商业街商铺.docx
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商业街商铺
商业街商铺
（1）商业街规模特点
规模大小不一，和经营的商品的类型有关，比如，经营服装的商业街和经营建材的商业街其规模可能会有较大的差别。
北京的“女人街“属于典型的女性服装商业街，每个独立的“女人街“规模在一万多平米；而北京十里河建材街，建筑规模远远超过一万平米，达到近十万平方米。
商业街的规模必须体现市场需求和所经营的商品适合的经营规模。
如果一个商业街盲目追求规模效应，那么商业街将会面临市场承接力不够引发的经营困境。
（2）商业街规划设计特点
沿街两侧布置商铺，单层建筑居多；商业街可以是一条街，也可以是一条主街，多条副街；商业街的长度不能太长，超过600米，消费者就可能产生疲劳、厌倦的感觉。
一个商业街项目到底如何进行规划设计，如何把握规划设计准则，对于开发商来讲是一个重要的问题。
（3）商铺的形式
有些专业商业街完全采取铺面形式，如北京三里屯酒吧街；有些则完全采取铺位形式，如北京“女人街“；其他专业商业街采取铺位、铺面结合的方式，如北京十里河建材街。
铺面形式对商铺投资者而言意味着高售价、高租金和高收益，但对于商铺开发商来讲，却意味着可开发面积减少。
物品购买业态商品商业街因为针对的客户群广泛，所以很少采取铺面形式，这样可以建设更多铺位；服务业态、体验业态商业街则恰好相反，主要采取铺面方式。
需要关注的是，凡是采取铺面形式的专业商业街，整个街取得成功的比例很高。
（4）投资回报形式
出租经营为主要投资回报形式。
个别商业街的商铺采取出售的方式。
有些专业商业街鉴于销售手续不容易拿到，开发商采取商铺一定年限使用权出售的方式。
百货店商铺
（1）百货商场规模特点
百货商场规模通常在2万平方米左右，比如北京赛特购物中心的面积为1.8万平方米。
（2）百货商场规划设计特点
百货商场通常采用3-5层的多层建筑，不需要对设计荷载做过多的考虑，除过层高、柱网、消防、外部交通方案、电梯、货物流、包括POS系统在内的各种智能化系统之外，商场里面对消费者的有效引导，即动线布置和公共空间的设计都将是百货商场规划设计中的重要问题。
（3）百货商场运营特点
百货商场主要采取统一经营的管理模式，由运营商对项目的定位、市场策略、管理模式等进行基于战略考虑的统一运做。
统一经营的管理模式有利于打造项目的品牌价值，便于提升项目的竞争力。
（4）百货商场商铺特点
▲商铺的形式
百货商场商铺基本上都是铺位形式，个别百货商场会将一层某些或某个铺面出租或出售给商家，比如宾利汽车租用北京赛特购物中心一层的铺面做汽车展示，宝马汽车租用北京永安里贵友大厦一层的铺面做汽车展示等。
▲投资回收形式
百货商场铺位商铺有的是专卖店的形式，从空间上相对独立；部分是采取柜台的方式；大部分采取开放空间内专卖区的形式，各个品牌销售区只是通过地块的划分有所区别。
百货商场铺位绝大多数采取出租或按照营业额流水提成的方式，也有些采取租金和流水提成结合的方式。
购物中心商铺
▲商铺的形式
购物中心商铺的主要形式是铺位的形式，铺面形式比较少。
商铺面积大小不一，差别很大，从几平方米到几完平方米不等。
▲投资回收形式
购物中心牵涉到的经营业态有主力店、半主力店、专卖店、娱乐设施、餐饮设施等。
不同规模的购物中心里面的业态类型有多有少，其中超级购物中心SHOPPINGMALL里面的业态组合最全、最多。
以上各种经营业态的经营商基本上都是采取租用商铺的方式，其中主力店作为购物中心重要的组成部分，往往有一定的独立性，每个的面积规模在1.5万-2万平方米之间；半主力店、专卖店、餐饮、娱乐等设施基本上都以独立铺位商铺的形式分布其中。
购物中心里面的商铺主要采取出租的方式，有些运营商会采取按照经营流水提成的方式，或者采取租金和提成、结合的方式。
市场类商铺
市场类商铺的分类和商业街商铺的分类类似，可以有多种多样。
按照市场经营的商品是单一类别，还是综合类型，我们将市场类商铺分为专业市场商铺和综合市场商铺。
专业市场商铺往往集中经营某一类（种）商品，如建材市场、电子市场等；综合市场商铺经营的商品虽然有范围，但基本上覆盖的是某一大类商品，如北京万通新世界商品交易市场等。
需要指出的是，鉴于专业市场类商铺经营商品的统一性特点，整个市场的营销成本比较低，只要该市场的开发商对整个市场的定位准确，那么所有的商铺就可以享受开发商统一市场宣传所带来的市场效果。
从此特点可以得出结论：
专业市场商铺的运营成本比较低。
另外，因为专业市场商铺经营商品的品种简单化特点，其规划设计的复杂程度较低，开发商比较好完成项目合理规划问题。
就综合市场来讲，因为经营商品没有统一性，所以开发商对项目的市场宣传所能带给经营者的利益相对较少。
除此因素以外，综合市场的规划设计难度相对专业市场而言较高，对开发商的专业能力有要求。
王健林:
痛定思痛的商业地产之述
跟万达董事长王健林谈商业地产，首先得统一概念。
1999年前后，沃尔玛准备进入东北。
一直在苦苦寻觅地产之外的“万岁”产业的王健林想到了为沃尔玛这样的世界级商业企业开发地产项目。
这样做不离地产本行，又不同于原来的住宅地产，而是为商业租户服务，于是，他给这样的业务起名叫“商业地产”。
王健林反复强调，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产，而是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。
如果开发后销售出去，就不叫商业地产，只是房地产。
最近三年，万达专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。
作为一项自主创新的业务，万达实际上也是“在干中学、在学中干”，回头梳理心得，素有“地产狂人”之称的王健林也忍不住频频顿首：
“这些都是万达最深刻的教训。
”
最重要的是资金
2001年开始做商业地产的时候，王健林和整个项目团队还是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。
从银行拿到一笔两年期贷款，就开始做购物中心。
2004年遭遇到宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，短融长投的弊端马上反应在万达的资金链上。
幸运的是王健林未雨绸缪，从2004年1月起除了已开工的购物中心外，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找到了一笔几十亿的长期资金。
王健林边做边体会，他发现商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。
平均下来，全世界的房地产公司只有2～3％的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，不到1％。
这个行业最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。
这个问题解决不了，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。
自己培养人才
万达在上海做五角场购物中心时聘请了号称世界第一的商业设计公司。
按照他们的设计方案动工后，王健林在一个偶然的机会结识了专门做高端购物中心的美国托伯曼公司总裁，并请他帮忙看看项目。
这位总裁提出的修改意见的确高明，让人有眼前一亮的感觉。
可惜当时已经开始施工，基本方案不能推翻，只能做些局部修改。
但就其中一项修改，经过测算，每年就可以增加2000万元的租金。
商业地产作为一个新领域，人才的匮乏已经成为瓶颈。
万达的用人经验表明，单纯做零售做百货的人不行，单纯做房地产的人也不行，必须是既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的复合型人才。
而现成的人才目前在中国很难找到，万达的做法是自己培养。
只租不售
2004年万达做出一项决定：
今后所有购物中心只租不售。
用痛定思痛来形容万达当时的心态并不为过。
万达前10个项目的商铺销售超过一半以上都出了问题。
问题出现的原因在于这些商铺是销售在先，商业规划整合在后，经营的整体性和有效性都保证不了。
经营效果不理想的业主商户把万达告上了法庭。
虽然根据销售合同，万达的官司胜诉了，但是在道义上的责任无法推脱，而且万达是要把购物中心作为长期发展目标的，不只是打一枪换一个地方，必须要对业主负责，解决业主的问题。
2004年到2005年上半年，万达决定，卖出去的10个项目，除了南京、青岛等几个因为地理位置好经营稳定的项目之外，绝大部分出售商铺全都收回，由万达经营，保证业主若干年8％左右的回报率。
以王健林的观察，凡是靠卖商铺来做商业地产项目的，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功项目，也只是个案现象，不能成为规律。
相反，销售购物中心在全国失败的例子比比皆是。
所以王健林的观点十分明确：
商业地产必须只租不售。
不过也不是只有财大气粗才能做到只租不售。
规模小的开发商也有“制胜三招”：
第一招——在购物中心旁边规划开发一些住宅。
假如总投资5亿元，7％的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，综合回报率12％。
第二招——如果在核心区，旁边没有地做住宅，可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去。
第三招——如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
招商在前
有一位大连开发商做商业地产遇到困难向王健林讨教。
和从前做住宅项目一样，他是先做规划、建设开工、进行招商，可是主力店租金价格怎么也谈不上去。
王健林给他诊断说：
“你就是在程序上做错了。
你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。
而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。
”
王健林的心得是做购物中心一定要颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维反过来，先租后建。
招商在前，而且招商绝非招一个主力店。
一个购物中心要有七、八家主力店，把不同业态组合在一起，这样既能满足一站式购物的需求，又避免出现同业态的竞争。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。
万达2004年以后的购物中心建安成本包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。
为什么这么便宜？
就是设计阶段与进驻的各店对接好，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，都是收租面积没有无效面积。
另外前期招商合同与各主力店、次主力店约定，拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管开不开业。
做对程序的好处就是带来效益，避免麻烦。
定位的三个要素
商业定位是决定商业地产项目成败的关键问题。
王健林的做法颇有哲学风格，抓住关键环节：
地址、规模和主力店。
在中国做购物中心是没有教科书的，更多要靠经验。
选址无论如何不能一次确定，一年要看几次，黄金季节和非黄金季节，一天也得看两次，中午和晚上。
政府规划对选址也非常重要，商业项目一定要做到城市发展的方向上。
在规模问题上王健林参考了很多国际经验，但他得出的结论却是中国化的。
比如国际理论认为10万平米以内是购物中心的最佳规模，但按照中国的国情和快速发展的态势，王健林认为15万平米才是最佳上限。
在这个规模下，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。
关于主力店和次主力店的确定，目前国际上也有新的理论，叫“四大功能”：
购物、休闲、运动、交际。
随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，人们特别渴望交流，购物中心更多发展文化娱乐方面的内容，就是为了延长人们的滞留时间、增加相互交流的机会。
万达从自己的项目中也有体会，哪一个购物中心的娱乐休闲做得好，哪个购物中心就火；单纯地考虑零售卖场的做法是没有出路的。
不能迷信设计师
不能笃信设计师是王健林从分析上海正大广场项目中得出的教训。
正大广场位于上海小陆家嘴黄金宝地，总面积20万平方米，是上海迄今为止最大最奢华的SHOPPINGMALL。
2002年开业，目前地上6-10层几乎空置。
王健林说：
“我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。
美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。
”
单靠设计师做不好购物中心，原因在于设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但往往不计投资成本，也很难从商业角度考虑设计的合理性。
王健林认为“好”的购物中心设计必须处理好四个关键点：
1.人流动线。
单一通道最好，如果设计环路，最多一个。
2.视觉通透。
一眼能看到越多的店铺越好，不要花里胡哨不实用的设计。
3.交通体系。
卸货区要尽量安排在地下，人车分流，不和地面争位置。
厕所最好设在离电梯和扶梯近的位置。
4.符合主力店技术标准。
（不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，必须招商在前，与主力店进行技术对接）
商业物管，补充招商
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。
按照王健林的经验，一个购物中心招满商绝不意味着开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。
一般来讲，第一年可能会掉30％，补充上来后，第二年还会掉20％，这种调整是个永远的循环。
商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，其次还有机电、保安、保洁等职责。
至少熬过三年市场培育期
王健林打了一个比喻，他说从难度上来讲，做住宅开发就象读小学，做写字楼、酒店好比上中学，做购物中心则是念大学。
商业地产是一系列业态的集合，即使有资金有人才，怕麻烦想潇洒也是不能做商业地产的。
购物中心开业后要面对一系列问题，要有足够的心理准备，渡过至少三年的市场培育期，才能迎来阳光坦途。
基于痛定思痛的一番梳理，王健林断言，目前还不是大举进入商业地产的黄金时机。
他认为商业地产发展要有三个前提条件：
第一是收入水准。
从全世界来看，人均GDP达到3000～4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国只有一些大城市和沿海城市才接近这个水准。
二是市场需求。
WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，市场需求巨大。
但是中国最缺的是第三个条件——房地产金融。
购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。
而中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品。
这个产品出来以后，中国就会迎来购物中心大发展的时期。
对小产权商铺经营管理的思考[zt]
南京万达 作者:
朱逸
一、规划在前，找准定位，主动招商，形成风格。
从首层商铺的经营情况看，万达名店的经营定位是“休闲、时尚、健康“，目标客户群是18到35岁的青年人，商品定位为中档品牌专卖店，其中休闲运动服饰品牌店、各类饰品、杂品特色店、知名品牌旗舰店数量比例基本为2:
1:
2。
基本实现了和周边大型商场的错位经营。
目前80家专卖店盈、平、亏的比例基本是5:
3:
2，而去年基本是4:
3:
3。
应该说，前期的招商工作对后期的经营管理影响是非常重要的，南京万达购物广场处在新街口东南区，客流量大，但购买率低，比较适合做成中档的品牌专卖店，又要考虑和周边商场的错位经营和沃尔玛的客流衔接，所以开业前期招商时确定了内铺以休闲服饰品牌店、各类特色店为主，外铺以各类旗舰店为主体的招商规划，并在区域分割上严格限制，这样为商场开业后的升级提档调整和长期稳定经营打下基础。
在经过大量的分析和市场调研后，将首层定位成“休闲、时尚、健康”、适合年轻人消费的品牌店组合。
招商时放弃了很多想进场但不符合定位和规划的品牌，主动跟踪洽谈目标意向品牌。
比如我们因为将真维斯、班尼路、邦威等中性休闲品牌放在内铺主通道而他们坚决要做外铺，谈判出现了僵局。
考虑到太多的中性休闲专卖店放在外铺会影响商场整体的定位和内铺的品牌档次，我们坚持。
好不容易说服他们考虑内铺的经营，最惊险的事实却出现了。
离开业仅剩一个月，有位业主自己将铺位租给了一个不知名的内衣品牌，而刚刚签定意向书的真维斯面临无法签约，如果它不进场，班尼路、邦威、唐狮等主力品牌集中在内铺的可能性就几乎没有，商场的整个定位将遭到重创，后果不堪设想。
经过和业主锲而不舍地沟通，说明统一规划的重要性，说服业主降低租金，考虑长远利益，同时又不断引导品牌商认识到只要几个知名休闲品牌聚集在一起，就会吸引客流，形成氛围，内铺租金相对较低，未来风险会小，可能获利会更多，最终我们创造了奇迹，业主支付违约金解除合约，真维斯顺利进场，休闲品牌全部进入内铺，原先的规划守住了。
现在回过头看，当初的坚持为开业后的稳场奠定了基础，事实上在开业后的经营中也充分印证了当初的预测是合理的。
从开业前招商就坚持整体定位和规划，必须在开业后的调整中继续延续和完善。
我们始终非常关注现场最基本的销售动态、客流走向、购买习惯，不断分析，不断调研，不断储备，坚持有所选择，坚持有所放弃，树立主动招商的意识，逐渐使定位和规划更趋合理，这是一个需要对市场高度敏感、不断调整的动态过程。
开业前因为担心北区没有大门，客流少，商铺租金偏低，招商时就集中了各类饰品特色店，开业后特色店人气很旺，而南边的商铺因为租金高，通道窄，业主自行招商多，特色不明显，反而出现冷场。
所以在05年的调整中，对南区的调整实行两个方向，一是增加特色店，将北区的优势扩大，二是充分改良南区的经营动线，打破原有通道多而窄，铺位狭小的格局，保留装潢的基本元素，尝试局部开放式经营，并将服务台南移，和中国电信对角共同形成内铺功能区域。
南区的客流问题和招商问题由此迎刃而解。
二、招商先行，营运为本，企划造势，客服保障。
开业后对商铺的管理职能快速转变，由单一的招商职能扩大为招商、营运、企划、客服四位一体，四种职能同等重要，互相关联，缺一不可。
招商引进品牌后，现场的营运管理必须跟上。
我们依托委托招商协议，商铺租赁合同，统一经营管理协议对业主和经营户进行管理；制定装修管理规定、商铺进、退场管理规定、《营业员手册》等对现场经营秩序进行统一和规范；还利用晨会、例会、考勤对各店铺的营业员进行宣导和管控。
另外还通过每月的销售分析例会制度，及时跟踪和反馈各专卖店销售情况；为了树立对外的统一形象，统一印制了标价签、POP、购物袋、销货小票；建立总服务台投诉台帐、退换货先行赔付制度对顾客的售后服务进行延伸。
企划主要分为三大方面：
美陈、促销和推广。
全年计划四个季节加店庆和新年两大节日六次主题美陈，目前已经逐渐形成鲜明的南京万达特色，主题活动如“有情人相约万达“、“万达奥运情“、“圣诞狂欢夜”等也取得了很好的效果，对场内活动的适当有偿收费，所得的收益用来做万达名店的品牌宣传和场内整体促销活动，基本能实现企划花的钱自己挣回来。
很多时候大众过多关注沃尔玛，对万达购物广场及首层的认知度不够，所以，如何增加万达购物广场及首层商铺的知名度是企划工作的一个重要方面。
因为企划经费有限，除了刚才说得自己挣钱自己花之外，关键要找到合适的宣传和推广方式。
我们尝试了抵用券式DM手单，因为信息量大，时效性长，发放范围广，使用频率高，取得了不错的效果，费用也很便宜，一张只有几毛钱。
每次搞活动用的礼品和奖品都尽量定制，印上万达的标记，定制的晴雨伞、文化衫和迷你扇，宣传效果都还不错。
另外还可因地制宜，利用门头、通道、橱窗等显著位置充分强化万达的名称和标记，增加大众的印象；因为场内特色店比较多，经常有一些报纸时尚版和杂志会主动刊登一些商品及店铺信息，逐渐建立了一个相对固定的发布渠道，一些软性宣传都是免费的并且署上万达的名字，有时不比硬性广告的效果差。
这样既提高了单个店的知名度，也提高了万达名店整体知名度，目标客户群体越来越多，并且稳定，一些品牌就主动要求进场，现在南京只要问起一些特色品牌店，很多人第一会想起万达。
商场开业正常运营以后，企划工作是非常重要的，它能造势，引导和推动整个商铺的经营慢慢进入良性循环，所以必须要有高度和精度。
客服方面，根据南京公司的实际，业主情况复杂，意见分歧较大，聚集不便。
而开业后很快面临淡季，经营户要求降租苦于租金到期还早，南区经营户出现联合现象，我们暂缓成立业主委员会及商会，避免开业初期业主及经营户的矛盾集中造成对经营和管理的失控。
改用电话，单个面谈，业主和经营户的问卷调查及回访，一是杜绝将点状的矛盾扩大到面，二是主动出击，缓解矛盾。
在04年和05年分别对业主作了四次调查问卷，令人欣慰的是每次问卷回收率都有提高。
业主对问卷中所提的关于经营、服务、管理等问题非常关心，对商场未来发展尤其对管理公司有信心，并积极提出了大量的建议。
在此基础上结合节日寄贺卡给业主附上关于第调查问卷的分析，点评各个问题的关注点，解释业主提出的问题，在调查中发现大部分业主对商业地产的业态和发展趋势并不了解，我们专门整理了相关的背景资料和典型案例，很多业主都来电表示感谢，同时反映出来的一些工作中的问题也让我们意识到还有很多工作要做，比如，有业主指出管理公司有员工在他们面前发牢骚，影响万达形象，为此作了一次员工培训，强调每一个员工都应该代表企业形象。
两年中共制作并下发了四次业主调查问卷，三次经营户调查问卷，二次顾客调查问卷，都取得了较好的效果。
目前大多数业主和我们成了很好的朋友，经营户对统一经营管理表示认同，顾客对万达名店的认知度和美誉度得到提升。
三、理调节和控制租金及租金浮动率，尽量延长租金及其他费用的收付周期，实现业主、管理公司、经营户三者之间的平衡。
从理论上讲，如果首层商铺的经营情况非常良好，求租商铺数量远大于待租商铺数量，租金飙升，必然会有部分业主会出于利益的考虑对原有经营户提出加租，甚至不惜通过毁约来达到目的，原有的市场平衡被打破，市场秩序受到破坏，可能产生新的失衡和新的经营危机。
另一方面，由于缺乏整体的定位和规划，缺乏优质的品牌资源，更缺乏科学规范的经营和管理手段，商铺的经营陷入失控和困顿，大量经营户流失，出现大面积空铺，租金有价无市，业主收益失去保障，引发对投资的失望，积聚对万达的矛盾。
这两种不稳定都是我们所不愿面对的。
在实际操作过程中，业主、管理公司、经营户三者之间，最关键的平衡因素是租金，通过两年的调整，一楼商铺租金回报率最高为15%，主要是售价偏低，面积较小的内铺，最低为9%，主要是面积较大的外铺，租金平均回报率为11.8%。
相邻铺位之间租金差距较小，场内商铺的平均租金参考体系基本形成。
目前已有13个商铺在二手房市场高于原价转让。
为了维持商场稳定，保守角度出发适当应用一些危机预防和控制的手段是非常必要的，比如，通过压低租金延长租金交付周期来平衡业主和经营户关于租金的矛盾，在开业初坚持付六押二的租金支付方式和付三押二的物管费支付方式，有效地延长了市场培育期，避开了开业初期经营户快速大面积撤铺，也赢得宝贵的自我调节和自我完善的时间；开业后通过调整，有意识将相同周期相邻位置的商铺的租金交付时间逐渐错开，108个商铺的租金到期率每月控制在10%左右，这样虽然增加了日常工作量，但客观上避开了租金到期后可能出现的相同时间相近区域大面积空铺和以此带来的集中的业主矛盾，经营失控的风险现对降低。
南京目前开铺率维持在95%以上，物管费的收费率能到98%，很大程度得益于收付周期长。
另外，我们还通过控制招商质量、杜绝转租中介来适当控制租金的浮动率，保证租金在一段时间内的相对平稳。
四、在稳场、旺场同时抓紧一切机会创收，及时提高自身造血功能，争取资金用于商场经营。
多种经营创收和稳场旺场密不可分。
在04年的基础上，总公司下达05年的指标极高，空间有限，我们开始意识到多种经营项目规划的重要性，如何能既有收益，又能对商场经营品种拾遗补缺，还能合理调节客流动线。
在首层的主次通道和边角余地上，我们开始布棋落子，主通道上的花车是用来平衡人流，调节偏远商铺销售的；通道拐角处的边柜则是用来串起南北，消除死角的；星星点点的小专柜则是用来补充功能和衔接经营品项过渡的。
全公司上下以经营为中心，充分利用一切资源创收，有了资金才能做促销活动，包装商场，才能增加基础设施和设备投入，才能把首层商铺经营得更好。
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