建船出海全面管理.docx

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建船出海全面管理

建船出海　全面管理

——清华紫光文通信息技术

有限公司调研报告

一、清华紫光文通信息技术有限公司概况

1、公司历史沿革及经营概况

清华紫光文通信息技术有限公司是清华紫光股份有限公司的主要控股公司之一，公司总注册资金为2000万元人民币，以清华紫光股份有限公司、北京清华大学企业集团及科学技术部高技术研究发展中心为股东重组设立。

2001年营业额在1200万元左右。

公司是为推广应用清华大学电子工程系的科研成果——“863高科技计划”信息领域多字体印刷汉字自动识别技术，于1992年由清华大学电子工程系领导牵头组建，并由丁晓青教授任主要负责人而成立的集科研、生产、销售一体化的高新技术企业。

紫光文通长期致力于TH-OCR的研究与开发，在国内市场占有率达65%以上，该研究成果的技术指标之一识别率在99%以上。

其产品系列包括多体汉字识别、汉英混排文体识别、多文种印刷、手写全能文本自动识别、票据识别、表格识别、身份证识别、名片识别、车辆号牌识别和网络OCR的推广及应用。

2、公司的组织结构

紫光文通公司规模虽然不大，但五脏俱全，公司设立有开发部、销售部、市场部、商务部、产品部和质量部。

作为职能型组织结构的典型，公司组织动作运行基本良好。

其组织结构概况图如图6－1：

3、公司的业务流程

公司的业务流程基本上遵循由开发部→产品部→销售部→市场部→商务部→质量部的过程。

在整个业务流程中：

开发部负责新产品的开发、测试和试用，是新产品的诞生地；产品部负责组织牵头、立项，根据从客户、渠道销售人员等信息源掌握信息，制定整体销售规划；销售部主要负责产品的直接销售；市场部负责市场调查和根据市场反馈进行信息分析；商务部在签定合同后，负责执行货款的催讨、公司借款、商标注册（与产品部接口）等工作；质量部严格执行质量监督职责，按照IS9000要求，从需求→立项→设计→测试→验收等环节进行控制。

二、公司管理现状与存在的问题

1、内部矛盾存在，竟合机制不完善

紫光文通公司高层的任务是要设计出一条企业发展道路，以及一套竞争合作机制，营造一个融洽的工作气氛。

而有一段时间企业内部出现“找平衡、立山头、搞宗派”的现象。

公司的管理层为了给自己升迁创造一两个有力的砝码，联合一些部门的领导搞小团体、小势力，在很大程度上造成了公司整个流程中的滞流环节的出现，由于出现的责任推诿、故意延迟等现象是在公司的管理层，因此对整个公司员工层面造成了严重的负面影响，影响了公司正常的经营活动。

公司的内部矛盾的存在，成为影响公司稳定发展的一个重要因素。

公司内部的钩心斗角，很大程度上源于“竟合”机制的不完善。

日本学者提出的竟合机制，是指公司外部或公司内部存在的竞争与合作的关系。

这种关系的平衡有助于企业准确定位、员工科学定位，找到自己的位置；在帮助别人的同时，自己也能够获得应有的发展。

另外，公司在招收员工时，有一些是亲朋好友的关系员工，造成了管理变成了难管，在一定程度上影响了员工的工作情绪。

管理层与员工之间的沟通能力要加强；管理层和大家主动沟通，以增强亲和力，这对于公司发展有益无害；还有，要体现管理制度的规范性。

作为知识型的高科技公司更要在制度和人情两者之间取得较好的结合。

2、国有性质，缺乏活力

集团的国企性质在很大程度上使得公司不想做、不该作的事都无法摆脱。

公司通常的社会应酬、会议比较多，使得在一定程度上，公司的经营管理受到了分散。

目前，政企分开、权责分明、科学管理的风尚在国家政策层面，确立了许久，但是在执行层面上始终把握得不好。

紫光文通的国企问题，影响到了企业的活力。

因此，改变原有的状态势在必行。

拓展强化业务市场、明确产权、确立利润分享机制将有利于增加企业活力。

要从市场开拓上确立与紫光的产品进行捆绑式销售，细化产品市场、行业市场拓展深化技术合作工作。

继续加强捆绑销售，与厂商合作确立价格与服务的需求，在零售业务上继续借用紫光的渠道，并对北京周边对代理进行支持与外地分公司统一进行结算。

3、激励方面缺乏灵活政策

公司在激励方面缺乏灵活的政策，主要是采取奖金的形式（虽然是非最重要的）。

激励方式上过于单调、形式上死板，不利于人力资源的优化。

可以采取物质激励与精神激励相结合、短期长期相结合，像以基本工资+绩效奖金+考核增值金等短期激励；经理人期权、员工持股等长期激励方式。

进一步加强公司人才储备，辅之以积极向上的企业文化，使员工得到全方位的激励，强化激励效果。

挖掘清华的其他的资源，比如清华的背景（电子系有30多个博硕士）能为员工提供更多的培训机会和成长平台。

将会更好促进人员的发展。

4、财务能力较弱

财务作为公司的一把双刃剑，把握好财务管理才能是公司发展有序，增值顺畅。

紫光文通公司的财务功能较弱，实行集团大财务，集团统一进行结算；公司管理主要是行政管理，利用集团现有的体系，尽管可以借用集团在企划宣传、客户资信等方面资源，但是在根据公司自身的特色进行日常管理时，财务的灵活运用成了问题。

5、缺乏核心自有产品

围绕市场渠道来运作，紫光文通有许多经验。

原来主要做扫描仪，曾作到全国第一。

但简单上规模是不够的，比如扫描仪2000年、1999年、1998年的赢利相差无几（同比销售量增长1.8倍），原因在于没有核心的技术，仅靠简单的复制是远远不够的。

国内IT企业在作好渠道文章的同时，必须着力塑造企业的核心竞争能力。

公司的核心资源OCR源码掌握在清华大学电子工程系手中，公司仅负责产品化、商品化的过程。

还有通过技术合作进行的其他产品销售，都是别人做产品，授权联合开发，进行license模式服务，如紫光的IT、环保和生物制药等公司。

这样不利于公司长足发展。

在知识经济时代，如果没有自己的真东西，一味的跟着别人后面跑，必将是没有出路的，企业的成长发展都将受到阻碍。

应该变“借船出海”为“建船出海”，增强企业核心竞争力。

三、进一步提升公司发展水平的理性思考

1、导入智本管理理念

智力资本管理的应用可以为企业创新创造有利的条件。

智力创新是一项特殊的实践活动。

从事创新的企业中的企业家、技术开发人员、生产工程技术人员、生产工人、销售服务人员、经营管理人员等，都是具备一定知识的创新实践者。

由于企业智力资本管理的应用和创新的需要，迫使创新的所有参与者学习和掌握创新项目的有关知识。

企业家要学习或者掌握管理技术原理、管理技术的发展动态。

技术开发人员要学习技术创新项目的有关先进技术理论和技术原理及其技术发展的动态等，并且要掌握技术开发的一般理论生产工程技术人员要学习和掌握该技术创新项目再生产过程中进行生产的各种工艺技术理论及操作理论。

经营管理人员在新的生产技术体系中进行生产经营活动必将遇到新的问题，因此也要求掌握更多的管理理论、方法和经验。

导入智本管理在企业内部建立以知识的运用和创新为机制的管理体系。

在公司内部建立知识源开掘体系、知识库共享机制、信息资源增值体系，从而使公司的人力资源结合知识管理、智本管理的理念，促动公司经营业务的整体拓展。

对于公司的人力资源要进行知识化的有效增值管理，加强员工的知识培训，主要包括对员工基本文化素质的培训、员工专业技术培训、员工岗位素养形成的培训和先进经营管理意识导入的培训。

通常采用内训外训相结合，阶梯上升的培训手段。

从而言之，通过提升公司整体的智本管理水平能够有效的解决公司内部产生的诸多矛盾。

由于员工素质的高低直接关系到员工在日常的经营活动中的表现，因而是员工内在产生知识动力、提升员工素养是极为必要的。

2、加快科技成果的转化速度

通过对管理技术与市场技术相结合的方式，加快科技成果的转化速度。

可以将高校研究院所的科研成果，通过合作开发、联合投资等方式进行合资合作，有效提高科技成果的可实用型转化速度。

先进的市场技术与管理技术是推动企业发展的两个车轮，两者缺一不可，没有先进的管理技术，即使有了先进的市场技术也没有办法发挥它的应有功用。

对于紫光文通公司来说，在科研生产管理方面实行“一个流”的现场管理，是人流、物流、信息流有序流动，将项目信息、项目人员、项目需求物资等有效统筹。

可以减少浪费，最大限度地发挥集约的效能。

在质量方面，建立质量管理体系，尽管公司的主要经营项目是信息技术、高新科技产品，但是在整个的商品销售服务的过程中应该时时刻刻体现高质量的服务意识和高效率的服务效果。

这也是广义的质量管理概念中重要的一部分。

就市场技术而言，应该通过实施以市场策划为先导的市场开发机制，结合管理的实际操作，通过调研、策划、审核、批复、最终实施以及效果反馈的流程，真正意义上实现市场拓展的有序和高效。

可以借鉴清华同方科技孵化器的有效尝试，发挥紫光文通在高新科技领域的既有优势，促进科技成果的高速转化。

3、加强自有销售渠道管理

市场营销渠道实施产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，也称作贸易渠道或分销渠道。

市场营销渠道的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。

它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异、所有权差异等。

市场营销渠道的成员参与了如下的市场营销流程：

首先是信息，收集并分发关于营销环境中现有的和潜在的消费者、竞争者以及其他影响者或影响力量的信息。

其次是促销，发展和传播有关维系营消费者而设计的产品和服务的富有说服力的信息。

再有是谈判，达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权的转移。

还有订购，通过市场营销渠道成员，将消费者的购买意图传递给制造商。

再者是融资，收集和分配资金，供市场营销渠道的不同层次工作所需。

最后是承担风险、物流环节、付款和所有权流程。

这些功能和流程是按照市场渠道成员实际发生的次序排列的，因而只有控制好市场营销渠道的各个功能因素，才可以有效地进行销售渠道的管理。

目前，紫光文通公司的弱势环节在于促销和谈判，因而要在这两方面进行强化管理。

一个明确顺畅的销售渠道建立以后，才能够有利于公司各项产品销售业绩的增加和公司规模的扩大发展。

4、加强财务管理

可以在内部建立一个科学的财务管理中心，以资金管理为重点，实行“三统一分”的财务管理体制，即统一财务机构职能、统一资金管理与协调、统一财务人员配备、与集团形成相对独立的分别核算；同时，对公司实行全面的预算管理，使公司的购销比价管理做到始于预算、终于结算，物流与资金流同步控制。

另外，还要着重控制好资金的输入、输出环节，对资金收支的情况进行分析、登记、管理和核算，对各项经济活动实施会计监控，规范现金往来管理，避免应收、应付款不合理滞欠，把住资金的双向关。

在市场经济条件下，按照市场倒推成本，即市场价格目标利润前提下的成本，作为财务管理的成本基础。

必须建立、健全成本、效益指标体系，并要层层分解指标，人人分担指标。

只有这样才能够规范财务的管理职能，节流开源。

同时还要对财务人员进行定期的培训，强化财务知识，并通过公司的信息渠道让全公司的人，贯彻财务知识和履行财务制度。

5、培育发展核心产品

利用紫光文通长期致力于TH-OCR的研究与开发成果，开发、推广其系列产品，包括多体汉字识别、汉英混排文体识别、多文种印刷、手写全能文本自动识别、票据识别、表格识别、身份证识别、名片识别、车辆号牌识别和网络OCR。

并将这些产品一举市场需求进行重新设计，形成公司的核心产品。

产品是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西。

在公司培育发展黑新产品的时候，应该注意发展产品的五个层次。

最基本的层次是核心利益，也就是顾客真正要购买的服务或利益；市场营销人员接下来需要把核心利益转化成一般产品，也就是产品的基本形式；产品的第三个层次是期望产品，也就是购买产品时期望的一整套属性和条件；产品的第四个层次是附加产品，也就是产品包含的附加服务和利益，从而把一个公司的产品和其它公司区别开来，就好比出售软件后的维护和升级服务；产品的第五个层次是潜在产品，也就是此种产品最终可能的所有增加和改变。

由此看来，把握产品的五种层次属性有助于公司培育发展适合市场需求的核心产品，配合公司的整体发展战略，促进公司的长足发展。