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tcl营销模式
tcl营销模式
TCL是中国家电行业一大品牌企业。
TCL的快速发展积累过程，推动企业最大限度地解放生产力的机制，以及从市场中寻找最佳效益的生产经营战略，被人们称之为“TCL模式”。
TCL在建设自身营销网络方面解决过的问题，至今仍是好多著名家电企业倍感因扰的问题。
了解TCL，了解TCL的营销网络的建立过程，或许能给人深刻启发。
一、TCL的创业史
1981年，在珠江三角洲东江岸边的惠州诞生了TTK家用电器有限公司，该公司属于全国最早的12家中外合资企业之—，主要生产西方国家夕阳工业产品的录音磁带。
“TTK”录音磁带因较早进入国内市场而受到了消费者的欢迎。
录音磁带的成功，使TTK在资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才，这都为创造今日TCL的辉煌打下了坚实基础。
80年代初对国际市场一向敏感的曰本人在考察刚刚开放的大亚湾时，在惠阳地区要求把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机作为他们此次惠州之行的纪念。
这部电话是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。
半个世纪后，这部陈旧的电话机还在为一个80年代的地方政府服务。
共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界，这一事件深深刺痛了当时在场的所有惠州人，时代拓荒者的责任感和使命感，使得TTK人下决心改变中国通讯设备制造业的落后面貌。
1985年5月，他们和香港一家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，在国内最早研制了按键电话机。
1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定正式面世。
由此撼动了由摇把子和拔号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。
对国际市场摸索数年之后，凭借积累的经验，1987年TCL毅然中止了与港商的合作，开始由自己控制国际市场的采购权和销售权，从而打破了长期以来过于依赖港商的不利局面，掌握了主动权。
1989年，TCL电话机实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，成为国优产品，此时公司已成为全国最大的电话机生产基地，年产销电话机达800多万台。
当时，TCL电话机已经拥有了60%的国内市场份额，并且进入了美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。
在1993年的秋季全国通讯产品订货会上，TCL电话机订单总量达500万台，成交额7亿多元，占据了订货会的大半壁江山。
1993年底，TCL通讯设备股份有限公司A股正式挂牌上市，吸纳社会资金1.2亿元。
至此，TCL已经获得了初步的成功。
然而，在单一领域的成功并不能使TCL人满足。
1992年，我国的彩电市场虽然在总量上已经达到饱和，但在大屏幕彩电领域进口货却占据了超过80%的市场份额。
TCL根据国内大众消费者要求价廉质优的心理特点，结合国外信息的启示，开始推出适应中国广大消费者需求的大屏幕彩电。
由于其新颖的国际流行款式、稳定可靠的质量和较高的性能价格比，通过国家有关权威部门认证的TCL王牌28、29英寸大屏幕彩电一经推出，就受到消费者的普遍欢迎。
在介入家电行业之后，TCL认识到，只有减少产品的流通环节，才能掌握市场的主动权，也才能做到从质量和价格上使消费者获得直接的实惠。
为此，TCL在国内各大省、市先后组建了直属的28家销售分公司和128个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作。
这些工作明显的取得了成效。
1994年，TCL彩电销售55万台，1995年则跃升至86万台，其中25英寸以上的大屏幕彩电销售更是名列国内同行业榜首。
TCL的彩电产销能力在3年时间里上升了6个名次，排名第三。
虽然TCL在家电领域取得了巨大的成功，但并非不存在问题。
随着销售的日益增长，生产能力明显力不从心。
自1993年进入市场以来，TCL王牌彩电一直没有自己的生产基地，而是依赖香港彩电企业长城电子集团的代工，故而无法进军海外市场。
于是，TCL开始考虑资本运营。
试图通过并购或控股，建立自己的彩电生产基地。
1996年6月，TCL与香港陆氏集团进行商谈，最终由TCL控股陆氏在蛇口的彩电基地。
由此，TCL成为第一个国有企业兼并港资企业并保留国内品牌的案例。
在这一谈判过程中，TCL认识到，要想快速发展，必须从单一的产品经营转向资本经营。
而在资本经营的过程中，只有遵照“双赢”的模式，才能促成各方的顺利合作。
1997年初，TCL集团推出“南下北上”策略。
“南下”即积极筹备在香港上市，充分利用香港这一国际金融市场的融资功能，加快企业与国际资本市场接轨。
“北上”就是积极开拓国内中西部市场。
网络营销正是TCL集团实施“北上”计划的一个重要的营销策略，其意义不仅在于当时即开拓和稳固了中西部市场，更重要的是为其后TCL在全国的发展提供了重要的保障。
二、天女织棱——TCL的营销网络
“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络”，这是营销专家科特勒的结论。
“网络”即是传统意义上的“渠道”，或者称“通路”。
这个通路是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的道路，是由公司与其所有利益攸关者——顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人等所建立的互利的业务关系。
但当时中国企业所拥有的营销网络与传统意义上的“通路”或“渠道”又有一些区别。
首先，流通体系在内部结构上存在着很多问题。
在家电业，传统的国营商业、五金交化等商业销售主渠道日渐没落，而新兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于极端的弱势，这就使得工厂企业不得不在建立销售渠道时考虑得更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更多的营销内涵。
因此，中国的渠道建设更多的被赋予厂商的意志，尤其是营销推广方面的意志。
其次，国内的整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。
因此，企业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的力量，这就使得企业渠道的功能被大大强化。
最后，企业正处在成长初期，渠道建设是必须首先考虑的环节，也是企业生存和发展的关键环节。
而且随着市场竞争的日趋激烈和速度经济的到来，对于渠道的争夺将成为大多数中国企业重要的市场攻掠手段。
事实上，TCL全国营销网络的组建极大地增强了其竞争力，同时这一营销网络也成为TCL所拥有的最大财富。
1.TCL的网络建设理念
TCL注重自身营销网络的建设是从开发彩电产品时开始的。
在市场经济初期，市场尚处于无序状态，缺乏相应规则的约束，也没有相应的法律体系保护，这就决定了必须要有自己的网络。
TCL把网络的建设当作关系生存和发展的重大战略问题来抓，目的便是牢牢掌握市场的主动权。
因为营销网络的建立必然会增强对市场的调控能力，TCL不是通过代理商来调控市场，而是自己直接调控。
确保了这一点，也就确保了旺盛的生命力，并随着网络的发展与进步，创造新的机会，实现TCL集团公司可持续发展的战略目标。
不按牌理出牌的TCL“借鸡下蛋”生产彩电，推出了自己的品牌TCL大屏幕王牌彩电，并一举成功，建立了全国性的市场营销网络。
大大增强了TCL把握市场、驾驭市场的能力，摆脱了市场失控的危险，掌握了市场主动权。
网络的存在就意味着成功，这个网络是生存在动态的历史进程中的，所以这个网洛本身也应该是动态的。
这就要求网络必须通过自己延伸的触须细致地了解市场的脉搏。
假如没有自己的网络触须，就只能通过代理商去感知市场。
置身当代白热化的市场竟争中，薄利已经成为企业无可回避的选择。
在这种情况下，只有加强大区域建设的推进和完善网络组织的系统性，同时把网络更深更广地伸展到市场上去，才能使产品顺畅地占领市场。
通常人们有—种错误的理解，小企业随时可能有被大企业吃掉或挤垮的危险；反之企业越大越安全。
其实在现代商业社会里，无论生意规模大小，就本质而言生存危机是一样的。
美国的王安电脑公司年销售额在鼎盛时期达35亿美元，现在不也同样消失在市场的大潮里了吗？
因此，营销网络在发展壮大之后，经营者应更加清醒：
只要竞争存在，生存危机就不会稍失。
必须时刻绷紧危机意识，并不断把生存压力转变成生存智慧，以此保证营销网络的最佳状态。
同时只有把压力自上而下地依次传递到网络的每个环节，让每一个企业成员感受到压力，才能激发其原始动力，并最终作用到网络的进取与发展上，为网络增加张力，加大柔韧性。
从法律地位上讲，营销网络要对经营的一切后果负法律责任，因为它是一个完全独立的企业实体，是一个直接面对顾客、面对市场的经营者。
不过从其实际的运作程序和运作性质来看，因为工厂提供了工厂所需要的流动资金，同时生产的决定权也在工厂，所以网络并不完全独立。
另一方面，什么款式、什么功能的彩电产品才能满足消费者的需要，这中间的信息收集和传递只能通过网络来输送给工厂。
由此，网络与企业的关系是一对矛盾统一体，如果不能妥善处理二者之间的矛盾，必然会严重影响公司的整体运作。
为此，必须把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节进行有机而系统地整合。
使网络中的各个连接主体能够密切协作，建立起有效的信息联络及反馈程序。
TCL的成功是因为TCL大屏幕彩电在当时具有一定的垄断性质，然而，这种产品硬件的单一优势是不可能长久的。
为了巩固产品的市场地位，必须不断优化网络的组织架构，以保证产品畅通无阻地走向市场。
这就要求必须合理配置资源，完善运作机制，以取得规模效益。
同时拓展产品的生存空间，提升服务质量。
除此之外，还要充分输出TCL企业文化，以加固经销商联盟。
并继续扩大网络组织的兼容性，提高空间利用率，从而创造出更多的产品和服务。
同时，用网络组织培养更多的精英，以人才优势实现部分价值垄断。
TCL的营销网络建设是成功的。
它已成为支撑TCL的庞大根基，其战略价值之高在国内企业以至整个中国市场都是少见的。
正是因为拥有这一强大的营销网络，方引得日本健伍、JVC等跨国公司纷纷与TCL洽谈合作事宜。
实际上，日本东芝公司、台湾ACER公司和致富电脑公司等世界知名企业，在各个项目上都与TCL有了不同程度的合作。
TCL通过自身的优势，吸引了大批合作者，因为通过这一网络，不但可以迅速地推广电脑产品，更可以提供最快捷、最真实的优质服务。
TCL在网络建设与合作的过程中，非常注重合作者的双赢共存。
事实上，TCL王牌的品牌优势和庞大的营销网络所展现的巨大潜力，也增加了其他企业对TCL的信心。
1996年5月与香港陆氏集团谈判兼并陆氏蛇口彩电基地，成为国有企业兼并港资公司并使用本企业品牌的先例，1997年初，与新乡的美乐合作，河南TCL——美乐电子有限公司于该年8月正式挂牌运营。
从谈判到合同签字再到运营，仅用了两个月时间，业内人土评价为“速度开国内先河”。
同时T——美公司也是国内企业兼并重组中惟一一家保留原企业品牌的企业，TCL、美乐两大品牌的双双胜出被推崇为TCL创造的“双赢模式”。
2.河南市场开发与“豆腐分割理论”
在TCL网络创建的过程中，河南市场的开发是不容忽视的一环。
1994年底，TCL集团除去中原空白地带，在武汉、南京、西安、北京、淄博等地都设立了营销机构，这是因为TCL集团很清楚河南市场开拓的重要牲复杂性和艰巨性。
首先，河南地处我国中心位置，京广、陇海和京九三大铁路干线在此纵横交汇，其对周边省乃至全国具有强大的辐射作用，一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制，必然引发全局性反应。
同时，在城市彩电市场日趋饱和的形势下，农村市场逐渐成为各家电厂家竞争的战场。
因此，作为农业大省的河南，不但对提高TCL王牌的市场占有率至关重要，而且可以获取农村市场推广的宝贵经验，对TCL集团下一步农村市场的战略拓展将产生重要影响。
由此可见，河南市场的网络建设对TCL集团来说具有全局性、复杂性和典型性的特征。
其次，郑州商业气氛自1991年郑州亚细亚商场引发商战后异常活跃，零售业间竞争激烈。
再次，郑州的分销市场在我国中部地区最为活跃，市场价格弹性大，营销手段层出不穷，这种急剧动荡的市场情势无疑会给企业带来更多的挑战和压力。
面对这一系列的难题，TCL首先抓住要害，本着全方位为顾客服务、把消费者切切实实当作“上帝”的原则，在郑州率先建立起完善的售后服务体系。
同时，注重和社会各界及政府的关系，并结合自己特有的广告策略，积极地进入了这个市场。
首先、通过庆祝“五一劳动节”的契机，TCL在《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。
该广告的主题词是：
“劳动者最光荣，劳动者最幸福！
”广告词中说：
“我们愿意永远给消费者提供质价惠的产品，我们愿意用自已诚实和辛勤的劳动，为社会广大劳动者提供完善的服务。
”
该广告的实质是突出对消费者的尊重，对劳动者的关怀，并对产品及服务做出了保证。
“质优”是展示给消费者的事实，而“价惠”则通过优惠展销活动具体地体现出来。
他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位，步步为营、层层递进。
结果，1个月不到，消费者已经从充满特色的广告中认识了TCL王牌彩电。
随后，《郑州晚报》又刊发出“TCL王牌彩电为何魅力无穷”的广告。
为了给人以深刻的印象，他们用较大的字号列出了一个公式：
TCL=质优十价惠十服务。
然后用小字号分别加以解释，其中最为关键的是描述了质优的铁证：
“现售开箱合格率99.8%，现售换机返修率0.8%”。
真实的数据必然使消费者怦然心动，而让消费者动心就达到了广告所要的效果。
虽然看似平淡，但实际上已经突破了销售淡季的封锁。
之后，TCL又在《郑州晚报》刊登了一个通栏广告，标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。
毫无疑问，质量的保证是“定军”的必要条件，而对后续服务的承诺则有利于稳固已有阵地并扩大战果。
在广告之前，TCL征求了广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务和售后服务等问题进行了调查。
其实质在于让人们对其产品的质量和服务给出一个定性评价。
这次广告公布了具体调查的结果，将TCL产品的一切都展示给消费者，以至于被人称为“穿着短裤跳舞”。
但正是这种没有掩饰的“跳舞”让消费者感受到TCL产品“肌肉的力量”和“青春的话力”。
不仅如此，所有刊登的广告都必不可少地附注了维修站的电话号码及售后服务的传呼号码，从而向消费者表明，TCL的服务是实在的，态度是真诚的。
TCL郑州公司正是凭借着强烈的自信心和过人的勇气做好了这些小事，而胜人一筹。
此外在销售点散发宣传品，是TCL郑州家电市场的首创。
它可以对消费者的购买欲望形成有力的刺激。
现场的宣传品包括产品介绍和广告缩印件。
TCL产品的质量如何，售后服务如何，消费者从中可以一目了然。
在开拓市场的过程中、秉持总公司“创新”的理念，郑州分公司提出了被称作“豆腐分割理论”的崭新营销观念。
该理论认为，单个市场对一种产品的消费总量有一个标准基数，如果基数相当于7.5公斤豆腐，那么，其中5公斤将属于旺季，而2.5公斤属于淡季。
TCL人看好的正是后面的2.5公斤。
春季，是其他竞争者处于休整期，最为放松的时候，TCL人认为充分利用这一时机，可以花费较少的财力和人力即达到较为轰动的效应。
如果把这个财力和人力的花费假定为C级，那么，TCL王牌彩电刚一上市几个月就销出了几千台，大致占了2.5公斤豆腐的两公斤。
而其他几家共切去了约0.5公斤，每家不过几市两。
通过春季营销，可以使TCL王牌彩电的印象在消费者心目中达到A级水平，并将一直延续到旺季的到来和结束。
其他厂家如果想在旺季夺回市场，那就必须花费远大于A级的财力和人力。
而TCL王牌彩电却只需用B级或C级的财力和人力便可保持优势，再稳稳地切到两公斤以上的豆腐。
这样，7.5公斤豆腐就被他们巧妙地切去4公斤左右。
“豆腐分割理论”充分显示了TCL营销理论的成熟性。
3.开拓农村市场与“100-1=0”
中国的农村人口占绝对优势，随着经济的发展，广大农村的消费水平也不断提高，对彩电等大件耐用商品的消费能力日益增长。
就河南而言，既然重视河南市场，那么就不能不重视河南的农村市场。
在清楚地认识到这一点之后，TCL开始瞄准了农村这个巨大市场。
1997年，TCL集团郑州分公司在平顶山市推出了轰动一时的“TCL王牌97巡回服务春雷大行动”。
在该活动中，他们先后下开封，转商丘....。
.向全省17个地市及各地市重点县展开营销攻势。
在具体操作上，它们首先在当地媒体上打广告，做好前期铺垫工作，然后以点带面，以线带面，利用现场咨询服务和游行车队实施立体轰炸。
在所有这些营销活动中，TCL走的是一条以售后服务为主攻重心的情感路线，这意味着中国彩电行业的营销主题开始由简单的价格战转向更高层次的服务战。
它也标志着以后几年中国彩电业的市场竞争主题转向了人心和品牌的竞争。
这一战略最有代表性的描述是TCL“100—1=0”的观念。
TCL总裁李东生先生有句座右铭：
“100—l＝0”。
它的意思是说，消费者对公司产品99%的满意是不完整的，很可能会因剩下的1%的不满而使企业的信誉毁于一旦。
TCL郑州分公司认真的领会了这一公式的含义，不断通过售后服务去抢救剩下的l%。
在一篇广告中，他们说：
“世上做事就怕‘认真’二字，TCL人最讲认真”。
“认真”的具体体现是他们与《质量时报》社、郑州市消费者协会和金水区技术监督局合作，做了一次详细的用户情况调查，并把调查结果公之于众。
售后服务是这次调查中的重要内容。
调查表明：
90%的用户认为他们的服务时间“快”，92%的人承认他们上门服务，95%的人认为他们的服务态度很好，90%的用户认为他们的服务技术“高”。
通过挽救1%的漏洞，保证了消费者对TCL王牌彩电的l00%满意度。
TCL所做的努力是物超所值的。
在短时间内，TCL王牌大屏幕彩电就先后被河南省工商局、省技术监督局、省消费者协会推荐为“消费者信得过产品”，被郑州市消费者协会评为“商品质量、售后服务双佳企业”。
TCL彩电能够在河南一炮打响，并获得成功，归根结底在于TCL敏锐地洞察到当时竞争的重点将是品牌形象，而树立品牌知名度和美誉度的最佳途径便是搞好售后服务。
况且先前的彩电价格战已使许多消费者超前购买，因此服务工作就显得更加重要。
通过服务，可以充分赢得人心，从而在营销中较容易打动消费者。
4.郑州分公司网络营销创新
由于我国正处于市场经济的初级阶段，在区域市场开拓和推广方面没有现成的经验和理论可以借鉴，因此，郑州分公司把总公司企业精神中的“创新”作为市场推广的基础性工作。
（1）郑州分公司成立后，确立了中心城市引爆，然后辐射农村市场，以零售带动批发的有计划市场推广策略。
在具体实践上：
首倡“名品进名店”，以抢占零售市场的制高点。
根据这一原则，该公司在郑州的几大商场设立了TCL展品岛，推出立体展示。
同时也设立专职促销员，有针对性地向顾客宣传TCL的产品。
（2）郑州分公司提出了人才本土化观念，并对集团决策产生了—定影响。
（3）郑州分公司提出了独具特色的“豆腐分割理论”。
（4）开展极具个性化的广告运动。
注重和当地的区域文化优势相结合，从而创造出许多富有个性和内涵的广告创意。
（5）重视在农村市场推广工作。
（6）充分解决营销网络的自给、自养，掌握市场主动权。
郑州分公司在网络内部最早设立了专卖商场，其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场，并较早建立起独立于公司的郑州文化路专卖店。
在综合业务方面也积极探索经营模式，努力开拓新的经济增长点。
三、点 评
可以看出，营销网络已成为TCL巨大的财富优势。
在近30个省、市、自治区，TCL都建有自己的分公司、售后服务机构和经营部，并因此获得丰厚的市场回报。
TCL网络营销的先进性主要表现在：
首先，强烈的市场导向。
TCL营销网络从诞生之日起就具备强烈的市场观念，这是目前许多企业仍未能解决的问题；
其次，直接面向终端商。
自1997年构建营销网络开始，TCL就砍掉了大户批发商，解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的矛盾，扫清了很多企业发展过程中一个瓶颈，使得TCL的销售规模不断攀升；
第三，速度意识。
“以速度打击规模”是TCL的名言。
TCL分公司在各个区域灵活机动地应对市场，常常令对手措手不及。
这架高速运转的机器，曾被誉为“超级游击队”；
当然，TCL网络营销的模式也井非十全十美，其中最惹人关注的就是成本问题。
另外TCL过多的授权也导致企业战略上的缺陷，制约着企业的进一步发展。
所以，进入新世纪以后，TCL为适应市场状况与企业发展的要求，开始进行主动调整，将营销网络适当收缩，并裁减冗余人员。
有人因此认为，TCL过去的成功是个特殊的例子，而现在将不再拥有原先的那种机会。
但事实上，很多企业仍然在为自身营销网络所存在的问题而倍感困扰，即使在国内最市场化的家电业，尤其白色家电和小家电更是如此。
实际上，TCL当年所遇到或解决过的问题，至今仍然是许多著名家电企业的心头大患。
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