　以学校为代表的社会层面

ﻭ

在抑制主动离职倾向产生的方面：

以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。

学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息，引导学生进行理性职业生涯规划与设计。

加强复合型人才培养实践过程。

与企业合作,让大学生在进入企业前提早接触社会，形成正确的职业预期，提升大学生的技能水平,使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

ﻪ

ﻭﻪ5结　论　

ﻪ

ﻭﻪ　本文分析得出新员工主动离职的原因所在，并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手,提出对新员工进行管理的具体对策和措施。

　ﻭﻭﻭﻪ

ﻪ

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（2）：

２３７-2４０.?

ﻭﻪﻭ

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ﻪ相关查阅:

毕业范文、计算机毕业、毕业格式、行政管理、毕业ﻭ

ﻪﻭ

ﻪ

移，以企业组织所在的内外部环境和需求为依据,打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。

这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。

大量的抽样调查统计资料显示,目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中，上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005—２０１0年间平均达到了0。

47，呈现出较高的正相关度。

信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因

（一）信息化背景下企业组织管理流程再造的现状

　电子商务迅速发展和普及的情况下,企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程,这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。

相关调查数据显示，20０3—2010年间随着我国加入WＴO与世界接轨的程度加深,竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加，平均年度环比增幅达到了7。

３%。

截至20０9年底，投入总额已经达到了2０01年水平的14。

３倍以上,信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率，到2010年底平均达到了35。

8%，关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。

同时,数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能,20１0年水平较200４年水平平均提高了30—60个百分点。

（二）信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因

　1。

由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读，使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中，对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分，造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。

相关抽样调查统计数据显示，截至2０１0年底，企业组织信息化流程再造中，平均约有超过48。

５%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的,这使得企业组织流程信息化框架设计中,对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34。

5%；并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中，与企业组织战略的相关系数仅为０。

17，呈现出较弱的相关关系，从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的低效能状态。

　２。

由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别，使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强，使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。

相关抽样调查统计数据显示，20０５—2010年间企业组织信息化流程再造中，平均只有不超过３７。

5％的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。

即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上，造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么,关键流程是什么。

使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱,平均投入产出比仅实现了１∶４。

8,与同期国外该

项指标值的横向对比相差甚远。

３。

由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解，使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。

相关抽样调查统计数据显示，截至2０10年底,我国相关企业组织信息化流程再造中,平均仅有不超过18。

5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中,与该期国外横向对比一般要落后15—３5个百分点。

这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及2０%，从同期的横向对比上来看，相差比较悬殊，也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。

企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中，约有超过24。

３%的比例不能得到有效执行,其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。

4。

由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力,使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。

相关抽样调查统计数据显示，2０04—2010年间企业组织信息化流程再造中，用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2。

3％，使得平均超过４5。

８%的系统管理模块和接口，在运行时间不超过２。

8个月的情况下就必须重新设计和更改;另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差,使得对于单个模块的修改平均需要导致4—8个模块功能的变更。

这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统，由于缺乏对于市场需求的有效适应能力，降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。

我国企业组织信息化流程再造的路径选择

根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述,在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上，参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果,特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析，同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验,本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策：

第一，加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力,并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中，优化好相关要求所指向的属性参数配置。

从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑，企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视,并给予其战略地位的确认和相关机制的保障，以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题,从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为,从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。

这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要,因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。

　第二，加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力，并在流程信息化再造过程中给予特别关注,以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。

企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值，以及企业组织核心竞争力的重要依据,也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿，即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。

为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中,以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程，以信息化的形式给予适当的表达,以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。

企业电子商务信息化流程再造的实践证明，其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

第三,加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度，突破单个企业组织的狭隘边界，并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移,从而双向延伸企业组织的流程职能,获取上下游链条成员的协同优势。

从目前企业组织运行的态势上来看，单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题，主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。

随着企业组织分工的细化和主要业务数据的外部化，客观上要求必须借助电子商务,将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来，并与之形成有效的链接和信息集成,从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。

第四,加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力,并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模

块之间相关关系的安排中，以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。

当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的,在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上,都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。

为此,企业组织的信息化流程管控系统,应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况,并对于其可能的变化给予事先安排，以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。

结论

　电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果,也是提升企业组织自身管理水平的需要。

本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策,即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发，将其有机融入到信息化流程再造的全过程；信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础；信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体;最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算，并在系统模块和接口设计中给予相应满足。

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