TCL的国际化之路.ppt

1、TCL的国际化之路TCL简介 TCL集团股份有限公司 创立于1981年 目前中国最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一 旗下拥有三家上市公司：TCL集团（）TCL多媒体科技（）TCL通讯科技（）在过去二十多年中，TCL从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。进入世纪年代后连续十二年以年均的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。年公司开始了国际化经营的探索。TCL的国际化历程n1999年 TCL在越南开设了其第一家境外工厂n2002年9月 斥资820万欧元全资收购德国施奈德(Schneider)电器有限公司 n2003年 通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达

2、(Govedio)公司n2003年11月4日 与法国汤姆逊公司成立TCL 汤姆逊（TTE）合资公司；n2004年10月9日 与法国阿尔卡特公司合资成立 TCL 阿尔卡特移动电话公司。然而，TCL的国际化之路却使风雨兼程。家电业反攻危机2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司。当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我开拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。新世纪的三重奏n2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，

3、上半年亏损2000万港元。n当时德国著名的经济周刊总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿到德国去卖，德国人不可能接受。李东生承认并购失败，他给出的结论是：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美

4、电子消费品市场上的一线品牌！代价n2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。nTTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司（以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32%的股权。相应地，TCL集团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。nTTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。n2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更大的亏损已经空降到他的头上。n2005年TCL集团报亏3亿元人民币。n2006年TCL集团在半年

5、报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。n2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年19月份的亏损净额就达1.59亿欧元。n2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（退市风险警示特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为“STTCL”。nTCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工）五大业务实现了有效互动。n2004年TCL在北美市场份额达到7 8，位居第四；在欧洲市场份额达到6 6，位居第四。n直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消

6、费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。n并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减了成本。是什么让TCL国际化之路如此不顺呢？业内人士主要给出了两点原因：n一是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；n二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。能否扭转乾坤？TCL李东生获企业家领袖终身成就奖 颁奖晚会上，评委会对TCL集团董事长李东生做出这样的评价，他是中国企业国际化的“探路者”，他用高昂的学费为中国企业的梦想“买单”。他用30年诠释了鹰的长生，用7年演绎

7、了鹰的重生，他浑身是伤，但从不言败。漫长的征程他坚持最初的梦想，他的执着成就了TCL这家中国最大的消费电子企业如今的辉煌,他就是中国企业的“不死之鹰”。苦尽甘来n根据TCL集团公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利首次赢利。苦尽甘来n2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代。截止2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年家电等业务扭亏为盈。2007年曾经在2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也开始盈利。2008年上

8、半年实现营业性净利润1.14亿元。苦尽甘来nTCL在2009年8月18日发布2009年中期报告，TCL集团上半年实现销售收入170.79亿元，净利润9891万元，同比增长27.65%。n尤其是多媒体这一主业，实现扭亏为盈，净利润1.43亿港元，其中液晶电视的销量上升明显，被华夏时报称为TCL海外逆境重生。为什么TCL能扭亏为盈呢？制胜法宝n国际化业务架构初步形成国际化业务架构初步形成 n视创新为企业的视创新为企业的DNA n资产结构改善资产结构改善 品牌价值日增品牌价值日增n以三星等为鉴以三星等为鉴 n更重政府和媒体多方支持更重政府和媒体多方支持 国际化业务架构初步形成国际化业务架构初步形成

9、n为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。nTCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。视创新为企业的视创新为企业的DNA n对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。视创新为企业的视创新为企业的DNAnTCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管

10、人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。资产结构改善资产结构改善 品牌价值日增品牌价值日增n优化供应链、中间库存率降低为零、双品牌战略（阿尔卡特、黑莓）n2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74下降到年末的72.65，降幅6个百分点。nTCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系 以三星等为鉴以三星等为鉴n1997年，遭遇金融危机的三星公司对其业务模式进行了第一次大规模的调整，把多媒体及家电，信息与通讯(第三代手机)和半导体三大领域作为公司核心业务n对TCL来说，资源重组更需要具有大视野（前文）n人才战略，经营构架，市场布局，创新开拓 更重政府和媒体多方支持更重政府和媒体多方支持n外部环境也是非常不容忽视的，来自政府和媒体的支持对企业国际化成功必不可少的。n从本国出发：好的投资环境谢谢观看