TCL的国际化之路.ppt

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TCL的国际化之路TCL简介TCL集团股份有限公司创立于1981年目前中国最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一旗下拥有三家上市公司：

TCL集团（）TCL多媒体科技（）TCL通讯科技（）在过去二十多年中，TCL从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。

进入世纪年代后连续十二年以年均的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

年公司开始了国际化经营的探索。

TCL的国际化历程n1999年TCL在越南开设了其第一家境外工厂n2002年9月斥资820万欧元全资收购德国施奈德（Schneider）电器有限公司n2003年通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Govedio）公司n2003年11月4日与法国汤姆逊公司成立TCL汤姆逊（TTE）合资公司；n2004年10月9日与法国阿尔卡特公司合资成立TCL阿尔卡特移动电话公司。

然而，TCL的国际化之路却使风雨兼程。

家电业反攻危机2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司。

当时李东生表示：

这次收购施耐德的资产将有助于我开拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。

施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。

新世纪的三重奏n2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。

n当时德国著名的经济周刊总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：

若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。

现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿到德国去卖，德国人不可能接受。

李东生承认并购失败，他给出的结论是：

施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！

代价n2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司TCL汤姆逊电子有限公司（TCLThomsonElectronicsLtd.，TTE）。

nTTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司（以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32%的股权。

相应地，TCL集团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。

nTTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。

n2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更大的亏损已经空降到他的头上。

n2005年TCL集团报亏3亿元人民币。

n2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。

n2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年19月份的亏损净额就达1.59亿欧元。

n2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市风险警示特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为“STTCL”。

nTCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工）五大业务实现了有效互动。

n2004年TCL在北美市场份额达到78，位居第四；在欧洲市场份额达到66，位居第四。

n直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。

n并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减了成本。

是什么让TCL国际化之路如此不顺呢？

业内人士主要给出了两点原因：

n一是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；n二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。

能否扭转乾坤？

TCL李东生获企业家领袖终身成就奖颁奖晚会上，评委会对TCL集团董事长李东生做出这样的评价，他是中国企业国际化的“探路者”，他用高昂的学费为中国企业的梦想“买单”。

他用30年诠释了鹰的长生，用7年演绎了鹰的重生，他浑身是伤，但从不言败。

漫长的征程他坚持最初的梦想，他的执着成就了TCL这家中国最大的消费电子企业如今的辉煌,他就是中国企业的“不死之鹰”。

苦尽甘来n根据TCL集团公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利首次赢利。

苦尽甘来n2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代。

截止2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。

2007年家电等业务扭亏为盈。

2007年曾经在2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也开始盈利。

2008年上半年实现营业性净利润1.14亿元。

苦尽甘来nTCL在2009年8月18日发布2009年中期报告，TCL集团上半年实现销售收入170.79亿元，净利润9891万元，同比增长27.65%。

n尤其是多媒体这一主业，实现扭亏为盈，净利润1.43亿港元，其中液晶电视的销量上升明显，被华夏时报称为TCL海外逆境重生。

为什么TCL能扭亏为盈呢？

制胜法宝n国际化业务架构初步形成国际化业务架构初步形成n视创新为企业的视创新为企业的DNAn资产结构改善资产结构改善品牌价值日增品牌价值日增n以三星等为鉴以三星等为鉴n更重政府和媒体多方支持更重政府和媒体多方支持国际化业务架构初步形成国际化业务架构初步形成n为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。

nTCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。

视创新为企业的视创新为企业的DNAn对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。

视创新为企业的视创新为企业的DNAnTCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：

将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。

细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。

资产结构改善资产结构改善品牌价值日增品牌价值日增n优化供应链、中间库存率降低为零、双品牌战略（阿尔卡特、黑莓）n2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74下降到年末的72.65，降幅6个百分点。

nTCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系以三星等为鉴以三星等为鉴n1997年，遭遇金融危机的三星公司对其业务模式进行了第一次大规模的调整，把多媒体及家电，信息与通讯（第三代手机）和半导体三大领域作为公司核心业务n对TCL来说，资源重组更需要具有大视野（前文）n人才战略，经营构架，市场布局，创新开拓更重政府和媒体多方支持更重政府和媒体多方支持n外部环境也是非常不容忽视的，来自政府和媒体的支持对企业国际化成功必不可少的。

n从本国出发：

好的投资环境谢谢观看